基于胜任力的人力资源管理

基于胜任力的人力资源管理

1973年，美国著名的心理学家c.mecurel在《美国心理学杂志》上发表了一篇题为《测量成就的本质而不是智力》的文章。近年来，许多公司将成功的质量特征模型作为人员、人际关系、人际关系和人际关系的参考。招聘管理作为企业人力资源管理的子系统,通过招募、选拔、甄选等一系列的科学规范活动来系统、持续地提高企业素质,增强企业活力,以及提高效益。胜任力素质特征模型是一种衡量应聘者的关键工具,因此,对企业人力资源管理者而言,构建一套科学合理的胜任力素质特征模型是有效实施员工招聘的前提。一、任务力素质特征模型(一)胜任力的含义及特征胜任力,国内也有称作胜任特征、胜任素质、胜任能力或胜任资质等,国外称作competency或competence。国内外学者对胜任力所给出的比较有代表性的定义,最早是哈佛大学心理学家麦克利兰教授在1973年提出的:胜任力是指“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。Klemp在1980年提出“胜任力是一个人能够有效地或者出色的完成工作所具有的内在的基本特点”。RichardBoyatzis把胜任力界定为是“指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征,它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等,任何与有效或杰出的工作绩效相关的个人的特质、特征以及技能都称为胜任力”。Spencer给出了一个较完整的胜任力定义,即“胜任力是指与参照效标有因果关系的个体的深层次特征”。在企业中,一个广泛被人力资源专家接受的定义是:“影响一个人大部分工作的一些相关的知识、技能和态度,它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。就整体而言,尽管这些定义在表述形式上各有不同,但普遍认为胜任力应具有三个重要的特征表现:一是区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众和绩效平平的胜任特征;二是基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征;三是变革胜任特征,即管理者和员工一般比较缺乏的有待提升的胜任特征。(二)企业文化建设过程中员工个体的影响胜任力素质是一个个体概念,由表层素质与深层素质两个部分构成,表层素质容易识别和考察测评,包括知识和技能水平;深层素质是难以识别的素质,包括态度、价值观和自我形象等,真正决定个体工作绩效的不仅是表层素质,更重要的是深层素质,如果个体深层素质与企业文化所倡导的价值观、信念和行为方式相吻合,则员工个体能力能够凝聚乘数效应,产生良好的绩效。胜任力素质模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和,它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。胜任力素质特质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析的结果,胜任力素质特征模型主要回答了两个问题:完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么,以及哪些行为对于工作绩效或获取工作成功来说是具有最直接影响的。二、职高生智能力的相关研究IQ(IntelligenceQuotient)指智力商数,一种表示人的智力高低的数量指标。是德国心理学家施特恩在1912年提出的,表示心理发育的成熟程度,是智力年龄被生理年龄相除而得出的商数;是一种平均值,这一平均值反映某人在所有不同测验中的一般表现的大致情况。智商越高,表示越聪明,高智商的人,总是闪烁出他智慧的光芒,但高智商≠天才。我们一般所指的智商实际上只是学习知识时所显示出来的学习能力,可谓之“学业智商”,然而随着学业结束进入研究领域,取而代之的评价标准是“创造力”。人们意识到,智力在人生的作用方面过去价值估计偏高,实际上,对一个人、特别是对职业经理人的成功、取胜不仅是只有高智商,还应该有其他因素,就是情商和团商。EQ(EmotionalQuotient)指情绪商数,又称情绪智力,表示人的情绪管理能力高低的数量指标。是自1995年起在国际上流行的一个心理学名词,起源于美国哈佛大学著名心理学家戈尔曼撰写的《EQ》一书。是近年来心理学家们提出的心理健康新概念,是与智力和智商相对应的社会对应物。情商是复杂的,是指一种挖掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键性品质。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。这在很大程度上是因为它的衡量标准是一些相当不明确的变量——其中包括与同事的相处与合作。TQ(TeamQuotient)指团队商数,表示人的团队运作能力的数量指标,在众多组织中,工作任务的完成必须依赖团队力量的现象越来越频繁。团队是对企业组织结构的职能进行拾遗补缺以及创新激活的群体,它着力协调解决企业内同一组织层面的结合部之间的空白点、盲点问题以及着力解决影响企业内部有序运作的难点问题。员工个人的成功除IQ和EQ因素外,其是否有上佳的团队协作能力也显得日益重要。