企业数字化转型与管理变革

企业数字化转型与管理变革目录■■■■数字化转型的概念与趋势传统企业数字化转型的挑战数字化时代需要的管理思想和流程问题与讨论中建五局PwC11月

20202国内外形势深刻变化，中美冲突加剧、中国经济呈现出倚重“国内大循环、内外双循环”的格局宏观大势国内大循环，内外双循环•

中美两国冲突全面加剧：围绕意识形态、政治制度、经济贸易等领域展开竞争中美贸易战下关税激增“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”中国对美国出口关税(%)美国对中国出口关税(%)212019国际环境持续恶化•

全球保护主义和逆全球化：全球经济放缓；各国投资回流、贸易增长乏力181712837412消费内循环：内需提质扩容•

“内需

–

国内统一市场

–

分配

–

扩大重点关注2018年

2018年

2018年

2019年

2019年

2020年1月

8月

10月

7月

9月

2月消费”•

核心诉求在于内需提质扩容，要求需求端扩容消费量级，提升购买力；供给端提升产品、服务质量，实现民族品牌对海外消费的替代•

经济动能减弱：中国GDP增速持续下降，出口拉动难以支撑，投资拉动边际中国GDP增速和资本产出比%实际GDP增长*新增资本产出比例15宏观经济增长乏力效率持续下降，消费成为未来增长的第一拉动力科技内循环：供给体系优化105••“产业链升级

–

高附加值

–

参与全球分工升级”资本产出边际下降0核心诉求在于国内技术和知识产权关键领域实现“自主可控”2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016*获得单位产出所需要投入的资本量资料来源：访谈，文献研究，普华永道分析中建五局PwC11月

20203严峻发展环境下，工程建筑企业在“十四五”期间面临更大挑战城镇化率增长基本处于止步不前成本上升，盈利能力持续下行中国城镇化率与建筑行业增加值增速6,079单位：元/月4,7634,5364,2003,9003,6006.4%4.9%0.9%4.5%0.9%1.8%1.

城镇建设需求下降2016201720182019202020252016

2018

2020

2022

2025以占总建造成本近35%的人力成本为例，预计2016年-2025年增幅高达近170%。城镇化率同比增长建筑行业增加值同比增长跨界竞争者入场传统建筑行业建筑细分市场发展渐缓工程建筑企业面临的挑战中国基建总投资额2.传统基建总投资额持续下行单位：万亿元同比增长总投资额产品/服务3.劳动力成本持续上升装备制造商地产开发商专业提供商15.9%16.8%1.8%13.7%17.43.3%18.313.215.317.722.2201520162017201820192025垂类平台服务商中国商品房销售面积单位：亿平米4.

跨界竞争者加剧业务竞争格局+7.9%+1.0%互联网科技12.8

15.716.9

17.2

17.4

18.4201520162017201820192025资料来源：访谈，文献研究，普华永道分析中建五局PwC11月

20204四大转型升级驱动力经济大势技术引领跨界竞争降本增效中建五局PwC11月

20205在“新基建”+“数字化”趋势下，不同规模的企业可以通过3“D”来规划自己的未来•

中国传统的经济增长动能正在减弱。在过去几十年，中国在以下几个方面获益明显：经济结构从农业向制造业和服务业快速转型，高投资和人口红利以及劳动力从农村向城市快速转移。•

中国需要培育增长新动能来应对生产率挑战。经济的长期持续增长有赖于生产率的持续提升。解决生产率的挑战，需要促进增长新动能的三个要素：1.消除经济中的资源配置扭曲（Distortion）•

