三个庙三个和尚三种办法管理学案例分析

三个庙、三个和尚、三种方法有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。了。这个方法叫“治理创”。第三个庙，三个小和尚商量，每天挑水太累，咱们想想方法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的方法到达共同的目的，关键在于一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知状况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，觉察问题的关键是治理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙治理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进阅历，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还特地花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利 用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开头舍命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙治理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最终打算，成立特地的挑水部负责后勤和特地的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担当副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题最终得到缓解了，可的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总埋怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也埋怨人手缺乏、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一冲突，经开会研究决定，成立一个的部门：喝水响应部，特地负责协调前后台冲突。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了的。于是各部门又召开了几次会，打算加强前台念经和尚对饮用水的推想和念经和尚对挑水和尚满足度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购置了几个计算机系包〔简称IBS系统〕、马上就死系统〔简称MS系统〕等，同时成立香火钱治理部、香火钱出账部、打井策略争论部开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地缺乏，寺院特地成立了综合部来解决这一问部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了削减文山会海，综合办牵头召开了N次关于削减开会的会，并下达了“关于削减文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革争论部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应当开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地吵闹起来，有的和尚在舍命挑水、有的和尚在舍命念经、有的和尚在舍命协调、有的和尚在舍命分析⋯⋯忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什 么缘由呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关**屁！什么他**流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮

**，一个个不干正经事还他**人五人六的，又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边觉察了几具尸体，是累死的；在寺院里觉察了几千具尸体，是渴死的。三个和尚确定没水渴吗？──奥尔森学术思想介绍〔一〕〔转载〕关于《集体行动的规律》奥尔森的名著《集体行动的规律》目前有超过十种语言的译本，1993年获美国治理学会颁发的「最长期奉献著作奖」，1995年获得美国政治学会颁发·社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，确定会为实现这个共同利益实行集体行动。但公共选择理论奠基者奥尔森教授却觉察，这个假设不能很好地解释和推想集体行动的结果，很多符合集体利益的集体行动并没有发生。相反，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至极其有害的结果。假设我们问：「三个和尚到底有没有水喝？」奥尔森会答道：一般来说，三个和尚没水喝。但假设三个和尚「不对称」，或存在「选择性鼓舞」，那么三个和尚很可能有水喝。美国马里兰大学的门瑟·奥尔森教授(MancurOlson)作为公共选择理论的主要奠基者，无疑是当代最有影响力的经济学家之一，其学术奉献远远超越经济学范围，对政治学、社会学、治理学以及其他社会科学的进展都产生重大作用。奥尔森于1998年2月19日在办公室门外心脏病突发去世。诺贝尔经济奖得主罗伯特·梭罗(RobertSolow)听到这个不幸消息时说：「我们大多数人都相当类似，生疏其中一个就等于生疏了全部。但门瑟不同，他别具一格。这使我们更加思念他。」奥尔森最独特之处，在于他对争论集体行动问题的执著。他一生特地争论这样一个问题：为什么个人的理性行为往往无法产生集体或社会的理性结果？奥尔森看到的是亚当·史密夫所推崇的「看不见的手」的失灵。奥尔森有三部代表作：《集体行动的规律》(1965年)，《国家的兴衰》(1982年)，以及他猝然逝世前刚完成的《权力与富强》(2023年)。本文先介绍《集体行动的规律》这部著作中的主要观点。「看不见之手」失灵了《集体行动的规律》出版之前，社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，确定会为实现这个共同利益实行集体行动。譬如，住在同一座楼里的邻居会供给公共通道的照明灯；同一社区的人会保持公共环境卫生；持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格；消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争；同一国家的国民会支援本国货币的坚硬；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。凡此种种，不胜枚举。