工商管理专业 潜在僵固处理方法对核心能力僵化之影响：基于高阶主管认知之角色

潜在僵固处理方法对核心能力僵化之影响：基于高阶主管认知之角色摘要当前市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，如何保持竞争优势的可持续性、如何将核心能力动态化以避免僵固，成为每个企业，尤其是创业者主导的企业关注的焦点。本文描述了无锡尚德在每个时间阶段遇到僵固性时，受到施正荣与团队认知影响，因此能够或不能够回应，而造成能力发展或僵固加深的过程。主张无锡尚德的能力僵固化，是因为每个阶段遭遇潜在僵固性时，受到创业者与团队认知错误的影响，因而无法处理僵固（或选择错误的僵固处理方法），因而真正导致了最终的僵固化。试图从高阶主管认知的角度解释僵固是如何逐渐形成的，以期为相似创业者主导的企业提供参考。关键词：核心能力；僵固；认知

目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 ③承诺进一步洞察能力悖论的本质是投资的约束力和作为结果的组织战略的坚持(Ghemawat，1991)。承诺是一个特别的战略上的推力，被认为是持续竞争优势的先决条件。这一观点被从经济和心理学角度上来论证。经济方面关注资源投资。一方面，公司特有的（粘性的）投资被用来构建异质的和出众的绩效，例如，用来形成高品质、规模经济等(GhemawatandDelSol，1998)。另一方面，对公司特有的资源进行投资很可能成为不可逆的和僵化的，因为对于粘性的资源来说，分离和放弃的成本是很高的。因此，资源承诺有限制组织选择和灵活性的倾向(Bercovitz，deFigueiredo，andTeece，1996)。环境越是动态的，隐含的灵活性风险越高(Winter，2003)。我们在此不能深入更多的细节，因为能力实际上不能代表一种资源；他们关注的是资源的组合和连接。尽管他们之间有相互作用，资源和能力伴随着他们各自的动态化承诺代表两种不同的概念级。资源的承诺的起因是，专业性投资应该被清楚地与实践能力发展时的承诺相区别开来。这一区别由此意味着资源基础惯性和能力基础僵化的分离(Gilbert，2005)。由于本文关心的是能力的动态化，我们仅仅处理能力僵化的问题，不否认资源惯性的相关性。社会心理学研究强调倾向赞成同意当前的思想和行动，以避免偏离负面反馈和信号的冲突。（三）潜在僵固处理这三个方法也一样，后文也提到了这三个概念，对应的方法名称请保持一致SchreyöggG，Kliesch-EberlM提出了三种处理潜在僵固性的方法：彻底的动态化方法、综合的方法和创新惯例的方法。彻底的动态化方法把动态能力看做与动态环境中的传统能力功能相同，整个动态化的核心思想是将功能的概念转变为全面的可适应性——至少在高速变化的市场，基于区分不同程度和模式的动态能力，一个动态化的应急方法取决于市场动态被拥护的程度(EisenhardtandMartin，2000)。激进的动态能力构思掌握这种波动。动态能力在这个意义上构建不同类型的功能和高度脆弱的重新配置的过程、资源的集成和收购。他们利用实时信息，同时探索多个备选方案，依靠快速创建新的知识，都是由一些简单的规则，没有得到存储在组织记忆，从而不产生可预测的结果。他们的力量不再流从架构，而是不断产生新的constellation星座和解决方案的能力。新的基础上构建竞争优势的涵盖能力变化很快，掌握不可预见的环境要求(Eisenhardt，2002)；彻底动态化方法是SchreyöggG和Kliesch-EberlM提出的。根据SchreyöggG和Kliesch-EberlM的论述，彻底动态化法的关键就是要随时保持企业核心竞争力对市场变化情况的快速应对，并且此时的企业核心能力对于市场来说是动态化的，而且可以全面适应市场中突发的情况变化及风险性因素。从这个角度上看。虽然彻底动态化法要完全做到，似乎不太可能。但实际并非如此，彻底动态化法强调的是一种“起码存在”的情况，而不是100%存在，因而，在强调企业核心能力实现动态化管理的同时更希望企业的一些基本职能如人力资源管理、财务管理、生产管理、营销管理以及战略管理等能根据市场的变化以及可能出现的危机做出相对快速的反应，从而帮助企业实现企业资源的重新优化配置。当企业形成这样的应对机制时，要求企业也必须能都对市场变化的信息做到及时全面的掌握，从而从整体上对市场可能出现的危机做出客观公正、长远性的判断和解读。综合的方法在僵固能力的基础上，通过增加一个动态的维度（定位、路径、流程）来修正能力；动态能力被认为是适应机制、集成化和重新配置集群的资源与能力，来匹配不断变化的环境的需求：“动态”一词指的是能力的更新能力(Teeceetal.，1997:515)。与彻底动态化法不同的是，动态维度修正法强调的是在企业核心能力的管理过程中添加入相对动态的因素来保证企业核心能力的相对灵活性，而且动态维度修正法往往是针对那些已经出现僵化或者正在变得僵化的核心能力的处理上，强调的是动态能力指标对于核心能力整体的激活性，是属于相对后期纠正式手段，就犹如鲶鱼效应。动态维度修正法可以从调整核心能力的定位以及核心能力发挥的路径上进行分析，包括核心能力的形成流程等，都可以加入一些相对活跃并且可以根据市场变化及时修正的指标来确保企业核心能力的作用机理不发生改变或者是对其作用机理进行进一步优化。创新惯例的方法分配动态化的任务到一个特殊类型的惯例中——叫做创新惯例，通过安置独立的创新惯例来允许一个公司克服组织能力的僵固陷阱。随着新惯例被多次应用，尽管由于考虑到新惯例可能会给企业带来损失，因而在对新惯例加以运用的时候往往是根据应用在影响范围较小的方面，因而若要实现新惯例真正运用在关键业务以及核心事件处理，需要花费较长的时间成本和实践次数。与新惯例相对应的是企业核心能力僵化过程中的路径相关性及套牢、结构惯性等，即企业高管更倾向于像企业的管理经验要答案，或者向行业的成功企业要数据。很多企业很多打破管理惯例来进行决策，除非企业发展到了必须要变革的阶段。比如，很多企业更倾向于在市场发展趋好的情况下加大投资来扩大产能，也有很多企业习惯分析政府的相关政策文件来揣摩政府的市场政策，特别是那些容易受到政策变化影响的产业，如新能源新技术产业、化工产业等。（四）管理者认知与动态动力1、认知与管理者认知认知是组织能力发展的基础，因此认知可能影响到能力发展的过程环节，尤其是面对潜在僵固性如何处理的认知。管理者认知越来越被认为是战略管理理论构建和实证研究的一个合理领域，受到了众多战略管理学者的关注和重视。Adner和Helfat(2003)强调，理解公司面对动态环境的战略反应，必须考虑管理者认知与组织能力交互作用下所产生的动态管理能力，即管理者建立、整合与重构组织资源与组织能力，以协助企业提高适应动态环境的个体能力。Eggers和Kaplan(2009)研究发现，管理者认知与组织配置定位结合起来对公司战略更新产生了显著的交互作用，即当CEO的注意力集中在创新科技时，增强了面向创新产业的组织配置定位对新市场进入步伐的正向作用。尚航标和黄培伦(2014)的案例研究表明，管理认知对企业战略行为与组织能力演化有着关键性的影响。认知是心理学领域的一个重要概念，也有着非常丰富的内涵，研究的是认知者对外部信息的加工处理活动，比如知觉、记忆、注意、推理、判断等。而在战略管理领域，对管理者认知（Managerialcognition）有两种不同的理解：一种观点将管理者认知视为一种认知结构，指的是企业战略决策者拥有的关于外部环境、战略、业务组合或者组织所处状态的信念或者心智模式（Porac&Thomas，2002），本质上表现为战略决策者的一组知识结构（Walsh，1995）。战略决策者的认知结构是在企业的长期经营活动中逐步形成的，具有稳定性和情景依赖性（尚航标等，2012），或者说具有较强的惯性，因此在组织中往往表现为一种可重复的行为模式，反映的是管理者认知的静态特征（Narayananetal.，2011；Hodgkinson，2003）。