管理学知识点汇总

管理学知识点汇总管理学知识点第一章管理活动与管理理论第一章

管理活动与管理理论1.

管理的定义：(1)管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。(2)管理的载体：组织(3)管理的目的：实现组织目标(4)管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程(5)管理的核心：处理人际关系，人。(6)管理的对象：相关资源，包括人力资源在内的一切可调用的资源。人与物的关系最终仍表现为人与人的关系。任何资源的分配，协调实际上都是以人为中心的(7)管理的主体：管理者(8)管理的效率和效果：l高层——效果——目的——做正确的事l中基层——效率——手段——正确的做事，把事情做正确l管理在于追求效率与效果的统一(9)管理的任务是设计并维持一种良好环境，使人在群体里高效地完成群体目标的过程。（孔茨）(10)管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能（德鲁克）(11)管理要解决的基本矛盾是人的欲望无限性和资源的有限性之间的矛盾。2.

管理的性质：社会属性和自然属性、科学性和艺术性(1)社会属性——生产关系——社会制度——目的性(2)自然属性——生产力——社会化大生产——必要性(3)科学性强调客观规律，艺术性体现实践性和灵活性，两者是内在统一的关系。3.

管理的职能：(1)法约尔的职能观：计划、组织、指挥、协调、控制(2)常见的职能观：计划、组织、领导、控制、创新(3)孔茨和奥唐奈尔认为管理的职能是：计划、组织、人事（人员配备）、指挥（指导）、控制。※管理各职能之间的关系及其表现形式：(1)

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。(3)

创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。(4)

决策与计划职能通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来。(5)

领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。(6)

控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来。(7)

创新职能通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命。4.

管理者的分类：高层管理者，中层管理者和基层管理者(1)高层管理者负责制订有关整个组织发展方向的长期决策。(2)中层管理者执行高层管理者的政策及计划、监督和协调基层管理者的活动，(3)基层管理者制订短期运行决策，指导非管理人员的日常工作。5.

管理学的研究对象，管理学是研究管理活动的一般规律的科学6.

管理学的特性：综合性，不精确性，应用性7.

管理的技能理论：(1)根据卡茨的研究，管理者要具备三类技能：人际技能，技术技能和概念技能。(2)技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，技术技能对于基层管理最重要，对于高层较不重要。(3)人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，人际技能对于所有管理层次的重要性大体相同。（管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力）(4)概念技能是指产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力”。概念技能对于高中来说最重要，对基层较不重要。(5)资料前面得多写点，我觉得你们到后面就不好好背了，8.

管理者的角色理论：(1)亨利·明茨伯格认为管理者扮演十种角色，又可以归为三类：人际角色，信息角色和决策角色。(2)人际角色：（归因于管理者的正式权力）：代表人、领导者、联络者。(3)信息角色：监督人（获取）、传播者（内）、发言人（外）。(4)决策角色：（分析处理信息并得出结论）：企业家（发现机会进行投资，开发新产品，新市场等）、冲突管理者、资源分配者、谈判者。※管理者的角色理论常见考法：能够通过现实中的例子对应出管理者扮演的角色。比如出席社区集会时是代表人，向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向是发言人，发明新工艺，提供新服务是企业家角色，同不合作的供应商谈判是冲突的管理者。※管理者的角色补充：德鲁克认为管理者扮演的角色或者说责任大体上可以分为三类：管理一个组织（managingabusiness），管理管理者(managingmanager)，管理工人和工作(managingworkersandwork)9.

管理环境(1)管理环境按存在于社会组织的内外范围可以分为内部环境和外部环境，外部环境可以进一步分为一般环境和任务环境。(2)一般环境包括：政治，经济，文化，科技，自然（PESTN）(3)任务环境包括：资源的供应者（供应商），服务对象（顾客），竞争者，政府相关部门。(4)哈默和钱皮在《再造公司》中提出3C，变革，顾客和竞争，其中最重要的是变革。※根据环境的不确定性和环境的复杂性将环境分为四种类型（通常考察实例）：(1)简单稳定的环境：餐具制造商，容器制造商，啤酒经销商(2)复杂稳定的环境：医院，大学，保险公司，汽车制造商(3)简单动态的环境：唱片公司、玩具制造商和时装加工企业(4)复杂动态的环境：电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商。10.

管理原理与方法(1)四个原理：系统原理，人本原理，责任原理和效益原理(2)五个方法：经济方法，行政方法，法律方法，教育方法，技术方法。※管理的原理与方法：(1)人本原理是以人为主体的管理的思想，效益是管理永恒的主体，效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，效率是指单位时间内所取得的效果的数量。(2)行政方法首要的特点是权威性，垂直性。经济的方法是根据客观经济规律，运用经济手段调节各种不同经济主体之间的关系。(3)

行政的方法本质是服务，行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。（周，复旦版）11.

几种常见的道德观：(1)功利主义道德观：能够给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。完全按照结果或后果制定道德决策；白猫黑猫论。(2)权利至上道德观：尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。(3)公平公正道德观：按照同工同酬原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。(4)社会契约道德观：追求实证和规范的统一，认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的(5)推己及人道德观：“换位思考”“将心比心”“设身处地”“己所不欲勿施于人”儒家道德观的高度概括。(6)道德观年年都考，这个重要，12.

