目标管理绩效考核方案

有关公司实施《目的管理》的指导意见（节选）三、目的管理体系“目的管理”的实质就是“设定目的、实施计划、评定成果”的全过程；“设定目的”（包含制订方法和计划）是目的管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目的管理的过程；“评定成果”（及时绩效考核和奖惩）是目的管理的终点。即目的管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目的管理、过程管理和成果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目的管理体系。为此，实施目的管理必须从“目的管理——制订目的、方法和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；成果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面策划。第一、目的管理——明确核心目的和制订合理计划目的是公司或部门年度/季度/月度所盼望的经营管理的成果。目的管理能不能产生抱负的效果，首先取决于目的的设定，科学合理的目的是目的管理的前提和基础，是公司或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的重要内容。目的设定内容：1、核心业绩目的：涉及公司（部门）的经营目的、财务目的或部门或员工重要业务工作的目的。2、核心管理目的：涉及公司（部门）为实现业绩目的而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目的。3、编制规定1）明确性：必须是公司/部门/岗位核心工作的目的；目的简要扼要，不要抽象的、概括性的描述2）可衡量性：即目的指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量与否达成目的的根据（能够从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。3）可实现性：目的原则不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目的4）有关联性：目的内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及重要职责有关联5）时限性：即制订的目的要有时间规定，必须有起点、终点或时间段6）可评价性：在制订目的时应考虑到评价目的实现状况好坏的原则，不能含糊，便于后期绩效。编制计划的规定1、编制工作计划必须有“四大要素”1）工作内容：做什么？--------工作目的、任务。计划应规定出在一定时间内所完毕的工作目的、任务和应达成规定。2）工作办法：怎么做？---------采用方法、方略。要明确何时实现目的和完毕任务，就必须制订出对应的方法和方法，这是实现计划的确保。（详见下文：制订“方法”的规定）3）工作分工：谁来做？这是指执行计划的工作负责人和时间安排。每项任务和工作都是有阶段性的。因此，在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间规定，以及人力、物力的安排。这样，使有关部门和人员懂得在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，方便争取主动，有条不紊地协调进行。

4）工作进度：什么时间做？------完毕期限。2、编制计划的根据1）公司或部门的战略发展规划；2）公司或部门阶段性的工作重点；3）不同岗位/职级员工的工作职责。编制计划的时间规定年度工作计划：每年12月20日前报《下年度公司工作计划》至董事会办公室；季度工作计划：每季度第三个月20日前报报《下一季度公司工作计划》至董事会办公室（第一季度的工作计划与年度工作计划一起上报）；月度工作计划：每月25日前报《下月公司工作计划》至董事会办公室制订“方法”的规定即制订为实现目的要如何做？的具体行动方案。1、方法要有针对性；1）围绕着工作目的制订2）针对公司实现目的还存在的差距或问题制订3）不要面面俱到，必须是“核心性”方法；2、方法要具体：方法重要指达成既定目的需要采用什么手段，动员哪些力量与资源，发明什么条件，排除哪些困难等。为此，每项方法必须在“具体的时间、办法、原则、负责人”等方面作具体规定，且操作性强，便于方法的贯彻和目的的实现；3、方法切合实际：制订的方法要符合公司的业务特点、公司现在的条件和外部环境，要从实际出发，忌不合实际的想象或空话、大话。第二、过程管理——实施核心方法和严格贯彻计划（一）过程管理的重要性及规定1、实现目的的过程实质是“管理”的过程。因此为了确保目的的实现，上一级管理部门必须定时检查、理解实施过程的执行状况和完毕状况并予以监督、指导和协调。方便及时发现问题，及时从资源配备、团体能力和管理系统等方面分析因素，及时解决问题。2、作为具体实施的单位和个人必须严格按照既定的时间节点，排除多个不利因素，千方百计地完毕既定的工作任务。3、为此，董事会和公司各级管理机构须采用“会议制度、报告制度、检查制度”等方式来掌控、指导和评定公司/部门实现目的的全过程。