新型基础设施建设•

数字化能力建设2.加速先进技术和创新成果的扩散（Diffusion）•

业务数字化转型•

产品服务转型3.促进新技术、新产品和新工艺的发明创造（Discovery）•

国企改革•

可持续发展资料来源：《创新中国：中国经济增长新动能》，国务院发展研究中心/世界银行中建五局PwC0206企业应积极相应国家“新基建”建设政策利好，促进发挥市场投资潜力，推动“内循环”加快布局新型数字基础设施，加快构建支中央经济工作会议上，首次提出新型基础设施概念，指出要“加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设”国家发改委：以带动中小微企业数字化转型为重点，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，支撑经济高质量发展持大数据应用和云端海量信息处理的云计算基础设施，支持政府和企业建设人工智能基础服务平台2015年2018年2019年2020年3月2020年5月《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》固定宽带网络、新一代移动通信网和下一代互联网加快发展，物联网、云计算等新型基础设施更加完备中共中央政治局常委会提出加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度。明确新基建包括信息基础设施、融合基础设施和创新基础设施三方面“新基建”七大领域2020年预计投资规模“新基建”三大内容•主要是指基于新一代信息技术演化生成的基础设施，如以5G基建2400-3000亿元特高压800-1000亿元5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施，以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施，以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等信息基础设施融合基础设施创新基础设施城际高速与城市轨

5400-6400亿元道交通大数据中心••主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施，比如，智能交通基础设施、智慧能源基础设施等1200亿元左右人工智能新能源汽车充电桩200-300亿元工业互联网主要是指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施，如重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等资料来源：国务院，普华永道分析中建五局PwC11月

20207同时，国家战略和行业发展趋势持续驱动企业数字化转型，把握业务转型升级机遇习近平网络强国战略思想：要推动产业数字化，利用互联网新技术新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造2020年3月，工信部：将巩固创新成果，制定出台相关的产业的数字化转型政策，加快数字化转型的步伐，为经济发展注入新的动能2020年5月，发改委：以带动中小微企业数字化转型为重点，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，支撑经济高质量发展党和国家战略部署2019年，党和国家大力推进产业朝”数字化、网络化、智能化”方向发展，推动传统产业改造提升，打造工业互联网+平台，拓展"智能+"，为制造业转型升级赋能2020年4月，国务院常委会议要求推进新基建建设，积极拓展新基建应用场景，瞄准产业升级和智能制造发展❑普华永道预计数字化和智能自动化将贡献15万亿美元价值的全球GDP增长❑数字化冠军企业积极开展与外部公司的合作，推动新技术应用，计划在未来五年通过数字化转型节省16%的成本❑数字化转型成为全球领先企业的重要战略举措战略价值合作行业发展趋势壳牌辉瑞15

TrillionUSD道达尔巴斯夫西门子宝马汉高布依格来源：普华永道2018全球数字化运营调研报告中建五局PwC11月

20208技术发展趋势可以重塑企业所处运营环境，带动技术应用全面赋能业务3D打印人工智能AI

增强现实AR区块链无人机物联网IoT机器人虚拟现实VR融合通过技术融合赋能业务，实现转型升级普华永道影响全球企业的1.扩展现实2.自动化信任3.沉浸式交互4.自主工作5.数字双胞胎6.超级互联网六大技术趋势是指利用区块链、人将通过自动化、机器人和智能系统的充分集成，实现手动过程到自动化无人化的转化，释放协同运营的巨大价值日常物理现实和完全沉浸式的数字现实之间将形成连续的统一体，包括虚拟现实、混合现实和增强现实人、计算机和数字环境将通过通信技术紧密融合，包括利用人的声音、触觉和情感作为输入通过构建产品和过程的虚拟双胞胎，并在虚拟环境中加以检验监测，将深化我们对事物的体验和理解通过利用强大而灵活的基础设施和物联网建设，将实现无缝智能、万物互联的超级互联网工智能和物联网技术确保数据真实性、自动验证身份、实现无缝、公平多方交易的过程来源：普华永道分析*趋势排序不分先后中建五局PwC11月

20209数字化技术投资趋势要求企业明确重点投资方向，布局未来，并坚持长期规划和投入数字化技术投资领域数字化技术投资规模普华永道2020年全球DigitalIQ调研：•