道德管理的特征(1)不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。(2)不仅从组织自身角度，更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。(3)尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。(4)不仅把人看作手段，更把人看作目的。(5)

超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。(6)具有自律的特征。(7)以组织的价值观为行为导向。13.

影响管理道德因素(1)道德发展阶段：前惯例层次（只受个人利益影响），惯例层次（受他人期望影响），原则层次（受个人用来辨别是非的伦理准则的影响）(2)个人特征：个人价值观，自信心和自控力。(3)组织结构：组织结构对管理道德影响巨大(4)组织文化：有无诚信包容的组织文化对管理道德有重要的作用。(5)问题强度：该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。※组织结构如何影响管理道德（细节题，大题中的小点）：(1)组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论的监督。(2)组织内部有无明确的规章制度。(3)上级管理行为的示范作用。(4)绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。14.

改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设立工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。※（细节题，大题中的小点）：道德守则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件15.

企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。(1)工业化初期：股东利润最大化(2)工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益(3)工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化(4)后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时保护和增进社会福利※两种典型的观点：古典观（股东）和社会经济观（利益相关者）※（细节题）：所谓利益相关者，首先当然是股东，其次是员工，然后是消费者，同时也要保证供应商能够共赢16.

企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境。管理学知识点第二章管理理论的形成与发展第二章

管理理论的形成与发展（1）战国时代的《周礼》对封建国家的管理体制进行了理想化的设计（2）中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学（3）道家：无为而治，顺其自然，柔性管理，老子，庄子。（4）法家：法治思想，韩非子（5）兵家：兵法经营，《三十六计》《孙子兵法》1.

西方早期的管理思想（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人假设。自由经济之祖，《国富论》（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸引发的所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理，人事管理之父，经济人。（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（6）亨利·汤的收益分享制度（7）哈尔西的奖金方案※劳动分工的好处（不重要的细节）劳动分工增加了劳动者的熟练程度；劳动分工节省了从一种工作转换到另一种工作所需的时间；劳动分工使专门从事某项作业的劳动者在提高劳动技能的基础上，更容易改良工具和发明机械设备。2.

科学管理理论科学管理理论的主要内容（泰罗的主要思想）（1）泰罗，美国人，《科学管理原理》，科学管理理论之父，工时研究，铁锹实验（标准化），金属切削，搬运生铁块。（2）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（提高单个工人的生产率）（3）工作定额原理，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。（4）标准化，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境准化，这就是所谓的标准化原理。（5）能力与工作相适应，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人差别计件工资制，计件工资率随完成额的程度而上下浮动（6）计划职能与执行职能相分离，用科学的工作方法取代经验工作方法。（7）实行职能工长制，在管理上实行例外原则，心理革命。泰罗的追随者(1)弗兰克·吉尔布雷斯——动作研究之父(2)莉莲·吉尔布雷斯——管理学第一夫人(3)甘特——计件奖励工资制和甘特图(4)

甘特图：用线条表示的计划图，这种图现在常被用来编制进度计划。(5)福特——流水线生产（周，高教4，P274）※泰罗制的评价（常以小题考察）(1)

主要贡献：工厂内部的生产管理为主要内容；以提高劳动生产率为中心；重点放在工作方法，工作条件和工作定额的标准化和科学化上(2)

主要缺陷：局限于较低的车间生产层次；不重视人群、社会因素；视人为经济人、机械人3.

法约尔的贡献（1）法约尔，法国人，《工业管理与一般管理》，一般管理理论之父，管理过程理论之父。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（2）任何企业都存在着六种活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动。（财务会计，技术安全，商业管理）（3）管理职能包括计划，组织，指挥，协调，控制，五个职能法约尔的十四条原则：1.分工2.权力与责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.报酬合理8.集权与分权9.等级链与跳板10.秩序11.公平12.人员稳定13.首创精神14.集体精神（分权责，纪统统；等级，分集，个集，首集；人公秩序，报酬合理）4.

马克斯·韦伯的贡献（1）韦伯，德国人，《社会组织与经济组织理论》，组织理论之父。（2）等级、权威、行政制是一切社会组织的基础；（3）个人崇拜的权威、传统的权威（先例和惯例）、理性合法权威（理想组织形式的基础）；（4）韦伯认为，这种高度结构化的，正式的，非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标，提高效率的最有效形式。※理想行政组织体系的特点：(1)存在明确的分工；(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；(3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；(4)除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；(5)行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；(6)行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的工作人员；(7)行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；(8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响，组织与外界的关系也是这样。巴纳德的贡献（1）巴纳德，美国人，《经理的职能》，社会系统学派（2）三要素（三个条件）：协作的意愿，明确的目标，良好的沟通（3）三职能：建立和维护一个信息系统，使组织中的每个人都做出贡献，明确组织目标。5.

行为科学理论梅奥的人际关系学说（1）梅奥，人际关系学说，《工业文明中人的问题》，人际关系大师（2）梅奥及其领导的霍桑试验：工作场所照明试验（影响无法准确测量）、继电器装配室的试验（态度的改变增加产量）、大规模访谈（同事之间的关系）、接线板接线工作室试验(非正式组织)。（3）结论：1.工人是社会人，不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。其他行为科学理论：马斯洛的需要层次理论；麦格雷戈的X、Y理论；麦克利兰的成就需要理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论。6.