(二)企业个人心理能力培养在“3Q”基础上,胜利力素质特征模型还应针对不同层级岗位和所在企业的实际情况,分别增加其它个性化素质项目,建立学习能力、沟通能力、应变能力、责任心、协调能力、执行力、远见卓识、文化塑造等企业个性化素质项目。考虑到人员素质评估的效率和效果,每种类型员工的招聘过程中要考察的素质项目不宜过多,一般以2项为宜。三、管理岗位层级一般而言,企业岗位可分为基层一般岗位、基层管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位四个层级。招聘不同层级岗位的员工,要求关注不同的素质。(一)员工流失量—IQ在各层级岗位的表现基层一般岗位表现为逻辑思维,指思维的条理性和逻辑性。逻辑思维可通过瑞文推理测验问卷进行测评。通常需要用同一套瑞文推理测验问卷建立本企业员工逻辑思维的常模,以便衡量应聘者处于本企业员工平均水平之上还是之下。基层管理岗位表现为分析思维,指思维的深刻性和洞察力。公司可结合所在行业的业务与管理实践编写多个案例分析题目及评估标准,对应聘者进行测评。中层管理岗位表现为创新思维,指思维的宽广性和纵深性。纵深思维可通过想象简单符号的多种含义、两件不同物品的多种相似特征,为未完故事构思别致的结尾等方式来测评应聘者创新思维的发散性、联想性、求异性等不同侧面。高层管理岗位表现为策略思维,指思维的博弈性。策略思维可以通过公司经营活动中的风险决策案例测评应聘者决策行为的策略性。(二)情绪管理和人际理解基层一般岗位表现为自我认知,指自我情绪状况的感知和察觉。自我认知素质可通过对照应聘者自我性格描述和人格问卷调查结果进行测评。基层管理岗位表现为情绪管理,指情绪控制性和自我激励性。情绪管理可通过行为面试方式进行测评,侧重考察应聘者在面对某次真实的失败事件时,如何反应、如何行为以及最终取得了什么成效。中层管理岗位表现为人际理解,指对他人情绪的理解性和预测性,可通过人际理解力问卷进行测评,了解应聘者对他人的倾听和理解程度。高层管理岗位表现为人际关系,指处理外部关系和建立人际资源的能力,可通过多方面的背景调查,了解应聘者的社会人际网络对本公司业务和管理活动的支持力度。(三)团队激励和团队建设方面基层一般岗位表现为团队合作,指对团队目标的明确性和团队活动的参与性,可通过简单的管理游戏(如小组拼图、蒙眼三角形、交通堵塞等经典小游戏)测评应聘者的团队合作力。基层管理岗位表现为团队激励,指对团队伙伴的鼓励和帮助意识,可通过行为面试方式,考察应聘者在原单位或学校对同事或同学在某具体事件上的鼓励和帮助行为及达成的效果。中层管理岗位表现为团队建设,指优秀团队的管理和塑造性,可考察应聘者团队建设的理论认知功底、成功塑造团队的真实经历、引导团队适应公司变革的亲身经验等。高层管理岗位表现为团队整合,指协调多个团队共同指向公司愿景,可考察应聘者在原单位带领多个团队的经验、整合多个团队的能力、在公司层面综合运用人力资源的策略等。(四)企业员工流失评价基层员工:“3Q”+学习能力+沟通能力。学习能力可通过结构化面试方式提出某一全新学习任务,考察应聘者的学习主动性、规划性、持续性以及成效性;沟通能力可观察应聘者在面试自述及问答过程中的流畅性、条理性、准确性等。基层管理者:“3Q”+应变能力+责任心。应变能力可通过压力面试题目(如当场指出应聘者的某项不足)进行评价;责任心可通过提问应聘者如何处理与现所在单位解除劳动关系、如何考虑岗位接替人选、如何做工作交接等进行评价。中层管理者:“3Q”+协调能力+执行力。协调能力可通过无领导小组讨论方式,评价应聘者在面对团队成员不同意见和观点时,如何综合协调、民主集中以及解决问题;执行力可通过行为面试方法评价,提问应聘者在原单位面对直接上级下达的一次困难较大任务时的情景、行动和结果。高层管理者:“3Q”+远见卓识+文化塑造。远见卓识可通过提问应聘者对本企业所在行业的业务发展、战略规划、管理控制等方面的看法,考察其是否具有独到见解;文化塑造方面可考察应聘者的企业文化认知水平、塑造方略以及主持文化变革的经历和经验等。由此,构建的员工招聘胜任力素质特征模型将以“3Q”为主体,形成了4x5的结构,即四个岗位层面、每个层面包含五项素质项目。企业员工胜任力素质的这些特点将成为模型开发与应用的基础和前提,企业应依据员工胜任力素质的这些特点开发出与企业相匹配的胜任力素质特征模型,并适应这些特点使用模型,使模型能够适应企业各个岗位的招聘需要,帮助企业招聘到适合的人才,并使之成为新员工管理的有效工具。四、胜任力素质特征模型与员工首先,如何界定企业的核心竞争力、发展战略和企业文化对员工要求的问题。心理学研究表明,很多心理特征往往具有负向关联性,比如说沟通协调能力与诚恳踏实,敢于冒险与组织忠诚度等。在现实生活中,每个个体都是一个矛盾的结合体,其身上的很多能力素质之间具有一定的矛盾性。而企业战略文化是有价值取向的,在实施胜任力素质特征模型时,企业面对如此众多的能力,如何进行取舍则完全取决于组织的战略文化导向。其次,如何清晰地界定优秀员工、普通员工、不合格员工的问题。胜任力素质特征模型强调利用标杆分析,标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具,否则无法有效地“测量”企业战略目标实现所需胜任力的尺度。但是,优秀、一般和不合格员工之间的区分并不是一个简单的问题。某些职位的绩优标准显而易见,指标易于获得,比较容易衡量且能确保准确性。而也有些岗位,高绩效、一般绩效及不合格绩效之间缺乏有效的衡量和区分工具,确定的时候需要从多个层面进行绩效评价,可能会更多地融入一些人为的、主观性的评价指标。此外,胜任力素质特征模型应用过程中时常会受到一些情景性和实践性因素的影响,如工作