全球2380名企业高管企业数字化投资占年收入的百分比数字化超越者企业•

5%企业是数字化转型

“超越者”其他企业2.396%的超越者1.81.71.41.21.0•

明确数字化发展方向和路径长期规划•

数字化投入更多3年前今天3年后来源：普华永道调研，Accenture中建五局PwC11月

202010数字经济时代，企业可通过数字化转型把握自身业务升级机遇，同时促进“高效、优体验、融通生态”发展环境的不断优化数字经济的基础元素efficiency

效率experience

体验ecosystem

生态圈Ethic伦理道德IoTs物联网AI人工智能Blockchain区块链Cloud云计算Data数据i

A

B

C

D

=

e³+E数字化转型的含义主体基础途径目标以业务为主导，基于集中统一的数据管理，通过将数字化技术和业务深度融合，推动生产经营和管理方式的转变，提升企业管控能力、促进产品服务创新，防范重大风险，实现降本增效，助力高质量发展。中建五局PwC11月

202011企业应利用“新基建”+“数字化”

，强化自身的三项基础能力、四项数字化能力，夯实转型基础，推动技术和业务的融合业务和数字化技术深度融合，打造四项数字化能力感知洞察智能控制协同共享互联创新通过建立生产物联网及大数据分析应用等，实时采集生产数据、深度挖掘数据价值，提升业务感知洞察能力。通过建立实时生产智能控制应用，实现少人化、无人化生产作业和自主优化，保障安全、高效的生产运营。通过打造业务运营的一体化协同能力，推动数据、知识等资源的集成共享，实现跨单位、跨部门、跨专业、跨地域的业务协同通过多维度联通内外部资源、多渠道捕捉客户，实现业务转型升级及产品和服务创新，进一步提升企业价值。“新基建”赋能转型基础，打造三大基础能力通过人工智能基础平台、大数据中心、智能计算中心等新基建，融合数据资产，形成放大成网效应，实现对企业内外全貌的理解、把控和优化，构建出企业数字化发展的智能基础层智能融合5G

5G基站特高压城际高铁及轨道交通新能源充电桩通过5G、城际高速铁路和城际轨道交通、特高压、工业互联网等新基建，赋能物联感知层，实现物联网、电网和城市网络的互通互联，汇聚形成高速互联层高速互联泛在感知工业互联网大数据中心人工智能通过工业互联网、新能源汽车充电桩等新基建，实现对车辆、设备、设施等物理实体的全面感知，为企业构建以点汇聚的物联感知层资料来源：普华永道中建五局PwC11月

202012“新基建”+“数字化”将推动企业从传统物理空间向数字化空间渗透，企业应明确定位，把握产业链整体迭代融合过程中的新机遇参与环节描述“新基建”+“数字化”下的新机会代表企业投资

