管理学名词解释

管理学原理名词解释决策与决策方法决策：组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程；古典决策理论：决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；行为决策理论：认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳；头脑风暴法：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议；名义小组技术：①选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息；②小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料；③召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。德尔菲技术：①邀请有研究或经验的专家参与决策；②提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料；③收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见；④反复多次，最后形成专家组意见。决策树：矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；第六章计划与计划工作1.计划：动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；2.战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；3.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案；第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型：及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力；2.企业价值链：包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动；3.成本领先：以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商；4.特色优势：选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求；5.目标集聚：选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务；6.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制；7.后向一体化：企业获得供应商权或加强对它们的控制；8.横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制；9.同心多元化：企业增加新的与原业务相关的产品或服务；10.混合多元化：企业增加新的与原业务不相关的产品或服务；11.横向多元化：企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务；12.市场渗透：提高现有产品或服务在现有市场上的份额；13.市场开发：将现有市场或服务打入新的区域市场；14.产品开发：改进或改变产品或服务而提高销售；15.战略联盟：与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；16.虚拟运作：通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包；17.出售核心产品：企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工；18.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力；19.剥离战略：企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动；20.清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；21.目标管理：①企业的任务要转化为目标；②上下各级统一起来制定共同的目标；③为个人制定分目标；④依据设定的目标进行管理；⑤依据分目标考核与奖惩；22.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来；组织设计组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；组织：两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体；组织结构：即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；专业化分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率；统一指挥原则：每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链；控制幅度原则：一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的；组织柔性：组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；组织经济：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率；权变的组织设计：以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统；帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位；企业生命周期理论：企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期；组织的部门化：按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥；矩阵型结构：由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构；动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式；组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次；职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权；直线职权：管理者直接领导下属工作的职权；参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；职能职权：由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权；职责：获取权力的同时必须承担起责任；集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。