现代管理管理，管理理论的丛林（哈罗德·孔茨）（1）数量管理理论（管理科学学派）：产生于二战时期，运筹学，用数学的方法解决管理的问题。主要内容：运筹学，系统分析，决策科学化。（2）系统管理理论：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。对于系统的研究可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。（3）权变管理理论：其核心是力图研究组织与环境的联系，强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式，不存在一成不变，普遍适用的最好的管理理论。环境是解释变量，管理方式是被解释变量。（4）管理过程学派：法约尔，孔茨，管理是一个过程（5）社会系统学派：巴纳德，把企业组织中人们的相互关系看成一种协作的社会系统（）6经验主义学派：又称案例学派，德鲁克，斯隆，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象。（7）全面质量管理（TQM）：戴明和朱兰被成为“质量管理之父”，戴明首次提出了PDCA循环，又称戴明环。全面质量管理的要点：关注顾客，注重持续改善，关注流程，精确测量，授权于员工9管理理论的新发展(1)企业战略管理：安索夫第一次提出了“战略管理”一词，特点：系统性，长远预见性，对外抗争性和灵活应变性。学习型组织：彼得·圣吉，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》；学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四个标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。建立学习型组织的技能(五项修炼)：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考（核心）。传统组织与学习型组织的区别（2017年论述）(2)精益思想：源于日本丰田的精益生产方式，根据用户需求定义企业生产价值，不断完善，尽善尽美。精益生产即企业把客户、销售代理商、供应商、协商单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。精益思想，根据用户的需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动。(3)业务流程再造：哈默和钱皮，《再造公司》，企业流程再造的目的是提高企业竞争力，组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。(4)核心能力理论：普拉哈拉德和哈梅尔，核心资源使指有价值的，稀缺的，不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力五个条件：1不是单一技能，2不是物理性资产，3能创造顾客看重的关键价值，4竞争上具有独特性，5为企业提供通向新市场的通道。管理学知识点第三章全球化与管理1.

全球化管理的环境因素(1)一般环境：政治与法律环境，经济和技术环境，文化环境(2)任务环境：供应商，销售商，顾客，竞争对手，劳动力市场及工会※细节题(1)政治与法律环境：国家的政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境(2)经济与技术环境：自由市场经济，命令经济和混合型经济(3)文化环境：霍夫斯泰德的文化维度理论：权力距离，不确定性的避免，个人主义或集体主义，男性化或女性化，长期导向或短期导向。2.

全球化管理者的关键能力国际商务知识；文化适应能力；视角转换能力；创新能力。3.

全球化经营的进入方式(1)出口：间接出口，直接出口（高级）(2)非股权安排：特许；合同制造；管理合同。(3)国际直接投资：合资进入方式；独资进入方式；新建进入；购并进入。※细节题(1)

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动(2)

非股权安排又称为合同安排，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险比较小(3)

国际直接投资是以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。(4)

特许是当事人一方将其技术,商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。(5)

合同制造是介于许可贸易与直接投资之间的一种市场进入方式(6)

管理合同是通过目标市场国的某一企业提供管理技术，借以进入海外市场的一种方式(7)所有权优势+内部化优势→出口(8)所有权优势→非股权安排(9)所有权优势+内部化优势+区位优势→直接投资4.

全球化经营的组织模式(1)有四种可供选择的全球化组织模式，全球化压力，当地化压力即全国多跨：全（全球模式-集权中心），国（国际模式-协同联盟），多（多国模式-分权联盟），跨（跨国模式-一体化网络）管理学知识点第四章信息管理1.

信息的定义：数据经过加工处理就成了信息，信息和数据的区别不是绝对的。2.

对信息的评估：信息的收益高，但是获取成本更高；信息的获取成本较低，但是其收益更低；进行成本-收益分析3.

有用信息的特征：高质量，及时，完全4.

信息管理工作：采集，加工，存储，传播，利用，反馈（蔡家村穿力帆）信息加工的步骤l鉴别：确认信息可靠性的活动。查证法，比较法，佐证法，逻辑法。l筛选：在鉴别的基础上，才采集来的信息进行取舍的活动，依据是信息的适用性，精约性和先进性。l排序：对筛选后的信息进行归类整理l初步激活：对排序后的信息进行开发，分析和转换l

编写：信息加工过程的产出环节※注意：筛选和鉴别是两种不同的活动，鉴别旨在解决信息的可靠性问题，筛选旨在解决信息的适用性问题。5.

信息化管理：(1)信息系统的五个基本要素：输入，处理，输出，反馈，控制(2)

信息系统是企业信息化管理的基础6.

企业信息化管理的发展：l开环MRP→闭环MRP→MRPII→ERPlMRP

物料需求计划，其依据是，主生产计划，物料清单和库存信息。基本内容是编制零件的生产计划和采购计划lERP：企业资源计划：包括财务管理模块，生产控制管理模块和物流管理模块，其中生产控制管理模块是ERP系统的核心所在lERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流——物流，资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。l物流管理模块包括：分销管理，库存管理和采购管理管理学知识点第五章决策1.

决策的定义

(1)管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。(2)决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。(3)

决策是计划的核心。2.