建设

运营政府•

政策制定、顶层监管、项目投资•

设计、采购、施工、

•

产业链延伸：向投资、运营环节拓展，向数字空间构建拓展建造工程总包商试运等多个环节•

降本增效：技术赋能建造效率和质量提高，建设成本降低……物理空间的传统玩家•

智能投资：借助数据分析，实现投资智能决策•

运营质量提升：对海量运营数据进行持续跟踪与分析，推动客户体验提升、空间优化、能耗节省等•

主导项目投资，持有开发商类物业长期运营•

产业链延伸：根据智慧建筑需求开放API，提供个性化服务，向云服务商转型•

商业模式创新：与终端厂商合作探索5G下新商业模式•

数据传输网络投资建电信运营商……设、运营•

研发、制造、安装各硬件开发商•

产业链延伸：传统厂商向系统集成、软件开发等服务商转型数字空间的新兴玩家类硬件设施•

集成平台的运行、维•

业务增长：软硬件及平台升级提高系统集成需求•

服务产品化：从定制化向产品化、标准化和平台化转型系统集成商……护及信息资源管理•

开发维护各阶段所使

•

业务增长：建筑智能建造及运营软件需求上升，增加收益用的各类软件•

服务产品化：从定制化向产品化、标准化和平台化转型软件开发商中建五局

资料来源：专家访谈、普华永道分析PwC11月

202013传统企业可聚焦建造工程产业链平台整合建立小生态，并借助空间运营探索大生态机会小生态向大生态的转变2018年全球建筑市场规模为11.4万亿美元2018年全球智慧城市市场规模仅为3080亿美元规划设计预施工建造施工建筑运维空间运营智能建筑智慧城市智慧投标智慧设计管理智慧材料管理智慧设备管理智慧合同智慧进度监控新基建产业链数字化全景图智慧工单智能检测/传感器智慧工地智能公共设施2施工关系管理智慧市场分析智慧招商智慧质量监控智慧绩效智慧设备监控智慧预测智能设施1智慧设计智慧能源智慧交通城市大脑建筑网络平台智慧劳务智慧文件管理智慧资管建筑能耗管理平台BIM共享平台项目管理平台5G网络、云计算/储存、大数据AI智慧运营中建五局

信息来源：普华永道分析，注：1）指安防/电梯等，2）指路灯/充电桩等PwC11月

202014领先的传统基建，房建及地产开发企业可基于场景、流量和规模优势打造行业中的小生态平台业务机会“小生态”平台逻辑平台建设关键因素咨询、云部署、应用收费等预计能带来百亿级收入•

通过平台整合行业需求和建立小生态产品引领行业标准供给构建生态环境，引领中国建筑行业在数字化时代下的标准建立内部创新外部合作领先头部企业装配式外部开发者平台提供优质硬件和应用•

小生态指“建筑工程提供场景行业”本身平台•

丰富的场景将随着数字化应用铺开带来大量数据，通过平台聚合应用盘活数据价值•

头部企业应通过丰富的场景和流量优势，整合产品、服务，打造提供建筑行业解决方案的一站式平台盘活场景数据输出标准和解决方案通过软硬件搜集数据•

从建筑行业数字化程度考虑，平台短期内盈利较难，然而随着数字基础设施的铺设市场将进一步扩大场景提前战略布局智慧工地智慧探勘数字设计供应链…建筑工厂使用者探索大生态施工管理者企业员工建筑工人客户和供应商•

通过开放部分场景数据并带来商业机会，能有效吸引外部开发者入驻平台驱动创新吸引外部创新信息来源：内部访谈，西门子Mindsphere公告，文献研究，普华永道分析中建五局PwC11月

202015“新基建”与“数字化”带来智慧城市、数据中心等空间运营机会，传统基建和开发企业具备物理空间基础，未来可在数字空间上延伸，并探索大生态构建从物理空间向数字空间延伸业务机会物理空间传统建筑企业已拥有充分的线下物理空间建设场景•

设备高效运营•

节省能耗成本•

空间优化利用•

安全有效提升•

环境随心而动•

用户舒适高产建立小生态探索大生态设备运营空间利用用户体验数据控制数字空间•

大生态指“空间”，大量的物理空间创造数字空间延伸机会巨大的业务体量能够推动多个数字空间并形成规模竞争优势包含物理和数字空间往往是业主、空间运营商数据资产的价值创造•••

传统企业应借由新基建政策切入空间运营，属性上需要从物理空间向数字空间延伸以提供更好的用户体验，并积极管理数据资产数据拥有者数据收集，将数据分析结果应用到业务中现有线下场景带来巨大数据价值例如，智慧安监上线后，将输出大量工地数据，对内形成赋能、对外产生业务机会数据管理者数据储存和有效管理数据使用者利用数据分析能力帮助数据拥有者挖掘价值，产生商业洞察中建五局PwC信息来源：文献研究，普华永道思略特分析11月