正如周晓东（2006）所指出的那样：“认知模式（即认知结构）是主体对特定事物的己经基本成型并影响对象行为的心理特征，作为主体对事物根深蒂固的信念、假设、概括，它影响着主体如何理解世界以及如何采取行动的”。另一种观点则将管理者认知视为一个认知过程，指的是战略决策者对所处客观环境进行认识的信息加工过程（Duttonetal，1983）。企业的战略决策者通常被视为“信息加工者”（McCall&Kaplan，1985），扮演着对信息进行扫描、解释的角色，并最终决定了企业如何对这些信息进行回应。从组织层面来看，认知过程是企业决策行为的重要组成部分，包括三个部分：首先，由于管理者的大脑和信息处理能力都是有限的，因此他们会选择性地关注某些与决策相关的信息，而忽视其他的信息；其次，对所选择的信息进行解释，赋予其一定的含义；最后，管理者将根据对这些信息所赋予的意义进行决策并实施（Daft&Weick，1984；Thomasetal.，1993；Ocasio，1997）。这就是认知过程的三部曲：“扫描—解释—行动（Scanning—Interpretion—Action）”。管理者认知有着丰富的内容，学者们也从不同的角度对其进行了研究，而本研究主要聚焦于高层管理者认知与企业核心能力僵化处理，同时也会涉及到企业高层管理者认知与企业核心能力动态化处理等方面。目前，关于动态能力的探讨是以企业的演化理论为基础的。而演化理论的渊源可以追溯到Alchian(1950)和March和Simon(1958,1993)。他们认为管理者是有限理性的，管理者在不确定条件下做决策倾向于“满意解”，而不是寻求和选择解决问题的最优。这就意味着管理者不应该只是创建一次性解决问题的方式或者运作惯例，而是持续重构或修正他们业已发展的能力。实际这已给出了动态能力的三个基本性质：一是存在解决问题的能力（低阶能力）；二是快速变化的问题出现（环境的特点）；三是存在企业解决问题方式的能力（高阶的可以改变能力的能力）。（动态能力在根源上与管理者认知密不可分）Adner和Helfat[]综合考察了各类资源要素，认为动态能力会受到人力资源、社会资本和管理层认知三个潜在因素的影响，这三类因素单独或者共同起作用，决定了企业战略性和操作性管理决策，并进而对动态能力产生重要影响。King[]、Rindova和Kotha[]发现，高层团队及其关于组织演化的信念对于动态能力的形成和企业形态持续演化具有重要作用，动态能力依赖于新兴事件的学习过程以及在组织形式演化过程中的一些基本规则，同时也取决于高层管理团队的支持。Gavetti[]研究认为，组织层级制约不同管理者的认知表达，从而影响战略决策，导致不同的资源配置，最终影响特定能力的建立和演化。由于人们之间存在信息不对称，因此，美国学者西蒙认为，人的行为是有限理性的。由于信息不对称与人类行为的有限理性，在面对不确定性的环境时，人与群体的行为总是遵循一个“试错”过程：即人类行为的搜索首先从“边际”开始，即在原有方案的附近寻找新的答案。同时由于人的有限理性，使人们在面对新的机会与挑战时，往往会避免承受风险。此种情况下，人们不愿意去承受新的机会与挑战，所表现出来的是人们的行为特征对过去选择的一种遵循。对于一个企业家来说，他的行为选择要受到过去经验的制约，其战略选择就会具有路径依赖特征。同时，当他面对新的市场机会时，由于惧怕承受风险，可能也不会对战略资产进行更新。对于员工而言，一旦其熟悉了某种技术，也总是习惯于在原有技术或能力的附近寻找新的技术与能力。同时，员工也会害怕失败从而遭受企业规则的惩罚而不去尝试新的方法与试验。这一切都会造成企业核心能力的刚性。然而，目前的研究成果中关于对企业核心能力僵化问题的处理关键依然停留在对企业相关组织架构以及战略管理等的处理层面，这些提法大多是从技术的角度上来分析。但结合企业核心能力僵化的问题，因其难以进行定量研究，因而对其质化研究就尤为关键。在非技术层面上，关于企业高层管理者认知方面的研究角度，也大多是集中或停留在对高层管理者认知与企业动态能力演化、高层管理者认知与企业双元能力构建，或者是将管理者认知与企业战略转型、企业社会责任与企业绩效、企业能力以及企业地域多元化、领导行为与竞争优势构建等方面来研究，而针对高层管理者认知与企业核心能力僵化问题处理方面的研究少之又少，再加上核心能力僵化问题普遍出现的在企业生命周期中的相对稳定或成熟阶段，转型时期的中国企业依然面临诸多转型的契机，如战略转型、生产方式转型、盈利方式转型、产业结构调整等方面，核心能力僵化也将会对企业的这些转型效果造成直接或间接的影响。现有的研究成果没有解释清楚管理者认知与处理潜在僵固性之间的互动关系，所能找到的国内外研究资料也较为陈旧。并且由于管理者认知这一较为主观的概念难以量化，因此国内现有的研究仍大多停留在主观判断的视角。本研究通过对无锡尚德的实证分析，试图解释组织能力如何逐渐僵固化的过程，以及管理者在此过程中扮演的角色。管理者认知与企业绩效评价这里为什么要提到绩效评价的概念？研究主题与绩效并无关系关于企业的绩效评价问题，早在1996年VittorioChiesa就率先提出了绩效评价的概念，Pawar和Driva在1999年进一步将企业的绩效评价指标确定为包括总成本、实际成本与预算成本纸币在聂的五个评价指标，直到2001年Jeffrey提出用企业的市场增加值来评价资本市场对企业未来盈利能力的预期。2003年，KobertKaplan和DavidNorton创建了绩效评价的平衡积分卡，财务与非财务指标相结合的绩效评价指标新体系也终于形成。绩效管理理论源于西方国家商业实践，到了20世纪80年代，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。JamesW.Smither和Manuellondon(2011)提出了目标设置理论在绩效管理中的应用,书中指出有效的辅导员工的关键是恰当地使用目标设置理论。目标设置理论认为,和“尽力而为”的观点相比,具体的、富有挑战的目标能够产生更高的绩效。在辅导员工提高绩效时需要注意目标承诺、任务复杂性、目标设置、团队目标、反馈这五个关键问题,其在绩效管理中有效设置目标理论提供了具体的建议。伯拉丁（Bernardin）（1995）为代表的学者认为，绩效就是一定时期内，在特定的工作任务、职责或活动上产生出的结果。Murphy（1990）为代表的学者认为，“绩效是在组织中工作的个人产生的与组织目标相关的一组行为”。Brumbrach（1993）在其所下的绩效的定义中说，“绩效既指行为，又是结果，行为由从事工作的个人表现出来，正是有了行为才使工作任务得以付诸实践。行为本身就可以看作是结果的一种，是为完成工作任务、工作职责等付出的脑力或体力的结果”。Michael（1996）认为绩效管理的核心目的是为了充分发掘员工的潜在能力，丰富他们的知识、增强他们的技能、提高他们的绩效，通过将员工个人的目标与企业的战略发展目标结合起来，进而使员工和企业共同提高其整体绩效。1997年，我国国家统计局等提出工业经济效益评价体系的7项指标，旨在明确工业经济各个企业的效益评价标准并实现统一化。另外，在近5年的研究中，我国的诸多学者也进展了相关的研究，如吴正杰、宋献中（2011）等提出基于组织学习理论的多环绩效测评标准选择应该具有系统性和动态性，并且存在近似性和认知性；张林（2012）运用的数据包络分析和神经网络分析等方法，并结合DEA模型对创新型企业的绩效评价进行研究。（六）高管KPI绩效考核失真影响高管认知20世纪30年代后期产生严格意义上的企业绩效评价,1939年,美国的Kesner首先研究了美国经理人的报酬和绩效评价的关系,20世纪50年代Modiglani和Miller提出MM资本结构理论,以严格与科学的方法研究资本结构与企业价值的关系。从那以后,国内外对企业绩效及其评价的研究逐渐增多。国外关于KPI的使用最早起源于美国，在二战期间，美国空军开始利用关键行为事件分析法研究飞行程序，同时，在选拔飞行员的过程中也运用到关键行为事件的方法。