决策的原则：(1)满意度原则，而不最优原则。决策者不愿意发挥积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出选择。评估所有方案并选择最优，需要花费大量金钱和时间，可能得不偿失。(2)

要使决策达到最优，企业必须具备以下条件：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果。(3)

但是现实中，上述条件往往得不到满足，因为①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案③任何方案都在未来实施，而未来是不确定的。3.

决策的依据：适量的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。4.

决策的特点：目标性，可行性，选择性，满意性，动态性，过程性。5.

决策的类型：(1)重要性划分:l战略决策是对涉及组织目标，战略规划的重大事项进行的决策活动。特点：,全局的，长期的，战略的。（组织目标方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等）。l战术决策又称管理决策，是指对组织的人力，资金，物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策,特点：局部的，中期的，战术的。（企业生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措）。l业务决策又称执行性决策，是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动,特点：

琐碎的，短期的，日常的。（工作任务的日常分配和检查，工作日程的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制，材料的采购）。(2)按决策所涉及的问题的重复性划分:程序化决策（例行）,非程序化决策（例外）.(3)按环境因素的可控性划分:l确定型决策，概率为1，未来的各种情况都非常明确，可以做出精确估计的决策。l风险型决策，概率可知，未来的若干状态是随机的，由统计得到一个客观概率。l不确定型决策，概率未知，各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行。按决策的主体划分:集体决策和个人决策：集体决策的优点：1.更大范围汇总信息2.能拟定更多备选方案3.更多的认同更好的沟通4.能做出更好的决策。集体决策的缺点：1.花费时间较多2.责任不明确3.容易产生群体性思维。(4)按决策的起点：初始决策（零起点决策）；追踪决策：（非零起点决策），追踪决策：当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或方案所进行的一种根本性修正。6.

决策理论(1)古典决策理论：基于经济人假设提出，决策者是完全理性的。l决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。l决策者必须充分了解有关备选方案的情况。l决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。l决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。(2)行为决策理论：l西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。l人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。l决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响。l由于受到决策时间和可利用资源的限制，所以决策选择的理性是相对的。l在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起着重要的作用。l决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。(3)回溯决策理论：说明了直觉在决策中的作用。7.

影响决策的因素(1)环境因素：l环境的稳定性：环境稳定由中低层管理者进行，环境剧烈变化，由高层管理者进行。l市场结构：垄断形成以生产为导向的经营思想，竞争形成以市场为导向的经营思想。l买卖双方在市场的地位：卖方市场出发点是组织自身的生产条件和生产能力。买方市场出发点是市场的需求情况。(2)组织自身的因素l组织文化：保守型组织文化倾向于维持现状，进取型组织文化欢迎变化，勇于创新。l组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。l组织对环境的应变模式：对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。(3)决策问题的性质l问题的紧迫性：可以分为时间敏感型和知识敏感型。l问题的重要性：越重要的问题越倾向于高层做决策。(4)决策主体的因素l个人对待风险的态度：风险厌恶型，风险中立型，风险喜好型。l个人能力：认识能力，提取信息的能力，沟通能力，组织能力。l个人价值观：个人价值通过影响决策中的价值成分来影响决策。（组织中的任何决策既有。事实成分，也优价值成分。）l决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性，影响决策的成本。8.

决策的过程：诊断问题（识别机会），明确目标，拟定方案，筛选方案，执行方案，评估效果。9.

决策的方法：定性的方法（软方法），定量的方法（硬方法），定性的方法：当人们面对信息不完全的决策问题时，当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，当决策问题十分复杂，现有定量分析方法和计算工具难以胜任时。10.

定性决策的方法：集体决策的方法和确定活动方向的决策方法11.

头脑风暴法：(1)美国人，A·F·奥斯本，特点：倡导创新思维。(2)各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论。(3)鼓励独立思考，奇思妙想。(4)建议不必深思熟虑，越多越好。(5)可以补充完善已有的建议。12.

名义小组法：集体决策时意见严重分歧，直接开会效果不好13.

德尔菲法：(1)美国兰德公司的提出（匿名评审技术）。(2)依据问题特点邀请相关专家。(3)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并形成书面材料。(4)收集并综合专家意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。(5)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。14.

经营单位组合分析：BCG矩阵(1)经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出的。(2)确定某个单位经营活动方向时，应考虑相对竞争地位和业务增长率。(3)相对竞争地位经常体现在市场占有率上，而业务增长率反映业务的增长速度。(4)瘦狗型经营单位市场份额和业务增长率都低，只能带来很少的利润，甚至亏损，应该采用收缩甚至放弃的战略。(5)幼童型经营单位业务增长率高，市场份额低，是企业刚开发有前途的领域，应投入必要的资金，使其向明星转变，如果判断它不能转化成明星型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。(6)金牛型经营单位业务增长率低，市场份额高，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。(7)明星型经营单位业务增长率和市场份额都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。(8)年年考小题，今年能不能考虑一下大题。15.

政策指导矩阵：壳牌公司(1)

市场前景和相对竞争能力（市场前景吸引力和经营单位的竞争能力）。(2)不是一个严格意义上的3×3的矩阵，只是分成了9个方格。16.

定量决策的方法：确定型决策，风险型决策，不确定型决策17.

