DDI-适应性领导力

AdaptiveLeadershipChristinJin(DDI)2006/12/7团队成员小组活动轮流介绍(1’)姓名、部门、职务回答问题(2’,白报纸)什么是领导力发言人(2’/组)分享小组答案领导力定义PeterDrucker:Theonlydefinitionofaleaderissomeonewhohasfollowers;JohnCMaxwell:Leadershipisinfluence-nothingmore,nothingless.JohnW.GardnerLeadershipistheprocessofpersuationandexamplebywhichaleader(orleadershipteam)inclucesagrouptotakeactionthatisinaccordwiththeleader’spurpose,orthesharedpurposeofall.领导工作步骤策略执行跟进计划分析七大领导者要务LeadershipImperatives1. COACH&DEVELOPForResults;

目标型辅导及培养；2. DRIVEPERFORMANCE;

提升业绩；3. INSPIRELoyalty&Trust;

提高忠诚度，建立信任；4. MANAGEWork

管理工作（计划、组织、执行、跟进）；5. PARTNERWithinandAcrossTeams;

团队内部及团队之间的合作；6. INFLUENCEThroughPersonalPower;

以个人魅力影响他人；7. SELECTTALENT(notonlyfocusinrecruitment,butalsointaskdistribute)

任人适用（不仅在招聘中，也在工作分配上）。今天的领导力挑战

适应型领导课程目的运用沟通技巧、基本原则和沟通守则，使与员工的沟通更有效；根据不同的情境，调整你的领导方式，激励员工、取得期望的成果通过运用沟通技巧和采用其他行动，增强沟通的有效性，成功地获得个人和团队的理解，认同或主人翁精神通过关注和处理 影响工作结果的情景因素， 提高员工工作效率课程内容沟通过程基本原则和沟通守则诊断情况识别对沟通和讨论产生影响的情景因素选择目标获得理解，认同或主人翁精神－适合于你的讨论对象及你期望的成果评估个人倾向，制定策略，创造机会，应对挑战适应型领导沟通过程个人需求尊重被聆听被理解有价值被信任参与讨论和决策基本原则KeyPrinciplesKPs实际需求领导者要务辅导/培养提升业绩激发忠诚/信任管理工作团队合作影响他人选拔人才沟通守则InteractionGuideline，IGs推展讨论的技巧基本原则互动守则适应型领导课程内容沟通过程基本原则和沟通守则诊断情况识别对沟通和讨论产生影响的情景因素选择目标获得理解，认同或主人翁精神－适合于你的讨论对象及你期望的成果评估个人倾向，制定策略，创造机会，应对挑战诊断情况录像：Teresa-不适程度背景

Teresa一个团队领导能运用互动技巧与员工讨论讨论结果不尽如人意观看时思考P1的问题Step1:诊断情况在诊断情况时需要考虑以下几个方面：问题/任务人员情况技巧/能力动机个人倾向环境文化时间风险资源自我衡量方法领导者监控进程的能力工作助手P1诊断情况Teresa的新挑战识别和诊断…对沟通和讨论产生影响的情景因素问题/任务－－性质与类型个人/团队－－技巧、动机和个人倾向环境－－文化、时间、风险、资源、自我衡量方法和领导者的监控能力采取行动…应对这些情景因素选择目标－－理解、认同或主人翁精神计划策略－－基本原则、互动守则与推进技巧、其他行动沟通，以达成期望地效果诊断情况案例：Richard的诊断（5’）想象你就是Richard（P4）

独立完成“Richard心里在想什么“问题/任务、个人/团队、环境参考案例背景JobAid上的问题已完成的’个人、团队‘栏适应型领导流程图适应型领导流程图案例：Richard的讨论计划表整体考虑(P5)Richard如何将她的诊断的结果反映在整体考虑“？基本原则与方案(P6)Richard的策略时什么？互动守则(P7)Richard如何安排她的时间，为什么？持续观察(P8)Joan和Richard行动各是什么你可以达成更好的结果吗？为什么？适应型领导课程内容沟通过程基本原则和沟通守则诊断情况识别对沟通和讨论产生影响的情景因素选择目标获得理解，认同或主人翁精神－适合于你的讨论对象及你期望的成果评估个人倾向，制定策略，创造机会，应对挑战Step2:选择讨论的目标目标1：通过讨论做什么、为什么这么做，得到员工的理解目标2：通过员工参与，得到他们对这个问题或任务的认同目标3：通过对员工进行授能自主，使他们对问题的解决或任务