关键业绩指标（KPI）是一家公司绩效管理系统的基础，同时也是人力资源管理中的一个绩效评定工具，是将公司的战略规划细分为可具体实行的工作的工具，还是目标式量化考评的方法。利用对职工工作绩效特点的剖析，选择最能体现职工绩效的几个指标，将此作为绩效考评方式的基础。实施考核的关键是使部门管理者明确部门在企业管理中的任务和主要责任，进一步明确部门内部人员的主要工作内容，从而建立一套明确切实可行的考核体系。指标的具体含义，可以从两个方面来深入理解：一是关键绩效指标是考核者设定的一种标准，用于对被考核者的绩效考核和管理，为了使考核结果客观、公正，这个标准体系应尽可能的可量化或可行为化；二是关键绩效指标是对于公司战略规划能够达到起着关键作用的指标。如果一项指标对企业战略实现的影响是可有可无或者微不足道，则该指标不能作为指标。假如在关键绩效指标方面形成统一意见，领导者和职工就能够进行关于发展前景、工作状况、工作规划等方面的交流。针对我国企业中的高阶主管人员的绩效考核，我国大多学者认为对高阶主管人员的绩效考核可以采用KPI绩效考核法，而尚德电力使用的也正是KPI绩效考核法，但其KPI绩效考核流程及结果与一般的企业有所区别。我国关于绩效考核的理论研究,起始于19世纪。从研究内容看主要分为两部分一部分主要是对西方绩效考核的发展的阶段进行划分和区别，一部分对西方进行评价理论进行研究,甚至将西方的进行评价模型在中国做实证检验分析。关于对KPI绩效考核实证分析的研究，如李娟（2009）研究KPI考核在互联网企业绩效管理中的应用并设立了互联网W科技公司的KPI绩效考核体系、学者高丽艳（2011）从流程设计的角度对TSB公司采购部设计了KPI流程设计、张文静（2013）设计了项目导向型的公司的绩效考核模型、赵嘉明（2014）进行了国有企业管理人员KPI考核指标体系设计，以及张慧（2014）对销售人员KPI绩效考核体系的研究、邵佳等（2013）研究KPI考核制度的激励机制。关于KPI绩效考核中存在的问题及其本身优缺点，赵嘉明（2014）指出KPI考核目标明确、操作简便、考核客观公正，并能提高效率和增强企业竞争能力等优点，但也存在指标难以确定、或者考核者过于关注指标本身而忽视客观环境或人为因素的变化等；刘伟（2010）指出KPI绩效考核容易受到市场垄断程度、企业经营基础的差异以及行业差异三方面的影响；范征（2010）在研究企业中层管理管理绩效考核方法时指出绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节，但中层管理人员绩效考核依然存在绩效目标在企业不同组织单位难以协调统一、缺乏合理有效的绩效考核方法、考核指标体系不健全等问题；李慧（2009）指出企业的KPI绩效考核存在绩效评估目的单一、内容空泛、考核结果应用不足、忽视评估结果的反馈与沟通等问题，而针对企业管理人员的KPI绩效考核问题，她还指出存在绩效考核主观性强、指标体系缺乏动态性、绩效指标的确定缺乏科学性、对考核定位的模糊与偏差等四个问题，并分别提出了相对应的解决对策。3研究方法3.1产业背景1839年，法国科学家贝克雷尔（Becqurel）发现“光伏效应”，1954年，美国科学家恰宾和皮尔松在美国贝尔实验室首次制成了光电转换效率为4.5%的单晶硅太阳电池，诞生了将太阳光能转换为电能的实用光伏发电技术。此后太阳能光伏产业技术水平不断提高，生产规模持续扩大。在1990-2006年这十几年里，全球太阳能电池产量增长了50多倍。随着全球能源形势趋紧，太阳能光伏发电作为一种可持续的能源替代方式，于近年得到迅速发展，并首先在太阳能资源丰富的国家，如德国和日本，得到了大面积的推广和应用。近年来，我国太阳能光伏产品的产量大幅度增加，国际市场的占有率也逐年提升。2001年，我国的光伏电池产量仅仅3MW，2011年时达到了21GW，占2011年全球总产量37.2GW的56.45%；其国际市场占有率2006年时为20%，2007年时提升到了35%，2008年又进一步提升至44%，位居世界第一。此外，政策是提升太阳能光伏产业国际竞争力的重要因素之一，2009年中国政府将以太阳能光伏产业为代表的新能源产业作为战略性新兴产业，2010年开始实施金太阳工程，2012年又公布了“太阳能发电工程十二五规划”。但是，由于太阳能光伏产业是一个技术密集型的产业，目前该产业的很多核心技术主要掌握在美、德、日等少数厂商手中，我国的太阳能光伏产业缺乏核心技术的支撑，仍然面临着巨大的挑战。太阳能光伏产业在经历了2010年的快速增长之后，2011年太阳能光伏市场出现了大幅度回落，我国光伏产业遭遇了最强“寒冬”。一方面是受欧债危机的影响，国外市场的需求明显下滑，光伏产品产能过剩；另一方面是美国对我国的太阳能光伏企业实施“双反”调查，使中国的企业雪上加霜。欧盟也于2012年9月启动了对中国太阳能光伏产品的反倾销调查，中国的太阳能光伏产业遭到沉重打击。据统计，2013年中国的太阳能光伏产品的出口量约为16GW，出口额为100亿美元，同比下降了27%。2014年1月23日美国商务部又一次宣布对从中国进口的太阳能光伏产品发起“双反”调查。一路高歌猛进的中国太阳能光伏产业又一次突遭寒流袭击。随着我国光伏产业在欧美市场份额的萎缩，这场“双反之争”也基本落下帷幕。自2014年以来，我国光伏产业整体状况开始企稳回升，各大光伏上市公司也逐步扭亏为盈。伴随新兴市场对光伏产品需求量的增大以及国家扶持力度的加大，众多利好消息昭示着我国光伏产业的春天已经来临。在经历大起大落之后，2015年我国光伏产业持续回暖。由于扶持力度不断加大，技术升级持续发力，相较传统能源的市场低迷，逆市上扬的光伏产业大放光彩，迎来了“十二五”装机规模168的增长。2016年下半年，我国市场依然保持强劲发展势头，领跑者项目、2016年项目、扶贫和分布式项目将带动光伏市场快速发展，预计全年将有望达到30GW。美国、印度市场将继续保持高速增长势头，而日本和欧洲市场保持稳定，新兴光伏市场如非洲也逐步开始冒头。在国际市场和国内政策的拉动下，中国作为后起之秀光伏产业逐渐兴起，涌现了无锡尚德、常州天合和天威英利等一大批优秀的光伏企业，带动了上下游企业的发展，中国光伏发电产业也迅速发展起来。物竞天择，适者生存，面对如此快速变化的产业环境，企业能力必须动态化，才能回应产业的快速变动。3.2个案简介2001年，施正荣以其在海外积累的丰富的工作经验以及光伏专利技术，以世界一流的速度和水准设立了尚德电力。2002年无锡尚德完成了第一条多晶硅太阳能电池工厂线的安装。2005年12月，尚德电力在纽交所上市，发行价每股15美元，市值1.97亿美元。无锡尚德作为中国内地第一家民营企业在美国证券市场上市的壮举，激励了十几家光伏企业集体登陆美国市场。资本扩大和战略梦想的扩大，简单的几年时间使无锡尚德资产规模达到了200多亿，2006年施正荣成为中国首富。2010年无锡尚德电力有限公司在美国市场开设了第一家工厂，目前全球分支机构遍及13个国家，尚德产品技术已处于国际光伏行业领先水平。2012年，公司年产能达到2.4GW，成为全球最大的光伏产品制造企业，也成为全球最大的太阳能面板制造商。尽管无锡尚德取得了辉煌的成绩，但是自从金融危机以来，在全球光伏产业形势急转直下的大背景下，无锡尚德也未能幸免，也暴露出隐藏着的许多问题。急剧扩张让无锡尚德的银行贷款从2005年末的0.56亿美元上升到2011年的17亿美元，截至2012年，资产负债率高达81.8%。资金链断裂，股价暴跌，受欧美等国对中国光伏产品实施“双反”、国内行业产能严重过剩等缘由导致国内光伏行业受到沉重打击并陷入低谷。关联交易丑闻、GSF基金反担保欺诈、内部员工内讧等一系列新闻都将无锡尚德推上风口浪尖。此后，40多亿的巨额贷款中部分可转债的违约将无锡尚德彻底拉入了泥潭。曾名声鹊起的一行霸主，最终于2013年走上了破产重组的道路。2013年3月18日，无锡尚德太阳能电力有限公司债权银行联合向无锡市中级人民法院递交破产重组申诉。