确定型决策：线性规划和量本利分析l

确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。l

线性规划是最基本最常用的数学规划。l销量×单价=固定成本+销量×单位可变成本+目标利润l保本量=固定成本/（单价—单位可变成本）l目标利润的量=（固定成本+目标利润）/（单价—单位可变成本）l安全边际：方案带来的产量—保本产量l安全边际率：安全边际/方案带来的产量18.

风险型决策：决策树l如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。l决策树的组成要素：决策点，方案枝，状态节点，概率枝，损益值（结果节点）。l最大期望收益准则：解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。19.

不确定型决策：大中取大，小中取大，后悔值，等概率。l如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。l乐观原则：大中取大，决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。l悲观原则：小中取大，决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最坏的情况。l后悔值原则：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益。l等概率原则：每种自然状态发生的概率是相同的。管理学知识点第六章计划第六章计划计划的定义广义的计划：制定计划，执行计划和检查计划，PDC狭义的计划：制定计划P名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：（计划工作）计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划与决策的关系（区别与联系）决策是关于组织活动方向，内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和具体要求。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割交织在一起的.计划工作的内容what做什么—目标与内容，when何时做—时间，why为什么做—原因，where何地做—地点，who谁去做—人员，how怎么做—方式。计划工作的性质目的性，计划工作为实现组织目标服务。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。首位性，计划工作是管理活动的桥梁，是其他职能的基础。普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性的特点。最主要的秩序性表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。效率性，计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。创造性，计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而是一个创造性的过程。计划工作的原理限定因素原理，许诺原理，灵活性原理（弹性原理），改变航道原理。计划的类型计划的期限：长期，中期，短期。计划的广度（时间长短及其范围广狭的综合性程度标准）。战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划的两个显著特点：长期性与整体性。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。明确性标准：指导性计划（范围），具体性计划（具体）。职能空间：财务计划，人事计划，业务计划等，财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。程序化程度：程序性计划，非程序性计划。西蒙：例行活动，非例行活动。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。层次体系：哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克。使命（目的）：它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。目标：使命太过抽象它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策：是沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，有酌情处理的余地。程序：它详细的列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排序。规则：没有酌情处理的余地，是最简单形式的计划。方案：或称为规划，一项综合性的计划。预算：用数字表示预期结果的报表，或者是数字化的计划。※细节题：战略计划与战术计划的关系战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施则是对已形成能力的应用。这个重要。※另外一个细节题：全面的完成计划和均衡的完成计划全面的完成计划：是指组织整体，组织内的各个部门要按照一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。均衡的完成计划：要根据指标不同时段的具体要求，做好各项工作。计划编制的过程确定目标→认清现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可行性行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算。※细节题最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。拟定和选择可行性行动计划包括：拟定可行性行动计划，评估计划和选定计划。愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景，核心意识形态包括：核心价值观和核心目标。远大的愿景包括：10-30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述。战略环境分析：天地彼己顾客（天）外部一般环境分析:外部一般环境，或称为总体环境，可以大致归纳为政治，社会，经济，技术和自然五个方面。政治环境:包括一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针，政策，法令等。社会文化环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，审美观点，价值观念。经济环境：主要包括微观和宏观两个方面。技术环境：要考虑企业所处活动相关的技术手段的发展和影响。自然环境：企业经营所处的地理位置，气候条件和资源禀赋状况等自然因素。（地）行业环境分析：根据迈克尔·波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。现有企业间竞争：现有竞争者的力量和数量，产业增长速度，固定成本和库存，产品特色或转移购买成本，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性，退出成本。入侵者研究：取决于进入障碍（壁垒），规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策替代品厂商威胁：判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。买方的谈判能力：买方是否大批量或集中购买，买方这一业务在其购买额中的大小，产品或服务是否具有价格合理的替代品，买方面临的转移购买成本的大小，本企业的产品，服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入，买方是否有“后向一体化”的策略，买方行业获利状况，买方对产是否具有充分信息。供应商的谈判能力：要素供应方行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，本行业是否是供方集团的主要客户，要素是否为该企业的主要投入资源，要素是否存在着差别化或其转移成本是否低，要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。（彼）竞争对手分析竞争对手可以从以下群体中识别出来：不在本行业但是可以克服壁垒进入的，进入本行业可以产生明显的协同效应的企业，由其战略实施而自然进入本行业的企业，通过前后向一体化进入本行业的买方和卖方。（己）企业自身：（迈克尔·波特）企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。基本活动包括：输入物流，生产作业，输出物流，市场营销和销售，服务。辅助活动包括：企业基础设施，人力资源管理，技术开发和采购。顾客（目标市场）：企业顾客研究主要包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定和产品定位。※细节题市场细分一般包括调查，分析、聚类并描述三个阶段，典型消费品市场细分的要素有：地理因素，人口统计因素，心理特征因素，行为因素，良好的细分市场具备的特征：可测量性，丰富性，可接近性，可实现性。战略环境分析的方法SWOT分析把企业内外环境所形成的机会，威胁，优势，劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO战略是依靠内部优势去抓住外部机会的增长型战略。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的扭转型战略。ST战略是利用企业的优势去避免外部威胁的多样化战略。WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的防御性战略。第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。