人力资源管理人力资源管理：管理者通过人力资源规划，招聘，甄选，培训与开发，绩效评估，薪酬管理等一系列活动，向组织提供合适人选，并取得高绩效水平和员工最大满足的过程；员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程；外部招聘：根据组织定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工：外部竞争优势：外部被聘者没有太多顾虑，可以放手工作；内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、只为更高的职务，以填补组织中由于发展或其它原因而空缺了的管理职务；解聘：人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策的行为时，组织裁减员工的过程；解雇：永久性非自愿的终止合同；培训：组织通过对员工有计划有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作；职前引导：应聘者一旦被录用后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；工作轮换：让员工在横向层级上进行工作调整；实习：让新来人员向优秀的老员工学习，以提升自己知识与技能的一种培训方式；离职培训：为了使员工适应新的工作岗位要求，而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训；管理工作轮换：在提拔某个管理人员担任较高职务之前，让他在一个较低层次部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用以及相互关系；非管理工作轮换：根据受训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的业务；彼得现象（彼得原理）：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次，因提升后不能保持原先的成绩而给组织带来效率的大滑坡；绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式的制度。组织变革与组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点，并据此对组织中的岗位、机构、结构进行调整，以适应组织发展的要求；X—非效率现象：由于机构重叠权责不明或人浮于事目标分歧造成组织低效率；战略性变革;组织对其长期发展战略或使命所作的变革；结构性变革：组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活易于合作；流程主导性变革：组织紧密围绕关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；以人为中心的变革：组织通过对员工的培训教育等引导，使之在观念态度行为方面与组织保持一致；人员变革：员工在态度、技能、期望、认知、行为上的改变；解冻阶段：组织通过积极引导，改变员工原有观念态度，接受改革并参与其中，是改革前的心理准备阶段；改革阶段：运用策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与改革的积极性，将改革热情转化为改革行为，是改革的行为转换阶段；再冻结阶段：改革顺利实施后，采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式不断巩固和强化，使新的组织状态保持相对稳定，是变革后的行为强化阶段；力场分析原理：支持变革为推力，反对变革为阻力，两力平衡时组织维持原状，推力大于阻力时变革向前发展，反之受到阻碍；冰山理论：如果把水面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素，则水面之下的冰体是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化；AB人格理论：A型人总觉得时间紧迫，竞争性强而无耐心，做事快而无空闲时间，压力较大；B型人轻松悠闲与世无争，性格开朗压力较轻；冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击的行为；建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见；破坏性冲突：由于认识上不一致及组织资源利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突；组织文化：组织在长期的实践活动中形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和；组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点；组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识；伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为；社会化：通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，从而使组织成员逐步接受这些价值观和行为准则；预社会化：企业在招募新员工时，不仅提出相应的技能素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念和企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入；第十一章领导概论领导：利用组织赋予的职权和个人具备的能力，指挥、命令、影响、引导下属为组织目标而努力的过程；指挥作用：在组织活动中，保持清醒的头脑，胸怀全局，高瞻远瞩，运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所述的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径；协调作用：组织在内外因素的干扰下，领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为；领导权力：领导影响他人的能力，在组织中指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力；集权式领导者：把管理的制度权力牢牢地进行控制的领导者；民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属的领导者；魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力的领导者；变革型领导者;鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响的领导者；事务性领导者：（维持型领导者）通过明确角色和任务要求，鼓励下属向着既定的目标活动，并尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平的领导者；战略性领导行为：拥有预见洞察，保持灵活性，并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力；战略性领导者：用战略思维进行决策的领导者；领导特性论：传统认为伟大的领导者都天生具有某些共同特性，并因个性差异形成不同的领导风格；现代认为领导者确实具有某些共同特征，但领导者的特性并不是先天具有而是后天形成的；领导行为论：从研究领导者的性特点和绩效关系来寻求最有效的领导风格，主要从领导者更关心绩效、还是更关心群体关系、是否让下属参与决策等角度提出了领导连续统一体理论、双维领导论、管理方格论三大成果；领导连续统一体理论：①提出工作导向和员工导向型两类领导行为，②员工导向型的领导与高群体生产率和高满意度正相关，工作导向型领导与低的群体生产率和地群体满意度正相关；双维领导论：①根据关怀维度和定规维度的高低将