4、上一级管理部门必须对实现目的的过程加以控制和管理，否则目的管理睬失控，目的难以实现、绩效考核也只能流于形式而失败。（二）过程管理与控制的方式——例会制度会议形式：1）年度/季度/月度/每七天等工作例会（举例）目的：总结过去、计划将来；沟通信息、协调思想；形成决定、解决问题。阶段性会议会议类型会议日期时间议题提交报告报告类型提报人年度会议年度工作总结会每年1月上旬部门上年度工作总结报告部门本年度工作计划（经营计划）3）公司上年度工作总结及下年度工作计划《上年度工作总结》《本年度工作计划分管副总/总监部门经理季度会议月度会议周工作会总经理办公会部门工作会议每日例会部门/车间日晨会每天上班或下班前15分钟备注上述全部规定提报的材料，必须在会议开始前三天提交至董办2）不定时会议：在下列状况之一时召开临时总经理办公会议（根据公司具体状况和工作需要拟定会议内容和时间）1）总经理认为必要时；2）重大工作需要各部门协调时；3）各委员会临时组织的会议。3）专项工作会议（由分管副总或部门经理组织的讨论专项工作的会议）类别时间议题提交报告提报部门目的管理绩效考核会议采购工作协调会产品质量会生产/销售会……..会议规定会议组织①总经理睬议由综合管理部承接②专项会议由召集部门承接会议准备：会议必须有《告知安排》和有关会议资料②参会人员要事先安排好工作；准时参加会议，如因公不能参加，必须实现向会议主持人请假，同意后方可执行。3）《会议纪要》：①凡由总经理参加的会议，由综合部负责人统计并撰写《会议纪要》；规定在会毕后一种工作日内完毕，发送至参会人员同时抄送董事会办公室。②凡由部门召集的会议，由部门指定专人统计并撰写《会议纪要》。规定在会毕后一种工作日内完毕，并发送至参会人员，同时抄送总经理，必要时呈报董事会专业委员会③《会议纪要》要写明“会议重要内容、主持人/参会人的讲话要点、会议决定或规定”（注：必须写明工作到位的具体时间）3、会议跟进1）会议的精神和规定必须传达成有关员工中，并贯彻执行。2）会议布置的工作任务必须有检查、有反馈。会议组织部门负责检查、跟进并并及时向有关领导反馈。——工作报告制度向上级部门呈报工作报告是上下之间沟通信息的重要方式之一；是上级管理部门掌握目的实现进度、理解工作状况并及时指导、协调的重要手段；也是上级检查、考核、评定公司、部门及其负责人工作成果的重要根据。同时也是例会的基础性文献。1、报告类型1）年/季/月/周工作报告（工作总结和计划）例会前应充足准备、会后上报备案2）定时专项报告定时呈报的有关公司生产经营的专项报告，如进销存、人财物等管理方面的工作报告3）临时专项报告2、、报告一览表举例（除了在会议制度中列举的报告外，还应考虑下列报告）报告类型报告内容提报时间提报同意送达年报告部门/车间费用预算每年12月20日前部门/车间公司年度费用预算每年12月31日前公司财务部……季度报告公司采购计划（预算）每季第一种月的25日公司商务部分管副总总经理审计委公司人力资源季报表每季第一种月的6日前公司综合部分管副总总经理目的委公司固定资产季报表每季第一种月的9日前公司财务部分管副总财物委月度报告公司财务月报表每月15日前公司财务部财务委总经理董事会公司生产经营月报表/公司工程进度月报表每月7-8日公司生产部或工程部分管副总总经理董事会公司销售月报表每月7-8日公司销售部分管副总总经理董事会采购月报表每月7-8日公司商务部分管副总总经理审计委总监下列员工绩效考核月报表每月7-8日公司综合部分管副总公司车辆管理月报表每月7-8日公司综合部分管副总董办行政部公司重大事故月报表每月7-8日公司综合部分管副总董办安保部周报表部门工作《会议纪要》周工作会后的第二天部门负责人分管副总总经理综合部公司办公会《会议纪要》周办公会后的第二天公司综合部总经理董事会秘书3、《报告》规定内容要客观真实2）体现上要杜绝形容词、修饰语3）《报告》/《报表》要签名撰稿/编制人、提报部门负责人，并要按照管理权限报公司领导同意后方可上报。否则，视为无效报告/报表，接受部门可拒收。4）必须在规定时间内上报对口部门；5）公司要按照上诉的格式等制订我司各部门需要上报至公司的报告。——检查制度除了在会议中的核查理解外，公司的考核部门要定时组织有关管理部门人员对各部门的工作进行检查，并将检查成果作为考核的重要根据。1、检查内容与评分部门工作例行检查表（举例）被检查部门：检查时间：序号检查内容原则评定等级分数小计备注优秀合格待改善123。。。分数累计工作建议被查部门整治意见被查部门负责人：日期：检查组负责人：分管副总：填表时间：2、规定1）检查内容要视被检查部门的工作职责和任务来制订，不能千篇一律；2）必须定时（每季度不少于一次）、有目的、有计划的安排检查；3）要及时将检查成果反馈至被检查部门，并规定被查部门领导签字，同时拿出整治方法；4）检查组要将检查评定表妥善保存，方便进行考核；5）检查成果应及时呈报上一级管理部门。第三、成果管理——设定考核方案、及时绩效评定和及时奖惩（一）指导思想工作成果是评定目的完毕程度的重要根据，也是评价员工作绩效的唯一标志。任何一种目的的达成或项目的完毕，必须根据成果来评定。没有成果的评定，就没有公司和员工实现目的的动力，因此成果评定就是绩效考核。