战略的层次公司层战略：总体战略，最高层次战略。事业层战略：二级战略，业务战略或竞争战略职能层战略：如何有效组合内部资源实现总体战略。战略管理的过程确定组织当前的宗旨，目标和战略→分析环境，发现机会和威胁→分析组织内部资源，识别优势劣势→重新评价组织的宗旨和目标→制定战略→实施战略→战略评价和调整（记忆方法：目标+SWOT+目标+PDC）战略计划的选择基本战略：成本领先，特色优势，目标聚集。成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势又叫差异化战略，是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚又叫集中战略，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。核心能力企业内扩张：一体化战略，多元化战略，加强型战略一体化战略：前向一体化，后向一体化，横向一体化多元化战略：同心多元化，混合多元化，横向多元化加强型战略：市场渗透，产品开发，市场开发核心能力企业外扩张：战略联盟，虚拟运作，出售核心产品。防御战略：收缩战略，剥离战略，清算战略。※细节题：波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创作的价值。一项能力是否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值，独特性和延展性。企业成长的基础是核心能力。战略计划的组织实施目标管理，MBO，德鲁克，大师中的大师，管理学中的管理学，《管理实践》目标管理的主要思想企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行管理，并依此保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个员工的分目标是总目标对他们的要求，同时分目标也是对企业总目标的贡献。管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。这个重要。目标的性质SMART性质：具体明确的，可以度量或测量，可以实现的，目标间要相互关联，目标有时间限度。目标的性质：目标的层次性（顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务，基层是分公司的目标，部门和单位的目标，个人目标等），目标网络，目标的多样性，目标的可考核性（将目标量化），目标的可接受性，目标的挑战性（对立统一关系），目标的伴随信息反馈性。目标的作用（了解）导向作用，目标的首要作用在于为管理指明了方向激励作用，目标是一种激励组织成员的力量源泉凝聚作用，组织是一个社会协作系统，它必须对其他成员有一种凝聚力标准作用，它是作为衡量、比较和评价工作成效的标准制定目标时应注意的问题（了解）目标必须是从全局出发的，整体考虑的结果目标层次要清楚目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的目标必须是具体的目标要保持相对稳定目标管理的过程制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。明确组织的作用，理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。执行目标，组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。评价成果，评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。实行奖惩，组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。制定新目标并开始新的目标管理循环，成果评价和成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。目标管理的特点目标管理以泰罗的科学管理和行为科学为基础，它把以工作为中心和以人为中心两种管理思想统一起来。特别适用于对主管人员的管理。目标管理具有目标体系，是一种系统的管理，目标管理实行参与管理，是一种民主的管理，目标管理实行自我控制，是一种自觉的管理，目标管理注重管理绩效，是一种成果的管理。目标管理的优缺点（了解）优点：使组织的目标性增强，有助于绩效改进。有助于组织机构和职责分工，有助于调动员工的主动性、积极性、创造性。缺点：目标难以制定，目标管理的哲学假设不一定都存在，目标商定可能增加管理成本，存在不灵活的危险，奖惩不一定都能目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果。强调短期目标，大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。滚动计划法基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机结合起来。近具体，远概略，近细远粗。其最突出的优点是使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划法，相对缩短了计划时期，加强了计划的准确性和操作性，从而是战略性计划的有效实施方法。滚动计划法，使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段间相互衔接。滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。网络计划技术网络计划技术三大类：计划评审技术，关键路线法，组合网络法网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的资源，以最快的速度完成任务。网络图是网络计划技术的基础，网络图由工序，事项和路线构成。比较各路线的路长，找出一条或多条最长路线，这种路线被叫做关键路线。※网络计划技术的评价：该技术能清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可事先评价达到目标的可能性。便于组织与控制。易于操作，并具有广泛的应用范围。管理学知识点第七章组织第七章组织概述概述→横向→纵向→结构类型→授权组织的定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。名词性的组织：实体组织；动词性的组织：职能组织。简述组织结构及其特征组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排。复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性。（分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高）。规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化，标准化的工作，规范的引导员工的行为。（组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化）。集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。本质：分工合作关系，核心内容：权责利关系的划分，出发点和依据：组织目标。组织设计的定义、目的和任务组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中的各部门的职能和职权，明确组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制任务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:1.职能与职务的分析与设计。2.部门设计3.层级设计组织设计的原则专业化分工的原则，是组织设计的基本原则。统一指挥的原则，要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成清晰的等级链。权责对等的原则，组织中的每个部门和个人有责任完成目标，同时，组织也必须委以自主完成任务所必须的权力。控制幅度的原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。柔性经济的原则，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。（注意区分，组织的柔性和组织的经济）※组织的设计原则细节：上下级关系理论（格拉丘纳斯）N=n[2n−1+(n−1)]N→需要协调的人际关系数（各种可能存在的联系总数）n→一个管理者直接控制下属的人数（管理幅度）当n呈算术级增加时，N（需要协调的人际关系数）呈几何级数增加。组织设计的影响因素西拉季认为影响组织设计的因素有四个：环境，战略，技术，组织规模与生命周期。环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分，环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。战略的影响：组织结构因不同的战略而异，不同的战略类型应有与之相适应的组织结构。技术的影响：组织的设计需要因技术的变化而变化，技术转变时要求组织结构做出相应的调整。规模的影响：组织规模是影响组织结构的重要因素，大型组织和小型组织在结构上的差别主要体现在，规范化程度，集权化程度，复杂化程度和人员结构比率上。生命周期的影响：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构，内部控制系统以及管理目标在各个阶段都有可能是不同的。组织设计的影响因素相关的细节题※组织的设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整。根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过渡依赖性※环境对组织结构的影响：稳定的环境→集权，机械，高耸不稳定的环境→分权，有机，扁平极端不稳定的环境→集权，机械，高耸※战略的影响：梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的结构类型，防御者型，探险者型，分析者型，反应者型（一个稳定三个动荡）※技术的影响：伍德沃德和佩罗。