企业发展中全面预算绩效管理的应用

企业发展中全面预算绩效管理的应用摘要：全面预算管理作为现代化集团企业实现战略规划的有效工具，能够帮助企业高效配置内部资源，优化资金结构，通过控制成本获取最大化价值，达到协同增效的目的。而预算绩效管理则是强化全面预算执行效果和激发全员责任意识和积极性的重要保障。但是很多民营企业集团都没有把握住预算绩效管理的核心所在，容易走入观念误区、指标误区、制度误区等，因此使得预算绩效考核与评价没有充分发挥出实质价值。因此文章将围绕民营企业集团提高全面预算绩效管理水平进行研究，从问题分析入手，探析可行性对策。关键词：全面预算绩效管理；民营企业；集团；价值创造绩效考核是否有效取决于诸多因素的加成，首先预算绩效指标要立足于预算总目标、分目标上，其次还与绩效考核方法的适用性、激励机制与岗位责任落实机制有密切关系。此外，健全预算绩效考核评价体系，还需要加强业财融合，通过深入执行主体和业务环节，挖掘最大化决策支持价值，切实强化考核的公平性和标准化，切实保障预算执行的效果。一、预算绩效管理的相关理论阐述（一）预算绩效管理概念预算绩效管理就是将预算目标作为考核目标，将项目各预算指标作为考核各部门业绩的评价准绳，从而通过对考核结果进行分析与评价，将责任落实到相应执行主体上，针对考核标准分别给予惩处以及绩效激励的方法。（二）预算绩效考核方法分类1.平衡计分卡概述平衡计分卡是一种战略绩效考核工具，旨在能够构建一个战略导向的绩效管理体系，从而解决绩效指标与战略目标相脱轨的问题，在全球企业集团中受到了广泛欢迎。平衡计分卡构建了一个战略地图模式，即以企业愿景或战略目标为中心，分出四类相辅相成的评价维度，即财务维度、客户维度、内部流程维度、员工学习与成长维度。均衡记分卡一改传统绩效考核只注重财务指标的弊端，将价值创造的非财务指标融入其中，更全面、客观地反映预算绩效的执行情况，对提高预算管理成效和人员创新能力具有积极的推动作用[1]。2.KPI绩效考核方法KPI绩效考核法的优势在于目标明确、标准鲜明，操作容易。但不足之处在于定量难度较大。这是因为KPI考核是基于二八原则来进行评估的，只要抓住20%的关键考核指标，就能够达到企业主要经营目标，因此20%的绩效指标都是以财务指标为主，而其余80%的指标都是以非财务指标为主。KPI考核方法被很多中小企业所广泛应用，更为直接有效，但是也不够全面，忽视非财务指标重要性的问题，不利于企业发展壮大，实现战略目标。KPI考核的指标体系主要构建逻辑是围绕核心财务战略目标，将20%的关键指标和80%的辅助指标分解到各个部门和岗位中，然后对各岗位的职责进行分析，设计出可达成的关键成功因素，从而构建关键指标体系。并在执行过程给予调整与监管，从而提高绩效考核的可操作性和评估的科学性。二、企业预算绩效管理实施中面临的主要障碍分析（一）预算组织结构不合理由于很多民营集团企业对全面预算管理核心要素认知不全面，所以虽然制定了全面预算管理制度，但是还没有成立专门的全面预算管理委员会、管理职能机构以及执行机构来层层执行和考核。很多企业都是将全面预算管理工作全权交由财务部门人员进行负责，加大了财务人员的工作量和难度，使得全面预算管理工作欠缺科学性和系统性。另外，部分企业集团虽然在总部设立了全面预算管理委员会，但并未将下属公司划分为一个部门，使得预算绩效考核目标、指标难以有效下达和落实。预算绩效评估的责任体系不够完善，评估程序、责任主体和监督机制难以有效地发挥实质性作用。（二）预算绩效指标与战略目标相脱离很多企业在设置预算绩效指标时，过于重视短期经营目标的实现，比如经济利润的提升、短期成本的压缩、市场占有率的迅速提高等，从而就会在财务指标考核上下大功夫，而忽视了企业未来3～5年的长远战略规划[2]。影响企业长远战略目标实现的非财务绩效指标也同样重要，如客户满意度、售后服务质量、废品率、优质客户开发率等指标。但是许多企业设定的绩效指标仍然比较单一，这样也会给各部门、各下属公司带来一种错觉，即为了达到短期的绩效目标而不择手段，从而严重影响企业的长远发展。（三）预算绩效考核方法不科学一般企业都选择的是操作起来更容易的KPI绩效考核方法，但由于对非财务指标的重视程度较低，因此在绩效指标和权重的设置上存在较大的不合理性，最终导致评估工作流于形式。