企业招聘中岗位与胜任力匹配模型研究

企业招聘中岗位与胜任力匹配模型研究

招聘是组织人才的重要组成部分。成功的协会对公司的未来发展做出了前所未有的贡献。对大多数企业而言,在费用、资源有限的条件下吸引、保留出色的人员需要从招聘环节开始重视。建立企业与所招聘员工相互适应的匹配模型,能较准确地衡量申请者的应聘优势,揭示其与岗位的匹配度,进而实现人尽其才,才尽其用。目前,国内外对于招聘策略的研究主要集中在两个方面,首先是以对招聘资源所提供的高绩效员工为研究对象,确定招聘资源与高绩效员工之间的关系。第二是对吸引应聘者的诱导机制研究,即组织如何利用自身的竞争优势或独特的吸引因素,确立哪些职位候选人是要吸引的关键顾客,制定有针对性的和吸引力的因素。本文的招聘策略属于第一方面,试图通过匹配理念完善企业的招聘策略。一、匹配概念和招聘策略的设计(一)特殊能力要求的员工分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距,确定组织所需人员的数量、质量和所需员工特殊能力要求。例如,西门子公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力资源规划以及企业未来发展战略确定,人员质量和所需员工的特殊能力要求通常由企业岗位人员需求平衡表来确定(如图1)。(二)岗位与胜任力匹配模型胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次,也可按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力,以及指导和培养下属的能力;基本胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性;专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建,以及流程设计和管理控制能力。在实践中,任何岗位都需要合适的人来匹配。Kahaneman和Tversky(1979)的新期望理论指出,招聘的初步筛选应主要关注员工知识、技能与职位的匹配,即岗位与人能力的匹配,强调员工的硬技能(如图2)。相对于岗位要求,能力过高或过低都不合适,所以有必要构建岗位与胜任力匹配模型。图3中,10个指标赋值均为5分,每个岗位所需的要求均有差异,其中红线部分为某岗位的分值,蓝线部分为某员工能力的分值,企业在具体招聘时可以进行操作匹配,将合适的人安排在合适的岗位中。例如,在世界500强企业的招聘中,西门子就设有“人才胜任力模式”,并界定了选人要考虑的三个角度:知识标准、经验标准和能力标准,在招聘实践中以这三个标准为准绳衡量人才。花旗银行则以现代人才测评技术以评价中心为核心,采用多种技术、聘请多位专家对候选人的综合胜任力情况进行多轮测试,逐级淘汰。针对一般人员和管理人员、操作人员和技术专家都有不同的技术。公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标,建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“胜任力模型”,形成公司招聘策略的核心。宝洁公司的人才测评包括解难能力测试、英文测试和专业技能测试三个部分,在一定的标准化面试流程下,人力资源部将更侧重于考查应聘者的诚信、素质和能力,而用人部门则将考查重点放在应聘者的专业知识和工作经验上。(三)企业文化、设施与个人的匹配理想的招聘首先要有理念牵引、文化导向,并贯穿体现在招聘全过程中。招聘环境、招聘设施和招聘者都是传递企业文化信息的重要载体,影响求职者对企业的判断和定位,所以招聘环境和设施应能诠释企业文化,招聘者应是企业文化的实践者,通过言行对应聘者产生一定的“文化视听”刺激效应。企业在招聘后期应强调员工的内在特征,关注其价值观及个性是否与企业文化相匹配,努力实现二者的融合。企业文化与个人的良好匹配是招聘的基点,企业应通过一些招聘策略为有效招聘提供保障(如图4)。索尼总裁曾经这样说:“我们招聘员工不是单靠人力资源一个部门去抢去夺,而是更靠‘SONY’的文化。我们所要做的,就是加强大家对索尼的了解,让大家喜欢索尼,让人才被索尼的文化吸引,然后把人才的心也吸引过来。”(四)企业与员工间的心理匹配关系一般认为,企业和员工之间存在形式上的契约关系和非形式上的契约关系,形式上的契约关系一般如经济关系等,非形式上的契约关系可以称之为心理契约。心理契约实际上是一种特殊的期望,虽然无形,但又如经济契约那样真实存在。企业和员工心理的匹配能留住员工的心,好像员工与组织之间的心理纽带,影响着员工的态度和行为。员工与企业间心理匹配的建立始于招聘环节,发生在招聘活动开始的个体与组织的初次接触是彼此心理磨合的第一步。为此,企业在招聘开始阶段要关注两方面任务:1.传递真实信息2.结果主要表现在用人部门与招聘期间在实际工作中,很多单位的招聘工作仅由人力资源部单独承担,难免出现招聘人员所做的承诺不能在未来的工作实际中兑现的问题,即使用人部门有所了解,也可能会出现“踢皮球”现象。为明确应聘者的工作内容和职业发展,用人部门应直接参与招聘全过程,增加承诺实现的分量及企业留给应聘者的整体统一的印象。比如,丰田公司以招聘最优秀、最有责任感的员工为目的,建立了“全面招聘体系”,并按照标准化、程序化的模式进行招聘,从而大大强化了员工的心理契约。二、应该注意的问题1.企业战略确定企业应充分认识到人才是企业发展的关键,设定良好的职业发展远景。根据企业战略确定核心竞争力、核心岗位及所需岗位能力,结合企业文化及对企业现在岗位人员进行分析,确定理想职位目标候选人;实行良好的工作环境并持续不断地开发建立企业的诱导机制,促使招聘策略最大限度为企业目标服务。2.核心企业建立内部员工推荐制度企业可考虑建立广泛的人才输送渠道,如与国内外猎头公司、招聘公司建立了业务关系,在知名院校里建立了校园奖学金等,建立内部员工推荐制度,以及欢迎辞职的优秀员工重新返回企业等。当然,一些快速发展的企业也可综合外部招聘与内部培养。3.完善招聘系统的管理迅速变化的企业环境对于人才要求的时效性非常强,企业人力资源部应积极丰富人才库,适时发布岗位需求信息,提高对用人部门的响应速度。通过分析企业目标、竞争环境、企业文化,根据理想目标职位候选人匹配的特点,因地制宜,因时制宜地完善人才库管理。最后,在招聘过程中,针对企业自身情况采用有效的人力资源匹配测评技术,让真正接受企业价值观、想为企业做贡献,并有高成就动机和胜任力的人员进入企业,避免以后因员工违约而给企业带来损失,降低员工流失率。企业应真实客观地介绍自身发展现状(包括有利的和不利的信息)、劳动合同的主要内容、职位和职责以及工作的具体要求等让应聘人员对未