2013年3月20日，无锡市中级人民法院依据《破产法》对无锡尚德太阳能电力有限公司进行了破产重整。3.3资料来源、搜集、分析程序研究方法这里我写了一部分，一会儿发你，直接粘贴上就行本文资料来源包括初级与次级资料，这些资料的搜集、记录、分类与分析分别在2000-2016年间进行。次级资料的来源是多元历史档案资料（2000-2016年）：新闻报道、企业年报、公开发行刊物等。次级资料不仅是史实的来源，有助于理清脉络变化，更重要的是，历史文本往往可辅助访谈资料的缺陷。初级资料方面，我们进行公司相关人员的深度访谈。访谈內容方面，除了针对受访者业务外，也请他们谈论动态能力对企业发展方面的影响。本文的分析方法主要采用了个案研究法，对无锡尚德在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。4案例分析：无锡尚德:电力核心能力僵固事件及高管认知分析本文采用关键事件研究方法，将每个事件阶段的“潜在僵固”——“认知（错误）”——“无法动态化”——“能力僵固化”的过程展现出来。对此，为了进一步阐述潜在僵固处理办法对核心能力僵固施加影响下，高管认知在企业核心能力僵化过程中的作用机理，理清无锡尚德核心能力僵固化的路径，从而根据路径中所折现出的薄弱之处进行修订（本文的研究目的在于修补现有理论的空白之处——即验证以下三个猜想，不需要对无锡尚德薄弱的地方提出解决对策），在此基础上，本文的研究才能对其他发展中或者正面临转型升级、抑或面临新的市场机遇的企业有所启发。这也是本文研究的现实目的之一。对此，本文针对一般性情况，提出以下猜想：猜想1：管理者认知是动态能力的前因，企业的管理者认知偏差，不利于动态能力的建立和发展，导致核心能力僵化。猜想2：企业核心能力僵固化是因为在遭遇潜在僵固性时，受到管理者与团队认知错误的影响，因而无法处理僵固（或选择错误的僵固处理方法），因而真正导致了最终的僵固化。猜想3：企业的核心能力僵固分为两个阶段：第一阶段遵从“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”的变化过程，属于适度动态的环境；第二阶段也遵从“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”的发展路径，但却属于高速变化的环境；并最终猜想：第一阶段会对第二阶段施加影响,具体表现为：3-a：在适度动态的环境中（阶段一），这种影响是不显著的3-b：在高速变化的环境中（阶段二三），这种影响是显著的为了验证以上猜想，下文将分别从无锡尚德2004年-2020年关键事件及僵固可能性判断、无锡尚德可能采取的潜在僵固处理方法、无锡尚德能力悖论陷入情况分析、无锡尚德核心能力僵固性判定四个环节进行分析。4.1无锡尚德2004年-2012年关键事件及僵固可能性判断关于无锡尚德电力有限公司的关键事件梳理及其原因探析如下：表4-1：阶段与关键事件（可能造成能力僵固的事件）若无法处理此僵固性，那么是怎样的人与集体认知因素造成的若无法处理此僵固性，那么是怎样的非人与集体认知因素造成的验证猜想1(是否高管个人认知偏差）验证猜想2（管理者与团队认知偏差）验证猜想3-a（是否非显著影响）验证猜想3-b（是否显著影响）外籍员工担任重要职务（2004）施正荣个人认知市场和技术要求是是暂无法判断与MEMC签订硅片供应合同（2006）施正荣个人认知政策、市场利好趋导是是暂无法判断加大原材料购买，扩大生产（2008）施正荣个人认知政策、市场利好趋导是是暂无法判断半年内三次扩产宣言（2010）施正荣团队集体对市场把握不足政策、市场利好趋导、同行竞争是是是暂无法判断高价购入多晶硅（2011）施正荣个人认知市场和技术要求是是暂无法判断在电池片价格大跌的情况下大肆扩产硅片（2012）施正荣团队集体对市场把握不足同行竞争、国际政策是是暂无法判断4.1.1外籍员工担任重要职务（2004）尚德体系组织架构复杂，内部管理机制不健全，且较为混乱。没有真正建立起科学的决策机制和有效的制衡机制，导致多项重大投资决策失误。2004年10月在尚德高管会议上，施正荣确定下来组织结构调整方案，海外空降兵开始担任尚德核心职务。那次会议后，跟着施正荣一起创业的元老后来悉数离职，而空降的海外高管并不熟悉国内情形。之后，随着海外空降团队逐步控制决策权和资金管理权，关联交易频繁、大量资金被海外关联公司占用，企业经营处于失控的状态，无锡尚德逐步被空心化，成为国内资金向外输送的通道。由此可见，尚德当时没有意识到由外籍员工担任企业的重要职务会对企业造成潜在的僵固，而这是由施正荣一人的认知造成的，导致能力产生了结构僵固，决策越来越依赖于外籍员工，最终导致了组织和管理过程的僵固，即验证了猜想1的判断。4.1.2与MEMC签订硅片供应合同（2006）2006年，硅片市场供应短缺严重，放眼国内没有一个大型的硅片企业，尚德只得大量向海外采购。当时多晶硅价格一路高涨，最高时甚至达到了500美元/公斤，硅片的价格也随行就市，达到了80美元/片。在此背景之下，尚德与美国MEMC签订的长达十年的供应协议，其长期协议价格非常有诱惑力——40美元/片从MEMC采购硅片，这一协议属于排他性协议，MEMC根据无锡尚德的需求保证提供充足的硅片。然而，2008年年底全球遭遇金融危机，光伏产业风云突变。2009年，多晶硅价格一路狂跌到50美元/公斤，硅片也由80美元/片下降到2.4美元/片。随后，保利协鑫、江西赛维等国内多晶硅企业迅速崛起，加大了多晶硅市场的竞争，多晶硅价格终在低谷盘旋，这让众多签了长期协议合同的光伏电池生产商苦不堪言。2014年7月初，无锡尚德宣布，终止与美国多晶硅及硅片巨头MEMC早年签订的十年采购合同，该合同有效期为2006年至2016年，无锡尚德将为此赔付2.12亿美元的相关费用。面临巨额的违约金，尚德依然义无反顾地选择了解除合约。这是因为尚德签订合同时属于硅片价格高点，即使现在选择毁约赔付，如另寻其他合作伙伴，或为未来5年节省4亿美元。在签订合同的一周前，是施正荣个人不顾众多高管的一致反对，坚持与MEMC签订十年的采购合同，导致无锡尚德陷入了一种资源承诺之中，限制组织选择和灵活性，最终导致了与上下游关系位置的僵固性，验证了猜想1的判断。4.1.3加大原材料购买，扩大生产（2008）从2008年9月中旬金融危机开始蔓延后，尚德的订单虽然还未见减少，付款却已经成了大问题。部分客户已经无法从银行开出信用证，或者过去需要两天开出的信用证，现在两星期甚至两个月都开不出来。这已经是需求即将极度萎缩的先兆，立即减少原料采购本应是恰当之举，但施正荣的做法却恰恰相反，为保证四季度生产，尚德在2008年9月份以350～400美元/公斤（比7、8月份稍高）的区间购入了部分多晶硅。而在10月份，硅材料价格直线下降，跌幅逾50%，这为尚德四季度毛利润大幅下滑埋下了伏笔。这是施正荣个人认知导致的结构僵固，没能协调与整合可用资源，造成了企业过程的僵固，验证了猜想1的判断。4.1.4半年内三次扩产宣言（2010）2010年6月5日，也就是尚德光伏联盟解体的前后，施正荣表示，无锡尚德计划投资26.8亿元人民币在上海阂行区建设IGW生产基地，包括建设一座千兆瓦产能的太阳能电池生产基地，生产单晶和多晶电池片，接近公司的现有产能。实际上，这已经是近半年多以来无锡尚德的第三次扩产宣言。早在2008年经济危机到来之时，就已经出现了市场衰退的苗头，而施正荣团队集体对市场把握不足，依旧选择扩大产能，这也侧面反映出此时的无锡尚德已经陷入了路径依赖并被套牢，无法自拔，继续扩产只能造成进一步的路径僵固，验证了猜想1的判断。4.1.5高价购入多晶硅（2011）2011年7月，尚德在5年前埋下的雷也开始爆炸。当年该公司与国外多晶硅巨头MEMC曾签署了一份十年的供应合同，当时规定尚德可以80美元/公斤的价格采购多晶硅，但到了2010年，价格已跌至40美元/公斤，尚德自然不堪重负，为此不得不解除合约，为此尚德支付了2.12亿美元的违约费用。