领导者分为四种类型；②两个维度皆高的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种维度组合普遍存在很多问题；③领导者的直接上级对领导者的绩效评估等级与高关怀度负相关；关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系；定规维度：领导者构建任务，明察群体之间的关系，和明细沟通渠道的倾向；管理方格论：概括员工导向与生产导向两维度，评估管理人员的绩效导向行为和维护导向行为，给出等级分值，在此基础上形成横竖分别由九个等级共形成81种领导风格的管理者方格；乡村俱乐部型管理1,9：领导者只注重支持和关怀下属，而不关心任务和效率；贫乏型管理1,1：领导者对绩效与员工关心都较少，很难维持组织关系和取得良好的绩效；中庸之道型管理5,5：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；任务型管理9,1：只重视效果而不重视下属的发展和士气；团队型管理9,9：领导者协调综合工作相关活动而提高任务效率和士气；领导情景论（权变论）：并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式；菲德勒权变理论：S=f(L,F,E)领导方式受领导者特征、追随者特征、环境的影响；可具体化为职位权力、任务结构和上下级关系三方面，提出工作任务型和人际关系型领导方式；路径—目标理论：认为领导者工作是帮助下属达到目标并提供必要指导和支持，以保证目标一致；提出指导型、支持型、参与型、成就导向型四种领导方式；并提出环境因素和下属个人特点作为领导行为—结果关系的中间变量；指导型领导：让下属知道期望与时间安排，对如何完成任务进行指导；支持型领导：友善关怀下属；参与型领导：与下属磋商并在决策前考虑下属建议；成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，期望下属发挥自己最佳水平；领导生命周期理论：将下属成熟度作为重要的考虑因素，提出任务行为和关系行为两种领导维度，并细分出指导型、推销型、参与型、授权型四种领导方式；成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度两方面；第十二章激励激励、动机：为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力；需要层次论：①激励是对具体的社会系统中为满足的需要进行刺激的行为过程；②人是有需要的，只有未满足的需要能够影响行为；③人的需要是有层次的，只有一层需要得到满足后才产生另一需要；④满足最主要的需要比满足其他需要更为迫切；⑤包括生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次需要；⑥生理与安全需要为低级需要，社交、尊重和自我实现为高级需要。安全需要：包括现在的安全与未来的安全两类；尊重需要：包括以自尊、自主和成就感为主要内容的内部尊重和以地位、认可、关注为主要内容的外部尊重两部分；自我实现：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，可体现在成就感与胜任感两个方面；双因素理论（保健激励理论）：①引起不满意的常为外在因素，带来满意的则为工作内在的因素；②保健（维持）因素是指与不满情绪有关的因素，如监督、政策、工作条件、人际关系等；③激励因素指与人们满意情绪有关的因素，如成就、承认、晋升、工作本身等；④满意的对立面是没有满意而非不满意，不满意的对立面是没有不满意而非满意；⑤重点放在组织中个人与工作的关系，试图论证个人工作态度很大程度上决定任务成败。成就需要论：①人的一生中有些需要是靠后天获得的；②提出成就、依附、权力三种研究最多的需要；③早期的生活阅历决定人们是否获得这些需要；④成就型可能成为企业家，依附性是企业的协调组织者，权力性可能到高级管理层。XY理论：①管理者依据对人性的假设塑造激励下属的行为方式；②消极X理论指员工好逸恶劳、自我中心、安于现状、需要强制；③积极Y理论指员工自觉勤奋、自控良好、主动担责、能够决策；④Y理论的假设比X理论的假设更实际有效。公平理论（社会比较理论）：①基础在于员工总在比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响；②员工选择比较的参照类型有其他人、制度、自我；③横向比较是将自我与他人作出比较，公式为对自己获得报酬的感觉||对自己付出的感觉，对他人获得报酬的感觉||对他人付出的感觉，有三种结果；④纵向比较是将自己目前与过去的状况进行比较，公式为目前所获得的报酬||目前的投入量，过去所获得的报酬||过去的投入量，有三种结果；⑤员工不仅关心绝对报酬，还关心自己与他人报酬的关系，不平衡心理是员工追求公平平等的动机基础。期望值：人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计（概率）；效价：对工作及其结果给自己带来的满足程度的评价（价值）；期望理论：①只有预期到一行为能对自己带来有吸引力的结果时才会采取特定的行动；②员工对待工作的态度取决于对努力-绩效联系、绩效-奖赏联系、奖赏-个人目标联系的判断；③激励力=效价*期望值；④只有高效价和高期望值才能实现高激励力；⑤基础是自我利益，核心是双向期望，假说是管理者知道什么对员工最有吸引力，关键是正确识别个人目标和判断三种联系。强化理论：①人的行为是其所获刺激的函数，有利则重复出现，无利则减弱消失；②正强化是奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，有利于组织目标的实现，包括物质与精神两种奖励，间断不固定的正强化优于连续固定的正强化；③负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，使这些行为减弱消失，以保证组织目标的实现不受干扰，负强化应以连续为主。工作激励：通过分配适当的工作激发员工内在的工作热情；成果激励：在正确评估结果的基础上给员工合理的奖惩，保证员工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情；绩效工资（奖励工资）：根据绩效贡献给员工发放的工资；知识工资：随员工能够完成的任务数量增加而增加的工资；员工持股计划（ESOPs）：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效；轮流工作：让两个或两个以上的人共同覆盖某一项每工作周40小时的工作。第十三章沟通沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程；工具式沟通：发送者将信息、知识、想法和要求传达给接收者，以影响和改变接收者的行为；感情式沟通：沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的人际关系；正式沟通：以企业正式组织系统为渠道的信息传递；非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递；个体间沟通：组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程，构成组织沟通最基本的内容；团队：两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位，包含三要素：两个或以上的人员、团队人员相互接触、团队人员共享绩效目标；团队沟通：组织中以工作团队为基本单位进行信息交流和传递的方式；组织间沟通：组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程；知识经济：在总的形态上以