另外，非财务指标的量化标准难以量化，因此使评价标准模糊不清，夹杂了许多人情因素，导致评价结果缺乏应有的客观性和公正性。（四）反馈和激励机制不完善大部分执行预算绩效考核的企业都存在一个思维误区，只看重考核结果，不重视通过激励和反馈手段来充分调动各级执行主体的执行积极性。在考核后，管理者不将预算偏差产生的原因和问题及时反馈给责任主体，则很难让责任主体意识到自身工作问题，对于下一阶段改善与优化预算绩效考核体系的工作开展也没有益处。同时好的激励制度是提高预算执行效率的“驱动器”，它可以让各级执行主体自然而然形成执行自驱力，同时通过严格的惩罚机制也可以让执行主体树立高度的责任意识[3]。三、全面预算绩效管理在企业发展中的应用策略分析（一）优化组织架构，强化与母公司的考核联动首先民营集团企业应当成立由优秀管理人员组建的全面预算管理委员会，由董事长牵头，财务管理人员、各业务管理人员、内部审计人员、HR等人员组成。集团全面预算管理委员会要根据母公司制定的长期与短期经营战略目标来给各分公司下达预算绩效考核目标，在分公司成立全面预算管理执行机构，以此来加强与分公司的考核联动。而企业还应当在全面预算管理委员会中单独设立预算绩效管理部门，来负责制定与完善符合本公司业务特点、管理模式的预算绩效管理制度。制度中应当明确规定组织架构、各级管理权责、考核方法、考核流程、激励与反馈制度等，要充分依据公平、公正、客观的原则，从而更好地支持预算绩效管理工作的顺利开展。而由人事部来负责绩效考核的组织工作，担当引导与协助的角色，帮助预算绩效管理制度能够得到落实，同时还要在考核中与业务部门人员主动沟通，从而不断优化绩效考核体系，提升绩效考核的效果。（二）设置战略驱动的预算绩效指标民营企业集团应当建立以战略驱动的预算绩效指标体系，根据长期战略目标和短期战略目标，将其分解成年度、季度、月度预算绩效考核周期，同时也要将战略预算考核目标细化到每年、每季度、每月度的预算绩效指标。集团公司执行的预算绩效指标定为一级指标，而下级各分公司制定的预算绩效指标定为二级指标。为了各级分公司与集团公司的战略目标相趋同，可以让各分公司签订预算管理目标责任书，从而强化预算执行的责任意识。（三）建立BSC+KPI相结合的预算绩效考核体系由于传统KPI的绩效考核范围不够全面，而且缺乏一定的客观性和公正性，也不利于企业长远的战略发展。所以现代企业需要借助于平衡记分卡的手段去化解矛盾，取长补短，使绩效考核方法既符合企业的实际情况，又能做到公平、客观、全面。因此从平衡记分卡的四个维度出发，将其细分为关键绩效指标和辅助绩效指标。在平衡记分卡评价体系中，财务维度指标是唯一可以直接量化的，又能得到客观真实地反映的指标。它从股东的根本利益出发，对企业的经营业绩和财务状况进行评价；顾客维度指标以顾客价值链为视角，以顾客需求为评价标准，符合现代企业参与良性竞争的特点和要求。客户满意度是否提高、客户结构是否优质、客户流是否稳定等指标都直接决定了企业是否能够开拓更大的消费市场、吸引更大的客户流、稳定业务流。客户维度指标要结合量化与定性方法，比如量化指标可以设置客户保持率、新客户开发率等，而定性指标一般包括客户满意度等；业务流程维度指标主要考评的是企业组织架构、业务运行流程是否合理、规范，业务流、资金流和信息流是否能够在内部获得高效沟通与共享。内部流程评价指标会全面覆盖业务全过程，比如新产品研发周期、订单成交率、废品率、新产品销售额、售后服务反馈率等指标；学习与成长维度指标主要考评的是企业员工与整体创造力，比如员工能力提升、员工满意度、企业文化、管理理念等指标。（四）健全完善的反馈机制和激励机制若企业只注重考核，不注重结果反馈和激励，就会影响全体员工执行预算的积极性，预算绩效管理体系不够完善。这就要求企业需要更加重视绩效反馈和绩效激励。考核过程中，由人事部门与考核实施主体及时沟通，考核结束后，无论结果是好还是坏，都应及时传达到每一位责任实施主体。对于表现优异的部门和人员要与绩效待遇、年终奖、晋升通道相挂钩，对于预实偏差较大的执行责任主体，要追究其责任，并给予专门的绩效辅导工作，比如培