错误仍在继续，到了2011年初，尚德又与韩国多晶硅巨头OCI签署了新的长期供应合同，合约规定尚德将以高于35美元/公斤的价格进行采购，结果如今多晶硅的市场价已跌到20美元/公斤。据尚德人士透露，目前在其采购结构中，OCI的量要占三分之一以上，其次才是国内的几家企业，为此尚德要么继续以高出近一倍的价格采购，要么就只能再次支付巨额赔偿金。这次的错误依旧是由施正荣个人认知导致的，他只注意到与OCI签约或许会以低价购入原材料，却没有注意到整个多晶硅市场价格下滑的趋势，由此体现出无锡尚德已经形成了路径依赖与套牢，无法对资源进行重新配置，形成了过程僵固，验证了猜想2的判断。4.1.6在电池片价格大跌的情况下大肆扩产硅片（2012）年，尚德以收购来的全资子公司荣德新能源为平台，大肆扩产硅片，将产能从2010年的500兆瓦，扩张至2011年的1600兆瓦。2011年，尚德的资本支出为3.668亿美元，主要投在了荣德硅片产能的扩张上。2011年，尚德实现2066兆瓦的出货量，较2010年增加约34%，但其电池片价格从2010年的1.43美元/瓦降至0.46美元/瓦，组件从1.82美元/瓦跌至1.51美元/瓦，这导致尚德去年的毛利率只有12.3%，为历年最低。与之前类似，施正荣团队集体对市场把握不足，在市场不看好的情况下依然选择大肆生产原材料，这与此前施正荣个人的决策失误而试图弥补有关，但却使得无锡尚德在路径依赖的路上越走越远，形成过程僵固，验证了猜想1的判断。4.1.7无锡尚德关键事件失误的高阶主管认知判定综合4.1中关于无锡尚德2004年-2012年关键事件及僵固可能性判断来看，2004年-2012年无锡尚德的关键事件中因为高管认知偏差或者高管及其高管团队认知偏差所导致的决策失误问题表现明显，也就是猜想1：管理者认知是动态能力的前因，企业的管理者认知偏差，不利于动态能力的建立和发展，导致核心能力僵化。从本猜想出发，无锡尚德在关键事件的认知偏差不仅是出于对行业及市场的认知偏差，更多的是高阶主管整体的认知偏差。从2002年无锡尚德高薪聘请外籍人员担任公司核心职位，公司的核心决策权落到外籍人员手中，而外籍人员也无法真正对施正荣的相关管理决策施加影响，因而不得不承认，无锡尚德的管理决策其实就是施正荣的管理决策，而无锡尚德在关键事件上所犯的错误，实质是施正荣追求个人决策权、无锡尚德董事会丧失决策权和监督权的具体表现。但从施正荣本身的职位及其履历来看，也有其深层原因：一是施正荣属于是电力工程学博士毕业，拥有11项光伏专利，虽然他曾在太平洋太阳能电气公司担任研究总监和执行董事，也累积了20多年的光伏行业经验，但当他转生成为上市公司董事长兼CEO时，整体的战略眼光以及对于整个公司的掌舵能力就凸显了。一方面，上市公司董事长的岗位综合性要远高于研究总监和执行董事，前者虽然强调董事长本人的战略眼光和统筹能力，但后者更强调的是对于战略目标的分析和具体落实，以及直接领导能力。二是自成立之初起，无锡管理团队由政府系、国际团队、关系网三类人士组成。该格局是民营光伏企业得以生存的现实路径，但未必是长久的经营之道。政府人才的加盟，对施正荣来说不可或缺。但不是所有政府及相关背景的人，都懂得企业运作。尚德管理团队中的海外职业经理人，在国内经营企业也有很多的不适应。此外，江苏扬中本地人（施正荣老乡）、尚德多年伙伴及施正荣的友人，也与尚德有千丝万缕的联系。在实际执行公司政策时，尚德的下属会考虑到某些“关系网”而不敢向上一级反映问题，成为尚德内部管理的另一缺失。这种特殊的“三角形”格局，虽让尚德在这些年来与对手的打拼中占得了先机，却并不适合于持久战。因为看似多层次的复合型管理团队，其实往往在企业决策中形成很多掣肘，并造成对各种决策的执行不力。另外，在关于企业利益还是施正荣家族利益、抑或是无锡尚德股东权益上面，施正荣显然判断得过于简单。这一点，在后文关于无锡尚德与施正荣的关联交易中会有明显体现。4.2无锡尚德可能采取的潜在僵固处理方法采取了什么方法这部分能否也用表格体现出来呢？跟前后一致本部分旨在分析无锡尚德在关键上是否采用潜在的僵固处理方法来处理关键事件或者减轻关键事件给企业带来的危机载重感。在此基础上，如果无锡尚德采用潜在僵固的处理办法来应对处理这些危机事件，那么就进一步分析无锡尚德采用了怎样的潜在僵固处理办法，具体表现如何，以及产生了什么效果或者采用的这些办法对企业的核心能力僵化问题是否起到抑制或者修正的作用。4.2.1潜在僵固处理办法概述从前文关于潜在僵固处理办法的论述来看，关于潜在僵固处理的办法也有很多，包括SchreyöggG，Kliesch-EberlM提出的彻底的动态化方法、Teece等你等提出的动态维度修正法、以及创新管理方法（这三个方法的说法跟文献综述提到的不一致，请统一一下）。虽然这三种的侧重点有所差异，但都直接或间接影响核心能力的僵化问题。而关于核心能力僵化的问题，前文也做了相对详细的论述。核心能力僵化，之所以为成为众多企业特别是上市方式普遍面临的关键问题之一，原因就在于核心能力本身对于企业运营以及企业追求优异绩效的重要砝码。而核心能力僵化的问题对于企业来说并非一朝一夕就可以解决。一方面，核心能力僵固化体现的是企业的相关高层管理们对企业目标的过度强调，并且这个目标的实现关键必须是企业的核心能力，而这种核心能力是具有沿袭性的，并不可能在最新的市场状况出现的情况下就能形成，因而企业的很多高管们在强化核心能力对于是实现企业目标的关键作用时往往会忽视当前市场实情。另一方面，由于核心能力是相对稳定的，针对核心能力的“悖论”问题，很多学者在研究核心能力刚性的避免路径上也提到了通过研究核心能力的沉没成本的替代效应来评估核心能力的具体变动情况，从而鼓励或者帮助企业的高层管理者能尽量克服人类思维方式中的局限性。因此，核心能力僵化可能与其替代效应和机会成本直接相关，因为人们往往不会放弃原来的“成功路径”，转而寻找另一条并不一定能成为核心能力的建设道路。4.2.2彻底动态化方法对核心能力僵化的影响彻底动态化方法是SchreyöggG和Kliesch-EberlM提出的。根据SchreyöggG和Kliesch-EberlM的论述，彻底动态化法的关键就是要随时保持企业核心竞争力对市场变化情况的快速应对，并且此时的企业核心能力对于市场来说是动态化的，而且可以全面适应市场中突发的情况变化及风险性因素。从这个角度上看。虽然彻底动态化法要完全做到，似乎不太可能。但实际并非如此，彻底动态化法强调的是一种“起码存在”的情况，而不是100%存在，因而，在强调企业核心能力实现动态化管理的同时更希望企业的一些基本职能如人力资源管理、财务管理、生产管理、营销管理以及战略管理等能根据市场的变化以及可能出现的危机做出相对快速的反应，从而帮助企业实现企业资源的重新优化配置。当企业形成这样的应对机制时，要求企业也必须能都对市场变化的信息做到及时全面的掌握，从而从整体上对市场可能出现的危机做出客观公正、长远性的判断和解读。针对核心能力僵化的问题，彻底动态化法实现了核心能力的高标准建设问题，对企业核心能力的系统构建以及针对危机出现时的临场发挥都具有相对严格的要求。但这样的方法对于企业的核心能力僵化问题可能还存在不足，及对于企业的长期承诺性合作案例如签订5年或者10年以上的长期合作协议、又亦或是企业长期发展所形成的结构惯性、企业的债务套牢或者路径相关性所产生的同业竞争等，都可能难以真正实现彻底的动态化管理。4.2.3动态维度修正法对核心能力僵化的影响与彻底动态化法不同的是，动态维度修正法强调的是在企业核心能力的管理过程中添加入相对动态的因素来保证企业核心能力的相对灵活性，而且动态维度修正法往往是针对那些已经出现僵化或者正在变得僵化的核心能力的处理上，强调的是动态能力指标对于核心能力整体的激活性，是属于相对后期纠正式手段，就犹如鲶鱼效应。动态维度修正法可以从调整核心能力的定位以及核心能力发挥的路径上进行分析，包括核心能力的形成流程等，都可以加入一些相对活跃并且可以根据市场变化及时修正的指标来确保企业核心能力的作用机理不发生改变或者是对其作用机理进行进一步优化。