202016目录■■■■数字化转型的概念与趋势传统企业数字化转型的挑战数字化时代需要的管理思想和流程问题与讨论中建五局PwC11月

202017对于大部分企业而言，数字化转型带来的提升主要集中于三大主题：核心技术升级或产品创新、企业商业生态重构与创新、企业运营管理数字化与智能化数字化转型主题数字化转型带来的效果举例核心技术升级典型案例3D打印、智能翻译、自动驾驶123核心技术升级或产品创新创新的数字化产品滴滴打车、Airbnb产品与服务依托数字技术的升级更加直接高效的供应商与客户关系（生态圈）资源与数据的共享与交换大型设备设施远程监控服务产业电商平台、产融平台跨界联合销售和服务企业商业生态重构与创新精准营销与推广用户画像与定点投放基于业务与数据集成的企业应用系统或服务基于物联网与智能制造模式的生产效率升级基于自动化工具的后台职能效率升级……业务与数据“中台”黑灯工厂企业运营管理数字化与智能化财务机器人……中建五局PwC11月

202018问自己：数字化热点以及映射到企业的思考数字化特点集成化热点案例问题与思考•

城市“一网通办”或“一站办事”，公部门之间的信息充分共享，减少重复收集和重复认证的情况•

您所在企业的各部门能做到吗，您愿意用其他部门的信息，或者把自己业务条线的信息拿出来共享吗？•

“小程序”降低了开发量和难度•

企业的业务能有共性语言吗？•

外卖：用户、骑手、商家、商品和•

企业的业务能这样抽象吗？位置•

企业的业务抽象后，有多少可以共简约化标准化•

共享单车：人、车、位置三元素用的内容？•

各领域通过扫描等方法简化信息的•

您所在业务条线的管理“个性”是收集什么，这种“个性”对企业关键吗？•

基于微信和支付宝的健康码：核心是用户的唯一性的认定：身份证/手机号/微信号等•

企业的物资编码或者叫法统一吗？•

企业的客户和供应商信息标准化吗，统一吗？中建五局PwC11月

202019传统制造业企业在数字化转型过程中，往往受到思维定式或普遍趋势的影响，陷入一定的误区之中，以下就是普华永道观察普遍存在的四类误区战略层面•过分乐观估计短期内数字化转型对行业的影响，简单粗暴地将数字化转型直接上升到公司业务发展战略高度“直接换赛道”“直接定目标”数字化转型四大误区策略层面•过分乐观估计数字化转型的难易程度，忽视内部实际情况，制定难以实现的短期数字化转型目标方法层面“直接上技术”••过分依赖于引入先进数字技术来实现业务提质增效，忽略分析真正恰当的业务需求组织层面“直接当甩手掌柜”过分依赖于IT部门推动企业整体数字化转型，缺乏顶层连续性支持与业务部门协同中建五局PwC11月

202020传统企业在数字化转型过程中，往往受到思维定式或普遍趋势的影响，陷入一定的误区之中，以下就是普华永道观察普遍存在的四类误区（一）战略误区——直接换赛道••正常情况下，数字化转型是实现公司整体战略目标的重要手段，而非公司战略本身“数字化的时代来了，那我们公司需要调整战略方向，马上进入新兴的互联网或者数字化行业，以期在更新兴的行业实现企业的数字化转型与快速发展。”合理分析自身优势与潜在市场机会非常重要，确实有时候会有市场机会非常契合传统企业（虽然其实很少能找到传统制造业企业进军互联网或软件服务行业大获成功的例子），但更多时候企业仍应当运用数字化手段巩固提升自身现有的领先优势参考案例并非如此。某房地产中介企业在观察到链家的成功案例后，果断投入大笔资金聘请第三方打造类似的互联网二手房平台，意图快速完成线下到线上的业务方向转变，但缺乏合理的事先评估导致平台收效远不如预期。传统行业企业应当合理评价自身竞争优势与潜在的市场机会。企业完全可以通过利用数字化技术，强化自身现有优势来取得新的成功。并非一定要为了可能的快速增长，进入不熟悉的战场与未知的对手竞争，其结果往往并不如预期的那么乐观于是公司后期调整转型目标，于2019年开始与贝壳找房开展深度合作，取得了相对令人满意的进展。中建五局PwC11月

