组织结构与员工特质的契合一个权变理论的分析框架

组织结构与员工特质的契合一个权变理论的分析框架

一、注重个人特点,考虑组织结构根据现代组织员工招聘的“个人岗位匹配模型”，有必要将个人就业特征与职业发展的特征有机结合。只有这样，我们才能获得理想的人力资源管理体系结果。在这个模型中,组织结构的特点是一项重要的考虑因素。由于不同组织的战略、规模,拥有的技术和面临的环境不同,因而可以把不同组织的结构模式大致分为两类:一类是机械模式,其特点是僵化的部门制,高度正规化和集权化;另一类是有机模式,其结构扁平,正规化程度较低,信息自由流通,员工参与决策程度较高,即分权化。组织结构对员工绩效、工作满意度的影响非常大。有些人喜欢在有机结构中自由、灵活地发挥自己的才能;而有些人在机械结构中,也就是工作任务标准化程度很高,且任务比较明确时,绩效最高,工作满意度也呈现出最佳状态。因此组织在招聘员工时,必须考虑到应聘人的个体特点是否与组织结构相适应。比如,虽然由于越来越多的劳动力受过高等教育,与过去相比,他们更渴望工作具有内在的激励性,但我们也不能忽视这样的事实,即仍有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性工作,这些人希望工作对智力的要求低一点,能够提供一种安全感。另外,我们还不应该忽视应聘者其它方面的一些特点,比如,有些人喜欢独处,有些人则喜欢上司随时的指导;有些人对于控制跨度大的工作比较满意,而有些则希望能少承担分散决策带来的责任。所以,一个组织在招聘员工时应运用权变理论对待员工特质与组织特点的契合问题。当组织机械性较强时,则更应倾向于选择那些喜欢依赖地位较高的权威人物,喜欢用正规、具体的各种规则来指导自己的工作程序,并希望在工作中与别人保持正规关系的应聘者,因为这些人较适合在机械结构中工作;而那些官僚倾向低,对自主性要求高的应聘者则更适合在有机结构中工作。按照“个人/岗位匹配模型”的要求,从本组织结构特点出发来招聘员工有助于组织内部的稳定和员工工作绩效及满意度的提高,但这种招聘方法也有缺点:它易于形成员工的近亲繁殖并妨碍结构的创新。穿过组织结构特点的筛子进入组织中的往往都是当局认为合自己口味的人,这容易在组织内部形成千人一面的局面,不利于争论和发表不同意见,而这些都有害于正确决策的形成。并且,今天越来越多的组织面对的是一个动态的、变化不定的环境,这反过来要求组织适应这样的环境,适时做出组织创新。组织创新的动力从哪里来?一个重要源泉就是组织外部的、具有不同于旧结构特质的新员工。比如,在外部环境变化剧烈、顾客要求日益多样化、个性化,产品、技术更新加快的情况下,如果一个组织能够及时引进更多的全才而不是专才,把一些自主性强、敢于和乐于负责的人安排到组织权力与资源分配关系中的主导地位上,这些举措无疑有助于瓦解旧组织结构的惰性和惯性,有助于在组织中引入团队工作方式,并把原来的金字塔型结构变为扁平型结构,从而以更快的速度对周围环境的变化做出反应。二、招聘过程对组织文化的作用当组织逐渐成熟、开始制度化以后,它就有了自己的生命力,组织生命力的灵魂就是组织文化。文化在组织中具有多种功能:(1)它表达了组织成员对组织的一种认同感;(2)它有助于增强组织系统的稳定性,通过为组织成员提供言行举止的标准而把整个组织聚合起来;(3)它作为一种意义形成和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。组织文化一旦建立,组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用,其中组织成员的招聘过程可以保证组织雇佣的员工与组织文化相适应。组织招聘的一个明确目标是,识别并雇佣那些有知识、有技巧、有能力来做好组织工作的人。另外,谁能被雇佣,最终还取决于应聘者是否适合组织文化的要求。只有这样才能确保员工的价值观与组织价值观基本一致,至少与组织价值观的大部分相一致。另外,招聘过程的这种甄选机制也给求职者提供了一些组织的信息,候选人对组织有所了解后,如果发现自己的价值观与组织价值观相冲突,就可以自动退出候选人之列。因此,组织招聘过程是一种双向选择的过程,它允许雇主和求职者相互不匹配时终止他们之间的联姻。这样,招聘过程通过筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人,起着维系组织文化的作用。这种招聘过程有助于组织强文化的形成。所谓强文化,指的是组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。在拥有强文化的组织中,员工仍习惯于协调一致,通力合作按某一经营方向努力,这种协调性、积极性、组织性及统一领导会有助于组织业绩的增长。但与前文所提到的组织结构的稳定性有利有弊一样,强组织文化也有弊端,那就是如果组织文化所框定的员工的共同行为方式无法适应相应的产品/服务市场的环境需求,无法适应相应的资金市场的环境要求,那么这种强力型组织文化甚至可能导致明智的管理者做出具有破坏力的行为,这就会不断地削弱公司自身生存、发展的能力。所以,与组织结构一样,组织文化也要随着环境的变化而做出相应的变化。变革企业文化的途径是多种多样的,比如改变组织中最常见的故事、仪式、物质象征和语言等都有助于改变组织文化。但组织作为一种人的集合体,变更组织成员的个人文化观与其它因素相比就显得更为重要。日本管理学家野中郁次郎曾在他的组织知识创新理论中说,组织内知识的转化不仅仅只是“显性知识”向“显性知识”的转化(这种转化是通过对现有显性知识的组合实现的,具体表现为将显性知识系统化的过程。例如,在企业内部,中层管理者将企业的使命、经营理念等具体化为对员工行为的要求及新产品开发的技术要求等),它还是“隐性知识”向“显性知识”的转化(隐性知识的主体是组织成员,这种过程是通过外部化实现的,将个人的隐性知识总结、概括、表达为易于沟通的概念、理论、方法等,并对组织知识的形成与改变产生不可或缺的影响)。个人所具备的新的思考方式、新的指导方向都会成为组织知识丰富的来源;尤其是在遇到危机或困难的时候,这时组织传统的知识已不再起作用,及时地让新的员工进入企业就显得尤为重要。那么员工的进入会对组织文化变革产生怎样的影响呢?在进入组织之前,每个人往往带有自己的一套价值观、态度和期望,其中包括对将要从事的工作和服务的组织的态度和期望;新员工进入组织之后,就开始了碰撞阶段,或许招聘过程能够很好保证一部分新员工与组织文化相适应,但或许还会出现另外一种情况,组织文化的强大压力并没有使员工服从,员工仍在小范围内保留着自己独特的文化,这种组织内的亚文化既可能破坏组织的凝聚力和稳定性,造成组织成员无所适从,也可能成功地瓦解组织的主流文化而建立一种新文化。许多组织之所以能适应环境的变化成功地完成文化转型,都得益于新员工带来的新文化。哈佛商学院的约翰·科特教授研究发现,曾领导美国运通公司、英国航空公司、芝加哥第一银行、通用电气公司、尼桑公司等11个国际知名大公司成功完成文化转型的几位领导者的成长过程耐人寻味,给人启迪,这些领导人除了表现出卓越的领导艺术才能外,他们还