针对尚德电力的负债问题以及由于施正荣等高层领导所管理的董事会决策错误，不管是否施正荣有意通过关联交易的方式向施正荣家族转移企业资产，又抑或是在不适宜的时期与MEMC签订长达十年的硅片供应合同，还包括尚德电力投资薄膜太阳能领域、帮助GSF提供担保却意识不到GSF所号称的56亿欧元债券的真假性，最终反被GSF的各个债权人催债。从这个角度上来说，尚德电力由盛转衰不仅仅只是管理则决策失误的问题，而且还包含着企业以及相关管理部门对光伏市场的过于乐观估计以及尚德电力管理层对关联交易以及市场时讯的失察等。过去的尚德电力，凭借的正是政府支持和自身的大力度产业扩张、技术专利抢占了市场的大量红利，可以说，在这个角度上，尚德电力具有极强的核心竞争能力以及核心发展能力，强大的董事会机构设置及其人员配置、精高端的企业核心技术及其专利、以及光伏产业在全球市场的朝阳式的发展势头等，不仅使政府认为光伏产业在未来几年甚至十几年都将带来的爆发式经济增长动力，而且也让众多企业以及投资者认为，光伏产业的发展必定是稳定而且一路走好的。然而正是因为政府对光伏产业及其全球竞争市场的乐观期待，2008年全球金融危机和美国等国家对于我国光伏产业出口及其相关产业的不公平竞争而出台的各种限制政策甚至是处罚措施，也从很大程度上冲击了我国整个光伏行业的发展。4.2.4创新惯例方法对核心能力僵化的影响正如前文所述，创新惯例方法，指的是将核心能力动态化的任务指标进行单独分配，与以往惯例不同的是，这种惯例体现了企业对于新治理方式的探讨和对新的经营模式的积极探索。随着新惯例被多次应用，尽管由于考虑到新惯例可能会给企业带来损失，因而在对新惯例加以运用的时候往往是根据应用在影响范围较小的方面，因而若要实现新惯例真正运用在关键业务以及核心事件处理，需要花费较长的时间成本和实践次数。与新惯例相对应的是企业核心能力僵化过程中的路径相关性及套牢、结构惯性等，即企业高管更倾向于像企业的管理经验要答案，或者向行业的成功企业要数据。很多企业很多打破管理惯例来进行决策，除非企业发展到了必须要变革的阶段。比如，很多企业更倾向于在市场发展趋好的情况下加大投资来扩大产能，也有很多企业习惯分析政府的相关政策文件来揣摩政府的市场政策，特别是那些容易受到政策变化影响的产业，如新能源新技术产业、化工产业等。另外，根据企业的发展阶段划分，企业发展相对成熟后就会开始出现衰退的局面，这时企业政策是相对紧缩的，他们希望从最大程度上减少因企业规模过大、组织架构庞大、产业涉及的领域宽泛所带来的高成本运营支出，因而相对紧缩的企业战略管理更关注财务管理与企业人员的精炼化。而这时候如果要实现组织变革或者进行产业重组，面临的压力和阻力也是最大的：一是企业本身并未发展到生死存亡的时刻，企业发展的局限性和企业管理的各种弊端也尚未充分展露，加上企业利益相关者的利益分配局面已经经历了较长时间的稳定，大多人不愿意进行改革或者认为改革是不必要的，不符合实际的；二是企业的管理层已经相对成熟，他们拥有稳定的管理思路并且一直认为企业当前最重要的就是维持企业发展的现状或进行企业的创新，但若另寻企业发展出路，往往就需要付出较大的机会成本甚至会严重影响到企业主营业务利润，进而威胁到企业的利益相关人。因此，创新管理方法相对于全面动态化法施行难度较小，但往往也需要经历更长的时间检验，企业高管由于对新惯例的不信任也可能会错失企业的发展机会，但也有可能引用错误的创新惯例，从而导致企业绩效受到不同程度的营影响。4.3无锡尚德使用潜在僵固处理方法的具体表现及其结果4.3.1筹建董事会制度自成立之初起，管理团队由政府系、国际团队、关系网三类人士组成。在实际执行公司政策时，尚德的下属会考虑到某些“关系网”而不敢向上一级反映问题，成为尚德内部管理的另一缺失。这种特殊的“三角形”格局，虽让尚德在这些年来与对手的打拼中占得了先机，却并不适合于持久战。为此，无锡尚德通过构建堪称行业范本的董事会来弥补这个缺陷。从尚德电力的董事会董事的教育及行业背景来看，这个董事构成不仅具有高学历的特征（硕士和博士），而且包括董事长兼CEO施正荣、有30多年石油行业工作经验的傅成玉、JulianRWorley作为咨询师拥有25年审计工作经验、SusanWang拥有25年高科技公司财务和高级管理职务的工作经验、季静佳光伏行业卓越专家、张维国拥有20年信托和高风险行业工作经验等。从这些举例中不难看出，实际上尚德电力的整体人才构成应该是相对完整的，不仅有财务专家也有管理高手，既兼具国内外思想又包含了保险与风险并存的特点。但为何会频频出决策失误，而管理团队中的各个董事是否具有一定的决策权和管理权以及掌握着多大的权力，也许已经不用过多解释了。尚德电力企图通过建立筹建高标准董事会制度及其严格成员准入的方式规避管理团队构成上的相对缺陷，但结果并不理想，董事会权力被架空后，尚德电力的核心能力僵化将会进一步恶化。4.3.2终止合同针对市场表现出来的不良信息，尚德电力企图通过及时终止合同的方式来阻止更大危机的产生。这一点，显然也没有达到阻止其核心能力僵化的目的。具体表现在与MEMC的事件中：2006年尚德与美国MEMC签订的长达十年的供应协议，其长期协议价格非常有诱惑力——40美元/片从MEMC采购硅片，这一协议属于排他性协议，MEMC根据无锡尚德的需求保证提供充足的硅片。2014年7月初，无锡尚德宣布，终止与美国多晶硅及硅片巨头MEMC早年签订的十年采购合同，该合同有效期为2006年至2016年，无锡尚德将为此赔付2.12亿美元的相关费用。面临巨额的违约金，尚德依然义无反顾地选择了解除合约。这是因为尚德签订合同时属于硅片价格高点，即使现在选择毁约赔付，如另寻其他合作伙伴，或为未来5年节省4亿美元。终止合同的外在压力是市场及政策的转变。另外，关于2008年加大原材料购买，扩大生产而又在中途退出，直接损失8840万元，2010年半年内三次扩产宣言也是在当时政府政策、市场利好趋导以及来自同行竞争的情况下做出的决策判断。但不管是对外签订的协议还是企业内部的扩增、高价购入，都不能解决由于上一次决策失误带来的企业损失。人与集体的认知偏差、非人与主体的认知偏差，都不断趋使施正荣及其管理团队的管理决策更加偏激，以致陷入恶性循环的状态中。从这一点来看，施正荣及其团队认知在拯救企业核心僵固的处理过程中的效益性并未凸显，从而进入了潜在僵固处理的能力悖论中，因而猜想2得到验证，即企业核心能力僵固化是因为在遭遇潜在僵固性时，受到管理者与团队认知错误的影响，因而无法处理僵固（或选择错误的僵固处理方法），因而真正导致了最终的僵固化。潜在僵固处理的高管认知与能力悖论冲出：构建动态能力从本文第二章中关于动态能力的理论论述已经相当充分，本文在此将不再赘述。值得一提的是，尚德电力动态能力在不仅具有了相对活跃的特征，而且在尚德电力发展的不同阶段展现的特点也不一致，尽管尚德电力的核心能力僵固已在所难免，但其依然有机会冲出能力悖论的漩涡，方法就是从高管认知的角度对尚德电力的动态能力进行构建。倘若动态能力构建失败，那么尚德电力的核心能力僵固将被最终认定。5.1尚德电力企业动态能力的具体表现5.1.1强大的资源整合能力帮助企业快速获利从尚德电力的发展历程来看，尚德电力一开始在无锡政府的帮助下募集资金将近4个亿，从而也成为在纽约纳斯达克上市中募股集资数额最大的中国民营企业之一。随后，尚德电力凭借其3A级资信评级相继取得银行大额贷款但2007年12月26日尚德电力股价达到历史最高每股88.35美元后企业的绩效就出现了下降的势头，到2012年年底时的股价甚至已经低于每股1美元。但反观尚德电力繁盛过程，对于资源的强大整合能力是其取得快速利润增长的关键要素之一。一方面，尚德电力的创始人施正荣拥有电力工程学的博士，而且拥有的20多年的光伏产业工作经验以及多项专利，也在尚德电力创立的初期起到了关键作用，施正荣在企业创立初期就积极与无锡政府周旋，不仅获得无锡政府的资金支持，而且借助政府的威信成功吸引到了一批又一批专业人才及合作伙伴，包括傅成玉、邱致中、张维国、季静佳等。另一方面，在尚德电力相继获得巨额利润的时候，无锡政府还针对尚德电力的资产重组问题进行深入探讨，最后统一无锡政府的国有资本退出尚德电力，从此尚德电力正式政委一家民营企业。