202021传统企业在数字化转型过程中，往往受到思维定式或普遍趋势的影响，陷入一定的误区之中，以下就是普华永道观察普遍存在的四类误区（二）策略误区——直接定目标••数字化转型不应当盲目追求高大全，追求一步到位大干快上；数字化转型的执行应当是经过充分考虑的、有策略性的，需要做到既敏捷又接地气“我们企业在数字化转型上落后了，所以我们企业需要全面推进数字化转型工作，3年内推动集团整体同步实现数字化智能化。”在整体推进节奏上，而应力争小步快跑；例如在分业务板块的推进节奏上，应充分考量不同业务板块之间内外部成熟度的差异性参考案例耐克利用了物联网技术，把跑鞋和NIKE

+应用程序相连，让使用者和附近的跑步爱好者、运动俱乐部相连接，软件还能获取顾客的消费、运动等数据，这为品牌后续推送个性化的产品、设计、促销活动提供了强有力的支撑。并不恰当。传统行业企业应当充分结合自身实际情况，合理渐进开展数字化转型工作，没有必须要所有业务板块同时按照一步到位的节奏快速推进全面转型耐克完全改变了品牌了解和触达顾客的方式，但目前只针对跑鞋这个类别的产品实现了数字化中建五局PwC11月

202022传统企业在数字化转型过程中，往往受到思维定式或普遍趋势的影响，陷入一定的误区之中，以下就是普华永道观察普遍存在的四类误区（三）方法误区——直接上技术••仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能包治百病，大力并非永远可以出奇迹“数字化转型很简单，把那些数字化技术引入我们现有业务中，就能实现业务数字化智能化了。”成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在对症的业务与产品的重塑或改善机会点上，而这一切往往需要依赖合理的数字化场景规划、设计与评估•更好、更快捷、甚至是更经济地运用数字化工具与能力实现业务需求，比在年报（或年度工作报告中）中“炫耀”自己今年引入了区块链或者边缘计算，对企业更为重要并非如此。企业数字化转型应当是需求导向而非技术导向的，单纯为应用数字化技术而应用，往往难以产生满意的收益，也无法充分支持企业整体目标的实现参考案例据调查显示，有70%已经部署AI技术的公司表示，它们并没能从中获得任何显著回报中建五局PwC11月

202023传统企业在数字化转型过程中，往往受到思维定式或普遍趋势的影响，陷入一定的误区之中，以下就是普华永道观察普遍存在的四类误区（四）组织误区——直接当甩手掌柜••数字化不仅是技术更新，而且是企业整体战略、组织、运营、文化等全方位的变革，是实现企业业务发展的重要手段“数字化转型我知道，和信息化建设一脉相承，IT部门适合承担整个企业数字化转型的任务，业务部门按需参与。”IT部门在缺乏顶层连续性支持与业务部门深度合作的情况下，难以推进企业整体组织、流程与思维的变革，也难以掌握业务痛点与需求，往往使得数字化转型的构想停留在纸面规划上，难以产生有价值的成果•业务部门在数字化转型过程中，应当与IT部门密切协作，深度参与转型的开展，以确保转型目标与自己的业务愿景与期望保持最大程度的上的契合那结果可能会令人失望。数字化转型可以看做是另一种形式的业务转型，需要依赖于业务部门深度参与，而非IT部门唱独角戏中建五局PwC11月

202024企业需要意识到新基建建设和数字化转型是一个长期、全面、具备共识性的行动顶层推动、规划先行“数字化转型90%想做17%执行2%成功”新基建仍处于建设发展阶段，未来应用场景存在较大想象空间。因此企业亟需深度洞察自身行业未来发展机遇，开展更具前瞻性的规划，利用新基建赋能企业数字化转型。这个过程需要“一把手”积极推动，自上而下形成势能，为转型扫平阻碍。----麦肯锡分析新基建建设与数字化转型的风险持续投资、积淀人才•••••转型目标模糊急于收获成效忽视生态协同效应组织难以适应数字化人才缺失新基建建设和整体企业的数字化转型对资金与人才队伍提出了全新要求。从传统项目的投资与运营角度，一次投资往往能产生持续的效应，对人员素质的需求相对固定。新基建和数字化与其催生的新项目具有技术迭代速度快、项目运维要求高、资源协调难度大等特点，要求企业能够持续不断地进行投资，并维持一支与新兴技术和前沿市场接轨的人才队伍。数据共享、生态互联“新基建”+“数字化”可以打造一个数据共享互通、产业融合互联的基础环境。在可以预见的未来，技术层面对共享互联的限制将被打破。企业间通过协作形成递增效应的真正壁垒在于管理层与决策层的转型。能够快速识别哪些数据可以共享，并协同上下游创造价值的企业将在新一轮的竞争中占据优势。资料来源：麦肯锡，普华永道分析中建五局PwC11月