的完成拥有主人翁精神主人翁精神

是指员工们……

意识到对指定领域或结果的责任。对资源、系统、方法和设备的掌控。

对工作状况和时间进度的掌控。在限定的范围内，有权代表公司做决定。按工作完成情况得到评估。能监控自己的工作进展并做相应调整。工作助手P3案例－选择目标目标1：通过讨论做什么、为什么这么做，得到员工的理解员工没有参与决策过程或者没有决策权，领导者担负决策的责任。

“我们担心在促销活动投放之前，竞争对手策划针对性活动。为避免潜在的巨大利润损失，我们要把投放时间提前。请调整你们的时间表，在本周五之前把它发给销售部。”目标2：通过员工参与，得到他们对这个问题或任务的认同鼓励员工提出想法和建议，大部分高层和最终觉得责任仍由领导担任。

“我们担心在我们的销售活动投放之前竞争对手策划针对性活动。为避免潜在的巨大利润损失，我们要把投放时间提前。让我们来讨论一下，看看有什么方法，以确保我们及时做好准备。你怎么想？…..我们已经有许多好的想法了。我想我们应该……让我们通过实施这些……不断取得进展。”目标3：通过对员工进行授能自主，使他们对问题的解决或任务的完成拥有主人翁精神员工在领导设定的范围内有做决策的权力。“我们担心在我们的销售活动投放之前竞争对手策划针对性活动。为避免潜在的巨大利润损失，我们要把投放时间提前。你曾做过类似变化的调整，即使当时时间很紧，还是取得了出人意料的出色成绩。我希望你想出我们实现新完工期限的办法。这些是我们工作的参数…..我喜欢你的观点，即设定里程碑，并做出时间表从而来跟踪工作进程，但实际使用哪种方式要由你来决定。你需要我帮什么忙吗？”讨论及辅导类型意愿Willlingness能力Coaching授权

Delegating让他理解为什么；同时获得认同辅导监控指导

DirectingManagementPerformanceProblem新员工－－观察与考察Empowering主人翁精神讨论及辅导类型下属意愿Willlingness下属能力意愿低能力差指导(Directing)意愿差能力强授权(Delegating)

+

监控(Mentoring)意愿强能力强授能(Empowering)意愿强能力差辅导(Coaching)理解主人翁

精神认同高高低新员工

－－考察选择目标活动：讨论目标（10分钟）独立阅读P12/13上的情景1～6决定讨论类型确定讨论目标和理由参考授能标准JobAid（P2）选择目标活动：制定你的策略（10min）

情景4（P14）和情景6（P16）小组讨论确定1个挑战；决定2个互动技巧或其他方法，处理挑战将策略写在手册上参考

JobAid（P3）适应型领导课程内容沟通过程基本原则和沟通守则诊断情况识别对沟通和讨论产生影响的情景因素选择目标获得理解，认同或主人翁精神－适合于你的讨论对象及你期望的成果评估个人倾向，制定策略，创造机会，应对挑战探索个人倾向个人倾向列表－普遍存在的个人倾向（P16）特定情况下，人们倾向于呈现的行为可以把它视为机会或挑战避免用倾向“标签”人，可以用倾向“标签”特定情况下人的行为不是人格测试，也不是包罗万象的分析工具Step3:评估个人倾向，制定策略，创造机会，应对挑战

个人倾向－个人倾向类型以及应对方法直觉型依赖于内心感觉和早期印象。基于有限的信息做决策。敏感于别人的感觉和观点。不容易动摇。较快做决定。分析型做出承诺前考虑所有可能发生的情况。会陷于“分析瘫痪”。按照逻辑思维作决策。关注细节：可能会看不到“全局”。行动导向型寻求改变的机会。通过自己和别人促使事情发生。能迅速行动。当工作脱离既定轨道时，采取措施控制局面。应对方法个人倾向类型个人倾向－个人倾向类型以及应对方法拒绝反馈型避免反馈机会。不针对反馈采取行动。固执己见。通过辩解或找借口来应付批评意见。谨慎型不愿冒险，小心谨慎。预期变化会导致的问题。找到证据后才能相信。可能很难被了解。