8D及解决问题的程序

任何问题均应有三种对策.暂时对策.永久对策..预防对策:姜太公--善除患者,理于未生,善胜敌者,胜于无形.再发防止以我全家人吃维他命为例墨非定理会发生的一定会发生.领夜餐券的例子.任何问题发生了,最重要的是不要再发生,不二过也是人生一种重要的学习.他山之石.速度当产品的同质性愈来愈高,<时间>将成为唯一的竞争优势8D报告是Compaq公司对供应商要求矫正措施之程序那些问题会用8D?质量,交期

开发阶段也可能会收到8DCompaq要求供应商写8D之时机供应商之质量水平持续的低于协议的DPPM目标.供应商之质量水平虽然达到协议的DPPM目标,但供应商的问题点中有一项影响度达到20%以上时.一个原已存在供应商制程中之问题点发生时.Compaq要求供应商写8D之时机一个因供应商制程变异引起之问题点发生时.造成问题之制程参数未列入供应商制程管制之项目时.注:当供应商被要求提出紧急对策时,供应商应针对其厂内,在途及Compaq处之成品,取一定统计数量之样品,执行功能测试或目视筛选,以进行风险评估.8D的目标紧急对策在收到8D通知之2个工作天内提出.紧急对策在收到8D通知之5个工作天内执行.永久对策在收到8D通知之5个工作天内提出.Compaq在收到8D通知之3个月内同意永久对策有效.Compaq如何通知?最常用的方法-电子邮件.工具:文字,照片,图面.请你到现场去了解.COMPAQ8D(discipline)Usetheteamapproach:成立处理团队Problemdescription:问题描述Containmentplan:暂时(紧急)对策Describethecause:原因分析PermanentC/Aplan:永久对策Verificationofeffectiveness:效果验证Preventrecurrences:防止再发Congratulateyourteam:恭喜你的团队D1:成立处理团队选择并登录内部及外部小组成员(Compaq的物料工程人员及供应商的业务代表为外部小组成员).选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的管理阶层人员担任).选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人).D1:成立处理团队小组长是谁?需要供应商加入团队吗?需要客户加入团队吗?这些队员分别担任什么任务?撰写8D之前,小组成员开会了吗?采用脑力激荡来解决问题吗?D2:问题描述采用客户了解的术语.描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素.以量化表示.D2:问题描述从客户观点来描述问题,他们看到什么?DateCode?制造日期?LotNo?

批号?不良数?不良率?说明所有客户提供之数据.说明规格之要求.说明电子,机械验证,及任何失效分析之结果.D2:问题描述所报告的问题是真正的问题吗?连续问5次为什么.采用5W2H.D3:紧急对策应在口头或书面通知供应商后24小时内答覆.立即执行在线品,库存品,在途品及客户段之紧急处理对策.以5W1H说明目前你如何控制该项不良,同时防止上述不良品再度流入客户手中.由成本,交期及引发其他不良可能性来评估紧急对策之有效性.D3:紧急对策嫌疑品可由制造日期,批号等作判别.应评估紧急对策是否有效区分嫌疑品.紧急对策进行中?已完成?注意时效.检查/测试/分析结果说明.详列检查数,不良数,不良率.详述检查方法,方法可行吗?有作有效性验证吗?D3:紧急对策应说明执行紧急对策之责任者.紧急对策引起其它问题吗?

D4:原因分析

应在SCAR发出后5个工作天答覆.应详述不良之根本原因为何.说明为何会发生条件变异,或确认潜在因素无法被查觉而逃脱之系统漏洞.将根本原因分类:如人,机,材料,方法环境等.采用鱼骨图.提供相关的数据吗?

D4:原因分析

以前发生同样的问题吗?是否前次之对策无效所致?连续问为什么,直到根本原因找到为止.详述制程及系统的漏洞.原因对策分析表.

D5:永久对策

应在SCAR发出后10个工作天答覆.详述永久对策之内容及执行日期.以5W1H说明你如何改变材料,方法等以完全消除造成问题的根本原因.评估永久对策之影响:包括其他问题点及何时可取消紧急/暂时对策.采用防呆(愚巧法)吗?可执行吗?

D5:永久对策

应证明系统漏洞已有效填补.系统或制程二者中应有一个具备防呆之功能.详列永久对策的执行时间表.D6:效果验证应在SCAR发出后25个工作天内答覆.验证紧急对策及永久对策之有效性,应以量化表示验证结果(如CpK值可达1.5,或不良发生率降至0等).在永久对策验证有效之前,应持续进行紧急对策.追踪永久对策执行后之质量推移状况.D7:防止再发应在SCAR发出后25个工作天内答覆.将采取何种措施以防止再发.说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发.小组捍卫者有责任将这些建议回报给管理阶层,以利执行.制程FMEA是否已检讨并修正.D7:防止再发永久对策是否在别的地方也适用?那些地方也适用?所有相关标准书或系统文件是否已修正并实施.预防对策目标完成日期为何?恭喜你的团队小组捍卫者及组长应确认小组成员在解决问题上所扮演的角色.8D及解决问题的程序主讲人:林文和问题当现况低于标准或期望时,即表示有问题解决问题之前首先确认那些问题必须先解决?紧急的-客户抱怨,使产品功能丧失的重要的-柏拉图,ABC分类柏拉图-二八原理20%的人拥有80%的财富几个重要的观念先判定轻重缓急-柏拉图层别的观念让数据说话讲求时效性解决问题的程序1.先决定谁来解决?2.确认问题.3.找出根本原因.4.采取暂时(紧急)对策.5.采取永久对策.6.对策有效性验证.7.考虑是否需要执行预防对策.8.需要标准化吗?防止再发.9.结案.1.先决定谁来解决?跨单位的人选.需要客户与供应商的参与吗?人员工作分工的考量.工作需要做到什么程度.考量人员的能力-不是有人就好..2.确认问题现象:问题有几种?不良率,不良数:问题有多严重?批:日期,线别,涵盖范围.模穴号:层别-是制造还是设计的问题?严重性:会造成客户停线吗?寄不良样品回来分析.3.找出根本原因比对法-现在与过去比,有问题的与没问题的比.验证方法:量测,实配.整理数据,实验报告.追溯质量记录-检验报告,模具维修记录.三思而后行遇到问题立刻反应,常常是原有问题被另一个新的问题所取代.4.采取暂时(紧急)对策(一)可以继续生产吗?是否先停机?再制品管制-标示,隔离.库存品管制.管制品的处理方法-重工,全检,报废.若要重工或全检,有执行的标准吗(SWR)?在途品(onway)之处理-退货,还是当地安排重工.4.采取暂时(紧急)对策(二)客户段的产品如何处理-请客户处理还是退回来处理

?建议客户采取何种紧急对策以免造成停线.客户流出去的产品如何处理?不良率是一项决定性的要素.交管,生管安排补货计划.5.采取永久对策要修改模具吗?ECN,模治具执行单.对生产排程的影响?检讨库存,生产排程,模具修改之时间表.制程需要修改吗?检验方法,检具,治具,制程管制方法等.需要修改标准书吗?作业指导书,检验规范,标准成型条件,包装规范等.6.对策有效性验证如何证明对策有效?-不良率推移,验证的方法,当然让数据再说话.在没有完全把握问题已彻底解决之前,不要轻率的结案.应该要追踪一段时间.绝对不要让相同的问题再发生.7.考虑是否需要执行预防对策同样的问题会不会发生在其他的产品?系统是否有漏洞需要填补?-修改系统文件.他山攻错.内部教育训练.8.需要标准化吗