202025在新环境下，企业可以从面临的主要机遇和挑战，寻求从战略到落地的一体化服务，推动业务转型升级和可持续发展企业的主要机遇和挑战需要考虑的方向12345•新基建和数字化转型机遇需要自上而下的进行战略设计以确保业务能够有效开展•••企业需要制定新基建和数字化转型发展战略，包括发展机遇的外部分析、企业内部条件、领先玩家对标分析等，并制定战略规划路径顶层设计组织设定机制调整资源匹配文化建设数据管理•为匹配业务发展机遇，企业需要在组织架构上进行调整以支撑业务发展配合整体业务发展战略制定组织保障体系，帮助企业厘清管理层级和界面，优化集团公司各层级的管控定位和协助制定授权原则•••为保障新基建和数字化业务发展，企业内部需建立保障机制，并对考核目标和方式作出调整制定业务保障机制，包括考核目标、激励机制设定等新业务部门需要企业提供一定的资源倾斜，以利于初期发展和业务拓展•••围绕新基建战略发展和业务需求，从能力建设角度出发制定企业资源配置计划，并通过外部资源协助企业对接相关资源新基建业务与企业数字化发展息息相关，企业将面临内部改革的反弹力量，需要自上而下进行文化和思想建设企业制定文化体系，并提供员工培训、文化推广支持6企业梳理内部数据管理现状和差距，厘清主要提升点，并根据业务设计有效的数据管理方案•数据成为新基建行业发展下的重要资产，企业需要建立数据搜集、治理并赋能业务等一套完整的数据管理体系11月

202026目录■■■■数字化转型的概念与趋势传统企业数字化转型的挑战数字化时代需要的管理思想和流程问题与讨论中建五局PwC11月

202027在这一章节，让我们聚焦到企业数字化转型常见主题的第三项：企业运营管理数字化与智能化，这点能够给企业最直接也最快速的变化传统企业运营管理典型痛点••业务部门开展管理分析只能依赖于固定周期的静态报表，一旦识别发现问题后需要开展定制化分析，分析需求的实现必须依赖于IT部门复杂的定制数据报表制作，缺乏与业务数据直接交互的能力分析报告固定化、静态化123企业运营依赖的应用系统等工具归属于不同管理部门，工具间的集成需要耗费很多管理成本，一定程度上降低了企业运营管理效率，阻碍了高阶管理需求的实现，同时也难以满足大数据时代的数据需求，进一步导致了工具利用率的低下运营管理工具系统碎片化IT资源不足且利用率不高•作为服务者，占比5%的IT业务人员需要满足95%的业务人员的提出的各类需求，资源存在不足，且大部分业务需求都是“纵向到底”