伍德沃德：单件小批量生产技术（被定制的产品）（有机式），大批量生产技术（机械式），流程生产技术（有机式）。佩罗：根据工作的多变性和可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同的类型。常规型，多变性小可分析性大，汽车装配，银行出纳。工艺型，多变性小可分析性小，服装设计，烹调技术。工程型，多变性大可分析性大，工程设计技术，会计做账技术。非常规型，多变性大可分析性小，战略计划的制定。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高。组织内部的技术越是非常规化、组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高※组织生命周期：葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，奎因和卡梅隆：创业阶段，集合阶段（迅速成长），规范化阶段，精细阶段横向。组织部门化的定义：按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的设计原则因事设职和因人设职相结合的原则。分工与协作相结合的原则。精简高效的部门设计原则。职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：能够突出专业活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动。符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的才能，调动员工学习的积极性。简化了培训，加强了控制，避免了重叠，有利于管理目标的实现。缺点：由于人财物资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。职权过分集中，不利于“多面手”式管理人才的培养。产品部门化：按照产品和服务来划分部门，是一种典型的结果划分法。优点：各部门会专注于产品的经营，合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。有利于不同产品和服务项目间的合理竞争。有利于比较不同部门对企业的贡献。有利于决策部门加强对产品与服务的指导和调整。为“多面手”式人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多多面手式的人才去管理企业。部门会存在本位主义倾向，会影响企业总目标的实现。部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，也增加了对多面手式人才的监督成本。地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其他业务活动。优点：责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策。通过当地招募职能人员，能缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境，充分利用当地有效的资源开拓市场，减少外派成本，减少不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本增加。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求。能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断的改进自己的工作。能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。顾客需求偏好转移时，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成成品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化：优点组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调和管理。对市场需求的变动能够快速，敏捷的反应，容易取得明显的集合优势。简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。缺点部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突。权责相对集中，不利于培养多面手式管理人才。职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准划分的纵向管理幅度与管理层次的关系组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度：又被称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级：（由于组织任务存在递减性），从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。在组织规模一定的情况下，管理幅度和管理层次（组织层次）成反比。在管理幅度一定的情况下，组织规模和管理层次（组织层次）成正比。两种典型的组织结构锥式的优缺点管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。过多的层级会影响信息传递的速度，信息失真可能会比较大。会增加高层主管和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。扁平化的优缺点（未来组织结构的发展有扁平化的趋势）管理的层级比较少，信息的沟通和传递比较快信息失真度较低。上级主管对下级的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性。过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。下属缺少了更多的提升机会。影响管理幅度的因素主管与下属的工作能力，主要包括主管的综合能力，理解能力和表达能力，下属是否受过良好的系统训练，都与管理幅度有关。工作内容和性质，包括主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度和非管理性事务的多少。工作条件，主要包括助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性。工作环境，组织环境稳定与否，影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度。组织结构类型直线制：优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确，缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能，适用于小型组织。职能制：优点是有利于职能的专业化分工，缺点是存在多头领导，妨碍统一指挥，现实中不存在纯粹的职能制组织结构。直线职能制优点：它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能的长处。分工细密，职责分明。由于各职能部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专家的特长。容易维持组织纪律，确保组织秩序，稳定性较高外部环境不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不容易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调量。不利于培养多面手式的管理人才。分工细，规章多，反应慢，容易打击基层人员的工作积极性。事业部制事业部制又称为斯隆模型，其管理原则是“集中决策，分散经营”，组织的最高管理层保持三方面的决策权①事业发展的决策权②有关资金分配的决策权③人事安排权优点：权力下放，使高层集中精力于战略决策之上。各事业部自主权大，提高对市场的灵敏度，提高企业的经营适应能力。各事业部集中从事某一方面经营活动，实现高度专业化，能容纳差异化。比较大的事业部调动了事业部经理的积极性和主动性。有利于培养多面手式的管理人才。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业部间协调困难。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。对事业部一级的管理人员水平要求较高。矩阵制：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。矩阵型结构打破了统一指挥的原则，具有多重指挥线优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。委员会制，是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。组织委员会既可以是临时的又可以是常设的，其职权属性既可以直线性质的又可以是参谋性质的。动态网络制：是一种项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，容易操作。网络中的各个价值链部分，也随时可以根据市场需求的变动情况增加调整或撤并。这种组织结构简单精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差。外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。集权分权与授权。职权的类型职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权在被接受前必须具备四个条件：下属必须能够了解沟通的内容；下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；下属的体力和精力上应能予以配合；职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。