为了实现尚德电力的大幅度增长，施正荣及其管理团队不仅三次整合尚德电力的企业资源来扩大产能，不仅耗费3亿投资薄膜太阳能领域，而且还和四川大学等工程院校建立了产学研研究机构，虽然这些措施都在后期以沉重的代价付出而结束，但前期资源整合确实给尚德电力的做大做强之路做了铺垫。5.1.2动态能力框架配置相对合理动态能力框架是由Teece提出的，Teece认为包含企业的资产配置、发展路径规划和企业组织及其管理过程在内的企业动态能力框架突出反映了企业的动态管理能力，同时也是对企业综合管理素质的综合展现。一方面，企业的动态能力框架涉及到企业的方方面面，但其动态能力框架也突出表现了企业需要从更综合的角度上认识企业的管理问题和决策的有关事项，因此还特别强调了企业高阶主管的感知能力在处理管理实务方面的重要性。当然，也有学者认为，拥有高动态能力的企业的创新精神和创新意识往往也比较高。这是因为，高动态能力以为着企业的组织架构能够在短时间内做出应对，而这种应往往是积极的，其产生的效益影响也不仅仅只是一时的。因此，创新企业的动态能力不管是组织架构还是资源配置又抑或是管理层针对某一事件达成共识的速度都是比较快的，他们拥有广阔的视野和提前预知能力，而这些能力又源于高管们对经验与理性和权衡。关于尚德电力的动态能力框架分析，笔者认为不管是从堪称行业规范的董事会设置还是从尚德电力的资产配置能力来看，都体现了一定的合理读，原因是尚德电力能够利用其组织架构能力及其表现的综合素质来对实施决策，尽管后期的很多决策被证明是错的。蔡宁、董艳华等在分析尚德电力的董事会作用时指出，虽然尚德电力的董事会具有监督和决策的作用，但这种监督在后期似乎并不起作用，关于施正荣等管理团队所做出的决定，包括投资薄膜太阳能方面虽然花了3个亿，但不到三年就毅然宣布停止该项目，造成8440万美元的直接经济损失。还有与MEMC签订的十年硅晶片供应合同，施正荣等管理层根据其预估，认为当硅片严重下降时终止该合同，进而付出2个多亿的违约金，还有与高校合作开办的研究机构，还未达成研究结果却宣布单方面停止。从一定角度上，这可能都是管理决策失败的惨痛教训，但从另一方面也体现了尚德电力在启动自身资源来开展大项目抽检的能力和水平。假设管理决策人没有乐观估计光伏产业的市场前景，也没有进行如此之多的关联交易来转移资产，那么一系列的决策都是有理有据的，而且符合尚德电力的实际情况的，那么，企业很有机会在长远上实现长期盈利。5.2尚德电力动态能力构建中高阶主管认知表现5.2.1对光伏产业市场前景的估计过于乐观高阶主管对光伏产业前景估计过于乐观，主要表现在：一是无锡政府及中国政府对光伏产业的大力扶持提高了企业管理者对光伏产业未来市场趋好的信心，同时也让更多的经营管理者丧失了对产业实情的理性判断。根据数据统计，截止到2012年尚德电力的负债率高达81.8%，与此同时尚德电力的股价跌到不足1美元，曾依靠资本扩大和战略管理扩增的200多亿元的资本规模在不到两年的时间严重缩水，最后不得不以30亿元的低价被顺风光电收购。同样是投资碲化镉薄膜光伏产业基地项目，深赛格2016年投资了5.7亿同时催生股价出现重大波动而陷入并购重组，同样的情况出现在了2009年的尚德电力。政府的大力支持不仅体现在对尚德电力的扶持上，与此同时还有同行业的国际大公司夏普、壳牌也在面临着光伏产业共同的产业危机，也就是全球光伏产业增长势头迅猛，整体的产业规模也不断扩大，市场对行业的优胜劣汰速度加快，同时行业的产品成本也在持续下降，并且国内光伏产业发展依然处于相对无序的状态，不完全竞争的存在等也加重了尚德电力决策错误的几率。5.2.2对关联交易风险险控制上意识不足关联交易，指的是企业关联方的交易活动，可以说，关联交易是造成尚德电力运营失败的重大因素之一。根据资料显示，从2005年开始，尚德电力的实际控制人就开始构建尚德电力之外关联方，并通过与关联方的交易实现企业间的利益输送。施正荣通过构建关联方的方式转移企业资产，主要表现在以下几个方面：（这里提到的事件在前文的表格中均未提及，希望能把所有事件都整合在表格中，这样脉络更加清晰）与亚洲硅业（青海）公司的关联交易施正荣实际上是亚洲硅业的实际控制人，并拥有亚洲硅业约100%的股权，2009年亚洲硅业将其20%的股权卖给尚德电力，并获得1750万美元的资金流动。随后2010年尚德电力将亚洲硅业出售，从中获得投资收益将近410万美元，成功套现2390美元。有学者指出“如果尚德电力与亚洲硅业之间仅仅存在上述的股权投资关系，那么这种关联关系不会明显损害尚德电力的利益，除非2010年处置亚洲硅业股权的价格严重低估。但是，亚洲硅业在其存续期间里，主要业务对象就是尚德电力。在一系列关联交易的背后，存在明显损害尚德电力股东权益的行为2007年1月与尚德签订的15亿美元16年期的‘照付不议’协议并提前预付的4960万美元，以及后期尚德电力以每公斤30美元购买亚洲硅业的多晶硅，而当时国内最大的多晶硅价格每公斤26美元，如国按照这种比率也就是超过通航业15%的比例来推算，尚德电力多向亚洲硅业及施正荣家族转移利润支付了2603万。”与辉煌硅科技（BIV）之间的关联交易事项。根据调查显示，辉煌硅科技实际上的控制人便是施正荣及其妻子张唯。辉煌科尚德电力的主要关联交易体现在2008年-2011年期间，尚德电力多次以采购的名义向辉煌硅科技预付采购金额，以及购买辉煌硅科技的股权等，如2008年预付2.306亿美元，2009年预付2.003亿美元，并且预付金额与实际需付金额存在较大正差距，购买原材料上2008-2010年又向辉煌硅科技支付了1.3亿的货款，并且持续向辉煌硅科技支付采购款，这就造成尚德电力的大部分资金流向辉煌硅科技，而辉煌硅科技也可以利用这些资金；同时，辉煌硅科技对这些资金的利用完全是免费的。从以上数据可以看出，尚德电力与各关联方之间的利益输送不仅数额巨大，而且还十分频繁。但从尚德电力关联方的实际控制人均为施正荣来看，我们不难怀疑施正荣有利用职务之便向其家族企业输送利益的嫌疑。但是否存在违法性，本文不做过多论述。从管理学来看，某一企业相关联方输送利益或者加强与关联方的交易，可以从一定程度上控制企业的外部风险，同时也可以在原材料或者半成品的质量把控上面施加拳脚。而从降低企业成本的角度看，与关联方的交易可以实现企业资源的整体整合，有利于企业的产业链优化，扩大企业的业务控制范围，从而降低企业的原材料成本、运输成本等，并可以通过股权交易的方式来获得企业的投资收益，当然，也可以通过股权交易的方式获得企业的流动资金等，从而达到企业与关联方双赢甚至多赢的状态。但是，从尚德电力与亚洲硅业、辉煌硅科技之间的交易方式，显然并未达到双赢的状态，不管是针对多晶硅还是针对原材料，尚德电力都并未站在公平公正的态度来对待，对关联方过于“照顾”的行为直接损害的尚德电力的股东权益，最终也导致尚德电力关联方企业的利益丧失。5.2.3风险意识缺失导致的管理失察行为具有一贯性特点管理者失察，指的是尚德电力施正荣及其团队在管理决策及其决策结果上缺乏明确性认识，某一个决策的错误并未引起管理层的足够重视，导致接二连三的重大失误。很多时候，企业管理层的相关管理决策是极具效应的，但是，仅仅凭此来对尚德电力的管理决策失察问题定性，还是很不够的。一方面，企业的管理层在面对产业布局以及企业的发展战略上，很难达到高瞻远瞩。在国内单晶硅产量价格下跌的时候依然决定投入大额资金扩大企业生产规模、建设生产基地等，而后又中途退出项目等一系列行为，不仅为企业造成极大的资源浪费，而且还给企业的相关利益者极大的恐慌和不自信。风险意识在政府大力鼓励光伏产业发展、以及当地无锡政府退出尚德电力后，尚德电力成为真正的民营企业，机关建有相对完善的股东会议和董事会制度，但施正荣对公司的实际控股过大，股东们的决策权力和监督权力并未充分展现。失去的股东会的监督和束缚，管理层的失察行为就在所难免。