，无法充分利用现有的IT资源中建五局PwC11月

202028企业管理与运营的数字化转型需要“铁三角”的支撑，我们重点看一下业务与管理流程•

体现出企业的数字化领导力•

人员能力和资源需要保障•

职责需要明确人员能力与组织管理与运营数字化理念和思想•

完全把现有管理方式搬到线上是低效且不合理的•

要选择合理的技术，不盲目追求“高大上”业务与管理流程技术•

流程需要按照新理念和思想进•

技术的引入需遵循机制，有研行改造究和实验（试验）过程中建五局PwC11月

202029大型国有企业常见的流程管理与流程数字化问题流程定义不统一•操作是流程，审批是流程，内控是流程，什么是流程？•在本企业，流程的定义和分级如何确定？制度“包罗万象”，流程定位模糊•制度从目标、组织、职责写到操作步骤和要求，流程成为对制度的描绘•各业务条线的制度多，还有互相矛盾的地方流程互相割裂，各说各话•流程之间没有关系，没有跨业务端到端的概念•分解方式不一、颗粒度不一、描述方式不一流程与系统为效率低“背锅”•大家都说流程慢（“这是企管部门的问题”），但也不知道具体哪里慢•流程越画越长，觉得“管的人越多，管的越好”为流程而流程，没有目标•设计流程的人不知道流程的管理目标是什么，自己怎么做的就怎么画•清晰的业务，流程越画越详细；不清晰的业务，流程越画越粗甚至不画了中建五局PwC11月

202030影响管理变革与数字化转型的常见流程问题反馈举例老龄化审计:概预算::“审计嵌入了业务流程”“不合理审减”“概预算询价困难”“缺乏定价目录”“采购审批流程繁琐”“采购缺乏弹性”“审批周期长效率低”主责不清流程标

核概预算考采购少监督效率低:审激励机制

“员工激励措施不到位”:采购老龄化:流程长:“员工老龄化严重，年轻人少”指长“一个流程要经过十几、几十个人”激励机制

计

效率低:主责不清

“大家都签字，造成都负责都不负责”考核指标:

“考核指标制定不合理”人员能力不足:

“基层单位人员能力跟不上”少追责招投标人员能力不足结算慢少追责:结算慢:招投标:“制度缺少罚则”“追责制度未落实”“很多时候项目完成很久就是无法结算”“招标流程太复杂，时间太长”少监督:

“很多时候缺乏有效的监督”中建五局PwC11月

202031根因分析：企业常见的流程问题可以分析归纳为三类根本原因“为什么做”“谁来做、我该不该做”“工作具体怎么做”123业务流程目的不明确业务流程权责不清具体的工作不会做（占企业流程问题25%）（占企业流程问题67%）（占企业流程问题8%）具体问题表现具体问题表现具体问题表现••流程目标不明确•管理单元之间权责不清，容易出现推诿或过度审核问题，影响流程效率••岗位管理人员或操作人员能力经验不足为做流程而做流程，流程存在和使用价值存疑流程参与者对于具体的业务（常为新业务）不熟悉，具体操作时有难度等•••主办人/责任人不明确，流程始终在各部门间辗转••流程越做越细，越来越长，效率却没有提高各业务单元流程“各自为战”，形成“管理竖井”参与审批但不负实际责任的审批者过多等流程没有统一语言，设计颗粒度不一致等应着重从解决“为什么做”，“谁来做，我该不该做”的角度，以权责引领的方法优化业务流程并进行数字化中建五局PwC11月

202032流程优化与数字化应体现的管理思想一二三四流程管理目标：以风险管控为基础，围绕提升效率围绕核心业务，明确流程定位流程紧密围绕权责，强调部门单位“权责归位”将提高流程运行效率落实到控制时效与精简表单上中建五局PwC11月

2020331.调整流程管理目标，从围绕风险管控调整为以风险管控为基础，围绕提升效率围绕效率提升围绕风险管控兼顾风险•坚持简政放权，赋予处级部门及单位具体工作程序的裁量权，赋予部门规则制定权纵向厘清层级、合理放权•精简流程表单和签字环节，推动各部门和单位的分级授权•••应用价值链理论梳理公司核心业务，价值链以外业务不再设公司流程对核心业务进行端到端梳理，形成跨部门视角横向明确主责、分工协同明确业务主责部门/单位，阐述相关部门在整个业务端到端过程中的分工与合作方式思考案例：•

火神山/雷神山•

湖南卫视••监督部门在流程外履行独立的监管职能，不嵌入具体业务流程里独立监督、管控平衡鼓励公司内部的互相协助，而不是互相监督，寻求监督与效率间的平衡中建五局PwC11月

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