直线职权是指某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常说的指挥权。参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和建议等。职能职权是指某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。（权益职权）管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。集权与分权的关系集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，组织实行一定程度的集权是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，一个组织内部实行专业化分工，就必须分权。集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。分权的标准（戴尔）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大。较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大。影响分权的因素分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，影响分权的因素有：组织规模的大小：当组织规模大时，组织宜分权，反之集权。政策的统一性：如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权更容易达到管理目标的一致性。员工的数量和基本素质：员工的数量和基本素质能够保证组织组织任务的完成，组织可以分权，反之分权将会受到限制。组织的可控性：组织中各个部门的工作性质大不相同，组织要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制（研发部门，市场部门适合分权，财务会计部门适合集权）。组织所处的成长阶段：在组织成长的初始阶段，一般采取集权的方式，随着组织继续发展，应逐步实现分权管理。另外，活动的分散性和培训管理人员的需要也是促进分权的因素。集权的原因及弊端集权产生的原因：组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。集权的好处：保证组织整体政策的统一性，保证决策执行的效率。集权的弊端：降低决策质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情。分权的途径权力的分散可以通过两个途径来实现，制度分权和工作中的授权。制度分权是在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和职权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。制度分权具有一定的必然性，而工作中的授权则具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属。制度分权相对稳定，而授权可以是长期的也可以是临时的。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。授权的含义授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力程度，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义有三：分派任务，授予权力或职权，明确责任。授权并不是将职权放弃或让渡。授权的原则重要性原则:组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去。适度原则：组织授权还必须建立在效率基础上。权责一致原则：授权时必须向被授权人明确所授任务的目标，权责必须一致。级差授权原则：组织职能在工作关系紧密的层次上进行级差授权。有效授权的要素：信息共享，提高授权对象的知识与技能，充分放权，奖励绩效。管理学知识点第八章人员配备第八章人员配备系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适人员，制定和实施人员培训计划人员的需求量主要是依据组织中职务的数量和类型来确定的。人力资源计划的过程1.编制人力资源计划2.招聘员工3.选用员工4.确定有能力的员工5.职前引导6.培训员工7.职业生涯发展8.留用杰出人编制人力资源计划这一步，又可以分为三个步骤：评估现有人力资源状况，评估未来人力资源状况，制定一套相适应的人力资源计划。人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自下而上的需要，也要促进企业的长期发展。既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。人员配备的任务从组织需要的角度去考察：要通过人员配备使组织系统开动运转，为组织发展准备干部力量，维持成员对组织的忠诚。从组织成员配备的角度去考虑：通过人员配备使人的知识和能力得到评价和运用，通过人员配备使人的知识和能力不断的发展和提高。人员配备的原则因事择人原则,是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员（首要原则）。因材器使原则，是指根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作。人事动态平衡原则，要求管理者根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态的调整。员工招聘是指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。管理人员招聘的标准管理的愿望，强烈的管理愿望，是有效开展工作的前提。良好的品德，是每个组织成员都应该具备的基本素质。勇于创新的精神。较高的决策能力。员工招聘的来源：广告应聘者，员工或相关人员推荐，职业介绍结构推荐，其他来源。内部提升的优缺点（4+2）内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：有利于调动员工的工作积极性，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生，可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优缺点(3+3)外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具有难得的“外部竞争优势”（外来的和尚会念经），有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏了解，组织对外聘者缺乏了解，对内部员工的积极性造成打击。企业选择招聘方式时应注意几方面的问题所需选聘人才的层次，高层次管理人员应内部优先。企业经营环境的特点，外部环境剧烈变化时，宜从外部选聘适合的人才。企业所处的发展阶段：对于成长期的企业，由于发展速度较快，外部招聘合适，在成熟期的企业，内部选聘更为恰当。企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，企业战略不变，需要原有企业文化支持时候，内部提升，企业进行战略调整时，外部招聘更适合。员工招聘的程序制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核；选定录用员工；评价和反馈招聘效果。解聘的方法：如果人力资源规划过程中存在冗员，在组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策行为时，组织应当裁剪一定的员工，这种变动叫做解聘。解雇，自然减员，暂时解雇，调换岗位，缩短工作周，提前退休。员工培训的目的：培训是指组织通过对员工有计划，有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。补充知识，发展能力，转变观念，交流信息（“不叫转发”）。员工培训的方法：导入培训（职前引导）→新员工。在职培训（不脱产，在岗培训）→工作轮换和实习。离职培训（职外培训，离岗培训）→教室教学，影片教学,模拟演练。管理人员培训的方法职务轮换（工作轮换）培训，工作轮换可以分为管理工作轮换和非管理工作轮换。设置助理职务培训，在较高的管理层次设置助理职务，不仅可以减轻负责人的负担，还有助于提拔管理人员。设置临时（代理）职务，设置代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，还可以防止“彼得现象”的产生。绩效评估的作用：绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为组织发展提供重要的支持；绩效评估为确定员工提供了一面有益的“镜子”；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估的程序确定特定的绩效评估目标，同一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。确定考评责任者。评价业绩。公布考评结果，交流考评意见。依据考评结论，将绩效评估结果备案。绩效评估的方法：个人自我评价法，小组评议法，排列评估法，平行对比评估法，业绩表评估法，目标管理法，现代绩效评估更多采用目标管理法。在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上。管理学知识点第九章组织变革和组织文化第九章组织变革和组织文化组织变革定义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革以适应组织未来发展的要求。风平浪静观：偶然情况→传统的观点，激流险滩观：自然状态→更适应当今时代的主题。组织变革