风险意识缺失导致的管理失察行为具有一贯性特点，主要表现在：A风险意识的缺失造成董事会的集体乐观精神，职业理想判断的相对缺失和对产业发展的绝对自信也在一定程度上促进了尚德电力对管理者决策能力的评估和判断。B一旦出现管理决策失误的情况，管理者的风险意识得到一定激发，但由于缺乏对行业的理性判断和对施正荣的个人崇拜，对施正荣管理决策的刻板效应一旦发挥，在相关决议的讨论会上就会失去抗辩和争取的动力和能力。再加上前一个管理决策的失误而造成的损失是股东董事会中任何一个人都不能独立承担的，决策失误的风险一旦降临到某个董事身上，都会因压力而无力抗辩。C对尚德电力盲目引进高层管理者空降并且掌握着企业的核心位置，随着外籍空降人员逐渐掌握企业的决策权和实际控制权，企业的元老股东相继离开公司，这对于企业来说是一笔巨大的损失。而空降高阶主管人员不管是对企业的情感还是对企业利益相关者的权利保护的责任上，都远远不及元老股东。而且尚德电力中多次发生的关联交易及利益输送也与这些空降的高阶主管人员密切相关。5.2.4高管认知中的企业绩效与家族利益的利益价值观失衡尚德电力的核心能力僵固以及高阶主管认知不当，已经直接导致尚德电力企业绩效的整体沦陷，不仅是股东权益而且还使地方经济遭受打击。本文认为，针对尚德电力的绩效管理问题与其核心能力的发展息息相关，而核心能力动态化又可以表现为绩效管理的有效性，具体如下：（1）从尚德电力的文化角度出发，尚德电力在成员认同度、集体主义认同度、人本主义倾向、组织整合程度、控制程度、风险承受度、报酬客观度、冲突承受度、手段-目标取向以及开放度存在相对明显的竞争优势，但也因其特殊存在诸多对竞争优势形成与发展的不利因素，如外部制度的不规范约束、政府职能错位、社会配套服务的不完善、相关社会观念与舆论以及企业组织内部存在的一系列问题等。尚德电力的健康发展依然离不开社会和政府的共同帮助。（2）从企业绩效管理创新模式与竞争力关系的角度看，企业的绩效管理应有能力根据企业规模大小发展其对资源的管理状况与整合能力，根据企业绩效管理状况这一自变量开发有利的中间媒介如人力资源管理模式，以保证企业竞争力这一因变量的良好实现。刘平青认为，尚德电力外侧存在两条长链，一条交做分工-专业化-信息租金链，另一条叫做激励-约束-信息成本链。（3）尚德电力并非是落后的企业形式，它具有生命力和可塑造性，绩效管理的相关理论在尚德电力中同样适用并且有潜力打造高绩效尚德电力。但基于高阶主管人员的认知偏差，为了改善当前阶段的经营管理问题，尚德电力有必要制定长期有效的绩效管理计划，创新本企业绩效管理模式，并保证其得到良好实施，并妥善处理好企业的并购事宜。而高管认知中的企业绩效与家族利益的利益价值观失衡原因分析中，占很大权重关系的便是：尚德电力的高管绩效考核-KPI考核失真具体表现为：绩效管理是管理者与员工之间持续的双向沟通过程。绩效管理需要各部门的支持与配合，绩效管理应成为一个系统来构建与维持，并保持它的动态可调整性。与中石油的企业绩效相比，尚德电力的企业绩效在成立起就实现了短时间的绩效提高，但却在2004年开始各个决策中走了下坡路。2004年尚德电力大量聘请外籍运弓担任公司的重要职务，不仅忽视了大批空降员工直接公司要职所可能导致的决策失误的权力架空，同时也忽视了这一措施所可能带来的持续灾祸。2006年尚德电力与MEMC签订长达时间的硅片合同以及2008在国际市场硅片成本下降的趋势下片面气追求低成本而导致的高效益亏损以及后续因签订协议到导致企业被动高价购入多晶硅，进一步造成企业成本剧增，最后又在电池片价格大跌的情况下大肆生产硅片等，以及后来给GSF公司担保贷款却忽视其56亿欧元债券为假标的的事实。这些决策失误的直接后果就是投资人对尚德电力决策的担忧和反对，银行对尚德电力资信评级下调，尚德电力也无力通过更多的渠道获得企业的周转资金，高达81.8%的负债率也让投资人失望。企业绩效是企业生存发展的晴雨表，企业绩效受到企业内部各个环节职能发挥的影响。不管是针对企业的高阶主管，还是企业中的基层员工，企业绩效存在尚德电力运营的各个方面。因此，评估尚德电力的企业绩效可以根据其上市公司的财务报表以及经营中所出现的重大失误来判断。尚德电力陷入能力悖论怪圈6.1尚德电力陷入能力悖论怪圈表现综合第五小节的高管认知持续出现偏差，企业进行僵固处理的系列活动实效，企业构建动态能力实效，尚德电力已经陷入能力悖论的漩涡。尚德电力陷入能力悖论怪圈表现再次验证猜想3，即尚德电力已经从第一阶段的“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”转而进入到第二阶段的“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”进程中，并且：企业的核心能力僵固分为两个阶段：第一阶段“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”的变化过程对第二阶段“认知——潜在僵固处理——能力悖论——僵固”的发展路径具有影响，第一阶段会对第二阶段施加影响显著性不一致,具体表现为：3-a：在适度动态的环境中（阶段一），这种影响是不显著的3-b：在高速变化的环境中（阶段二三），这种影响是显著的后文的分析有体现这两个环境的认定吗？可以考虑修改猜想本身的说法详见表6-1：尚德电力核心能力陷入能力悖论漩涡阶段与关键事件（可能造成能力僵固的事件）对能力悖论的影响验证猜想3-a（是否非显著影响）验证猜想3-b（是否显著影响）路径依赖与套牢结构僵固承诺外籍员工担任重要职务（2004）光伏产业的国际化发展阶段特征决策越来越依赖于外籍员工高薪承诺、管理要职、国际化管理方式、基于决策权、是是与MEMC签订硅片供应合同（2006）长达十年不变价硅片供应价其他质优价廉硅片供应商难以进入，采购成本被锁定陷入资源承诺，限制组织选择和灵活性是是加大原材料购买，扩大生产（2008）高投入低产出、竞争优势丧失被限制在稳定的结构和行动模式中退出机制一旦落实，高沉没成本、企业信誉丧失是是半年内三次扩产宣言（2010）为日后的产能过剩埋下伏笔高战略转型成本、退出机制高成本厂房、固定设备投入，许诺企业繁荣假象是是高价购入多晶硅（2011）没有注意到整个多晶硅市场价格下滑的趋势退出机制高成本，高损益股东权益承诺泡汤是是在电池片价格大跌的情况下大肆扩产硅片（2012）形成路径依赖退出机制高成本，高损益许诺企业高溢出交易损害企业信誉是是表5-1尚德电力关键事件能力悖论陷入分析表从以上表格中可以看出：空降大批外籍员工掌管企业要职，尚德电力对于光伏产业的国际化发展阶段划定及其结果设想就受到外籍员工的重要影响，路径依赖与套牢逐渐形成；决策越来越依赖于外籍员工，结构僵固基本形成，而高薪承诺、管理要职、国际化管理方式等也导致后来外籍高管在重大事项上的轻易判断和轻易许诺企业的决策甚至大力支持尚德电力开展关联交易等。与MEMC签订硅片供应合同，导致其只能接受长达十年不变价硅片供应价；加大原材料购买，扩大生产，导致高投入低产出、竞争优势丧失，而其他质优价廉硅片供应商难以进入，采购成本被锁定，从而使陷入资源承诺，限制组织选择和灵活性。2008年尚德电力加大原材料购买的力度，并扩大生产，不仅为日后的产能过剩埋下伏笔，而且给该决策的退出提前预定了高战略转型成本、退出机制高成本，陷入厂房、固定设备投入，企业繁荣的假象许诺中。同样，2011年高价购入多晶硅，尚德电力并没有注意到整个多晶硅市场价格下滑的趋势，导致退出机制高成本，高损益，高股东权益承诺泡汤。2012年，在电池片价格大跌的情况下大肆扩产硅片，不仅形成了硅片大量堆积库房的情况，导致后来低价摊销甚至是硅片大量积压，许诺企业高溢出交易损害企业信誉。从以上结果分析来看，尚德电力前期的潜在僵固处理方法失效，陷入能力悖论，核心能力僵固在所难免。而僵固的主要表现便是组织流程的僵固、尚德电力资产地位的严重下降和尚德电力发展路径受到严重阻断，并最终遭到30亿元的低价收购。6.2尚德电力陷入能力悖论引发第二阶段企业核心能力僵固2005年，无锡政府通过对尚德电力的资产重组，实现了国有资本的安全退出机制后，尚德电力就已经成为一家民营企