奥尔森觉察，这个貌似合理的假设并不能很好地解释和推想集体行动的结果，很多符合集体利益的集体行动并没有发生。相反地，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至产生极其有害的结果。集体行动的搭便车行为「看不见的手」为什么会失灵？主观为自己、客观为大家的抱负为什么常常无法实现？原来，集体行动的成果具有公共性，全部集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动本钱的成员。例如，由于罢工的成功，工人获得加薪，这对全部工人都有好处。但那些参与罢工的工人却担当了全部风险和本钱。这种不合理的本钱收益构造导致搭便车的行为。「滥竽充数」的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参与乐队合奏这个「集体行动」，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以共享国王奖赏这个「集体行动」的成果。奥尔森因此得出一个极具争议的结论：由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作奉献。集体行动的实现其实格外不简洁。当集体人数较少时，集体行动比较简洁产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。由于在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的本钱格外不易；而且人数越多，人均收益就相应削减，搭便车的动机便越猛烈，搭便车行为也越难以觉察。奥尔森这一理论后来进展成「多人囚犯两难博弈」(n-personprisoner”sdilemmagam，es成)为非合作博弈论的一个重要分支。然而，它描述的却是人们格外生疏的现象，「一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝」讲的就是这个道理。「两个和尚抬水喝」是集体行动成功的例子，而「三个和尚没水喝」则表达了集体行动的失败。从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。集体行动消灭的条件奥尔森还觉察，集体行动在两种特定条件下比较简洁产生，一是集体成员的「不对称」，二是「选择性鼓舞」的存在。所谓「不对称」即集体成员收益的不对称。个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大，他为集体行动作奉献的乐观性也就越大。假设三个和尚中有一个是喝水特别多的「水鬼」，而其他两个是很少喝水的「耐乾旱品种」，那么「水鬼」和尚挑水给大家喝的可能性就很大。「不对称」在国际间的集体行动中常常消灭，例如亚洲金融危机对日本影响很大，因此日本乐观出钱设立「亚洲货币基金」。同样，美国认为北约能给美国安全带来很大利益，因此情愿负担高达 70％的北约经费。「选择性鼓舞」的存在是实现集体行动的另一个条件。选择性鼓舞可以分为正向鼓舞和反向鼓舞两种。正向鼓舞通过搭卖私人物品的方法，刺激集体成员为负担集体行动的本钱作奉献。很多慈善机构的筹款活动都供给正向鼓舞，例如，购置慈善演出的门票可以观看别人看不到的演出，慈就不介意每天下山挑水，藉此时机偷偷瞧一瞧在河对岸洗衣服的那位貌美村姑。与此类似，美国劳联产联首领组织工会运动得到的利益，主要在于他们个人所获得的政治权力和行政资源，与劳资谈判获得的直接利益反而关系不大。反向激励是惩罚搭便车的措施，最常见的是制止搭便车者享受集体行动的成果。很多国家的工会都将劳资谈判的范围限制在工会会员范围内，使非会员无法享受工会争取到的加薪和优待待遇。利他主义者是凤毛麟角奥尔森对集体行动的争论引起人们对此问题的重视。人们将奥尔森的理论应用到社会科学各个领域，更多的学者进一步探讨集体行动的规律和建立更精细的行为模型。 在过去20年里，试验经济学家对参与集体行动的行为做了大量调查争论。九十年月起，描述集体行动的一代模型开头消灭。在这些模型中，理性自利的个人不再是唯一的假设。运用从试验中得到的资料，这些模型假定不同的种类的人参与集体行动。人的决策行为到底能分成多少不同种类？经济学家觉察，不同文化的社会中都存在一些利他主义者，但这些「毫不利己、特地利人」的人到底是凤毛麟角，为数少于 1％。模型类比结果显示，一个群体或社会中假设有3％的利他主义者，整个社会的风气和行为标准就会消灭可喜变化。试验经济学家设计了诸如「哀的美敦讲价试验」和「信任玩耍」等决策试验，对人的行为进展窥探。很多这一类的争论都觉察，40％到67％的人属于「以德报德、以怨报怨」一类。这类人被称为「标准使用者」。另外大约有20％到30％的人是自私自利的人，这类人就是奥尔森模型假设的那种人。无论别人如何善待他们，这些人都不会有所回报。这类人被称为「理性利己主义者」。运用同样的比例，三个和尚中应有两个是「标准使用者」，一个是「理性利己主义者」。「标准使用者」又可以细分成两种，即「条件合作者」和「志愿惩罚者」。「条件合作者」是老好人，他们情愿发起帮助行动，并且只要群体中有确定比例的人以互惠行为作反响就坚持合作。但「条件合作者」对搭便车行为的容忍度却不尽一样。他们对集体行动的奉献与搭便车人数成反比，搭便车的人越多，「条件合作者」对集体行动的奉献就越少。一旦搭便车的人数超过他们的容忍度，这些人也将实行不合作行为。因此，「理性利己主义者」会驱使「条件合作者」作出自私自利的行为选择。「志愿惩罚者」是「疾恶如仇」的侠客，「以德报德、以怨报怨」的行为在他们身上表达得淋漓尽致。只要有可能，他们就会惩罚搭便车者。惩罚可以是口头批判，也可以是给搭便车者造成物质损失。即使惩罚行为对「志愿惩罚者」本身的个人利益造成明显的损失，他们也在所不惜。争论觉察，「志愿惩罚者」的存在对于集体行动的结果有很大影响。他们约束搭便车行为，起著维护社会行为标准的作用。他们的惩罚使「理性利己主义者」不得不计算受惩罚的成本，修改自己的行为。假设没有「志愿惩罚者」，搭便车者不受约束，「条件合作者」就会渐渐削减甚至停顿为集体行动作奉献，生产不出集体有益的公共物品来。理论涵盖范围扩大以上觉察丰富了人们对于集体行动产生过程的理解，加深了对决策行为的生疏，同时也扩大了奥尔森理论的涵盖范围。首先，觉察虽然修改了奥尔森模型的假设，但修改的程度有限。奥尔森模型中只有「理性利己主义者」，但试验结果觉察「理性利己主义者」和「条件合作者」两类人加在一起占大多数。其实，「条件合作者」也是一种搭便车者。维护社会行为的标准实际上是一种公共物品，由于遵循社会行为准则能削减不确定性，增加互信，对大家都有利。但「生产」这种公共物品需要支付本钱，而「条件合作者」不情愿像「志愿惩罚者」那样担当集体行动的本钱，在与「理性利己主义者」的斗争中选择袖手旁观的搭便车行为。在这个意义上说，试验争论的觉察与奥尔森的根本假设相差不远。再者，「志愿惩罚者」的作用与奥尔森的「反向选择性鼓舞」异曲同工，都是运用惩罚性工具来保证集体行动的产生。奥尔森觉察反向鼓舞的作用，试验争论则说明反向鼓舞其实是人类行为中的一种。三个和尚到底有没有水喝呢？奥尔森会这样