突出无形资本投入来实现资本积累的经济；战略联盟：合作竞争战略的形式之一，以松散的组织方式为特征，以自愿加盟为基础，以共同方式拓展未来竞争空间，实现双赢或全赢；有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，组织对内外噪音的抵抗能力强；信息链传递现象：信息连续从一个等级到另一个等级时所发生的变化，等级越多失真度越大；非管理工作组：有一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定时间，调查企业问题，并向最高主管汇报的组织；冲突：由于某种差异而引起的抵触、争执、或争斗的对立状态；冲突传统观点：冲突对组织无益有害应避免；冲突人际关系观点：冲突不可避免，不一定对组织有害，也可能是利于组织的积极动力；冲突相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，有些冲突对于组织运作甚至是必要的，提倡维持冲突的一种最低水平；谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程；零和谈判：有输有赢，有得有失，重叠区是和解的基础；双赢谈判：了解对方需求，谈判开诚布公，互相信任而实现的双方都赢得谈判。第十四章控制与控制过程1.控制：根据计划的要求设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果和预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现；2.耦合：任何系统都是有因果关系链联接在一起的元素的集合，元素之间的这种关系称为耦合；3.程序控制：认为控制标准是时间的函数，即Z=f（t），一切按照预先规定的程序运作，不管涉及具体情况如何；4.跟踪控制：控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数，即Z=f（W）;5.自适应控制：没有明确的先行量，控制标准是过去时刻已达状态的函数，即Z=f（K1);6.最佳控制：控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成，即Z=maxf(X,S,K,C);7.前馈控制：为防止问题发生而在企业生产经营活动开始之前进行的控制；8.同期控制（现场控制、过程控制）：企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督；9.反馈控制（成果控制、事后控制）：在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结；10.产品领导地位：产品的技术先进水平和功能的完善程度；11.统计性标准（历史性标准）：分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础为未来活动建立的标准；12.工程标准：通过对工作情况进行客观的定量分析而为未来活动建立的标准；13.双重优化：①实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何的行动，使偏差任其发展可能给组织造成的损失；②找出追加投入量最少、解决偏差效果最好的方案；14.追踪决策：当原有决策的实施表明将危机决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正；15.初始决策：所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰的零起点的决策；16.例外管理原则：已出现过的事情按规定的程序处理，第一次发生的事例需投入较大的经历。第十五章控制方法1.预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或部门在达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束；2.分预算：按照部门或项目编制的，详细说明相应部门的收入标准或费用支出的水平，规定相应要素的标准；3.全面预算：在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标；4.订购批量模型：考虑订购成本和保管费用，计算最优的订购批量，使总费用达到最小化；5.安全存货：为了预防万一而保留的额外的储存量；6.准时制库存系统:企业不准备原材料库存，一旦需要立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产进行下去；7.产品质量：主要指产品的使用价值，既满足消费者需要的功能和性质；8.工作质量：在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平；9.全面质量管理：以保障产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系；10.审计：对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据；11.管理审计：对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统评价和坚定的方法；12.统计分析：管理人员通过对过去的资料和未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，进行有效的控制；13.标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价比较，在此基础上制定实施改进的策略和方法，并持续不断的反复进行的一种管理方法；14.平衡计分卡控制：由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标的管理方法；第十六章管理的创新职能创新：形成创造性思想并将其转化有用产品、服务或作业方法的过程；发展危机：组织明显难以维持现状，不进行改革就难以为继的状况；熵增原理：原来基于合理分工、职责明确而严格衔接起来的有序的系统结构，会随着系统在运转过程中各部分之间的摩擦而逐渐地从有序走向无序，最终导致有序平衡结构的解体；系统的寿命周期：系统自诞生被社会承认到消亡被社会淘汰的时期，包括孕育、成长、成熟、蜕变、消亡五个阶段；消极防御性创新：由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整；积极攻击性创新：在观察外部世界运动的过程中，敏锐的预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展；生产过程：一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象实质改变物理、化学形式或性质的过程；生产工艺：劳动者利用劳动手段加工劳动劳动对象的方法；产权制度：决定企业其他制度的根本性制度，规定企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任；经营制度：有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定；管理制度：行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称；机构：企业在构建组织时，根据一定标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门；结构：各管理部门之间，特别是不同层次的管理部门之间的组织形式；横向分工：把企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务；纵向分工