（二）总体原则：1、全员绩效、工作目的和岗位职责为考核的根本根据；2、三级考核（自评、直接管理者、更上一级管理者）是考核的重要方式；3、不同的考核对象考核的周期和考核指标的比例不同。4、月度/季度绩效考核与绩效工资挂钩，年度绩效考核与聘任或辞退、升职或降职、调薪或调岗挂钩。（三）绩效考核的组织领导2、公司1）工作班子：公司内设立目的管理小组，其由分管行政人事的副总负责。职责（1）制订公司绩效考核体系和实施细则；领导、组织、监督和协调各部门绩效考核工作(2）负责组织中层管理人员/技术人员的考核，拟定中基层管理者的考核成果（3）对各部门的考核成果进行审核（4）对我司员工有关绩效考核的申诉进行复核（5）汇总、统计考核成果，拟定考核成果应用方案。（四）考核范畴：公司全体员工（试行计件工资的员工不在此方案中）（五）员工工资总额1、工资总额的构成2）其它员工年工资总额的构成=基本工资+绩效工资+奖金3）阐明①基本工资：是员工在正常工作状况下每月能够定时拿到的、数额固定的工资。②绩效工资：来自于员工工作计划完毕率及其完毕质量的好坏。③奖金：来自于员工的分成或分红或其它特殊奉献奖。④上述年薪以全年12个月作为计算原则，而绩效工资实际是以季薪和月薪为根据的。2、绩效工资的比例职级公司中层管理/技术人员（总监/经理/高工等）普通员工（部门主管、文员及其别人员）绩效工资员工月薪的20%员工月薪的10%（六）考核方式与内容1、《目的管理责任书》是对中层（含）以上管理人员考核的重要根据2）副总经理与部门负责人订立目的责任书①每年1月下旬，公司考核小组根据《部门年度工作计划》及总监/经理所分管的工作制订《目的责任书》②由副总与总监/经理订立《目的责任书》（总经理见证）2、考核程序1）考核对象自我评定：考核对象向直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考组作书面述职和自我评价；2）考核人评定：直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考核小组按绩效评价原则（重要为各级管理人员订立的目的责任书）和程序，对被考核人进行绩效评价；3）考核成果反馈：考核成果以书面形式告知考核对象；在收到告知后如有异议，考核对象可在收到告知后三天内向董事会提出申诉，由董事会裁决。4）考核成果的奖惩：考核委员会/考核小组将最后考核成果以及奖惩拟定后，由公司统一实施3、不同类型人员的考核方式——公司中层及其它员工（1月开始执行）1）考核周期与时间：①周期：月度、年度（每年12月份的考核与年终考核合并进行）②时间：月度考核：安排在次月的8日前完毕年度考核：安排在每年的1月15日前完毕（12月的考核与年度考核合并进行）2）考核重要内容（核心业绩指标）备注：下列权重各公司自行拟定考核对象总监/经理级人员普通员工考核指标及权重核心指标完毕率80%计划工作完毕率80%普通指标完毕率20%态度/行为体现20%4、考核流程及权限表表2：公司其别人员考核考核对象被考核人部门经理分管副总公司总经理目的管理委员会中层管理/技术人员自评（占比20%）--考核（占比40%）考核（占比40%）备案普通员工/技术工人/普通后勤人员自评（占比20%）考核（占比40%）考核（占比40%）----（七）制订考核指标与原则的规定1、设定考核指标的原则1）一致性：要与公司/部门的年度/季度工作目的和工作计划相一致；普通员工要与其岗位职责相一致2）核心性：突出核心指标，核心目的应占整个目的的20%，普通目的应占整个目的的80%；而20%的核心目的应占考核权重的80%分值，20%的普通目的应占考核权重的80%分值。3）区别性：按照不同的部门/职务/岗位制订不同的考核指标，原则上：公司中高管重点设立“业绩指标”、“管理指标”普通员工重点设立“业绩指标或完毕工作指标”、“行为态度指标”4）并重性：即“业绩指标”和“管理指标”或“行为态度指标”并重。规定在突出业绩指标（即成果指标）的前提下，兼顾对过程和行为态度的考核，并合理安排“业绩指标与管理指标”、“业绩指标与行为态度指标”等之间的考核比重。2、设定考核原则的原则1）一致性：考核原则要与工作目的一致2）数字化：原则必须量化、可衡量（数量、金额、时间、比率、频率、质量原则等均可数字化），没有数字化的指标，不能随意考核，否则容易出现误差。杜绝形容词、副词和含糊笼统的描述。3）可实现：必须是付出努力能够实现的，既但是高也不偏低，参考社会原则和行业水平。4）明确性：要清晰界定每一项指标达标的的程度及对应的分值，方便操作。（八）总监/经理（含）下列员工的考核表（见附件，仅供参考）1、设计考核表的规定：1）必须每一种岗位一份考核表（例：财务总监岗、行政经理岗、出纳岗、行政人事专人岗、翻译岗、司机岗、保安岗等）2）每个岗位的核心“业绩指标或完毕工作计划指标”必须根据本岗职责和部门当月重要的工作来编制3）由于部门每月的工作侧重点不同，故每月的考核内容要有所变化。2、考核评分的规定1）计分：原则分为100分，不同的考核内容有加分或减分；上不封顶，下不保底2）分级：优秀95分（含）以上、良好85—94分、合格75（含）—84分、待改善60（含）-74分、不合格60分下列3）评分：考核人要根据考核原则和对应分值客观公正予以评价。对于考核成果“优秀”或“不合格”的，必须书面报告并用实例阐明，否则