金融控股的运营模式与组织管理研究

金融控股的运营模式与组织管理研究

金融资产源管理的选择主要包括两层含义：一是金融资源集团公司如何选择运营模式，以及建立纯运营型有限公司或运营型有限公司。其次，国际金融资源集团如何构建组织和管理结构。由金融机构的行业起源从全球主要金融控股集团的发展演变看,根据不同的分类标准,金融控股集团可以分为不同类型。如从母公司是否经营具体金融业务,可以划分为纯粹型金融控股集团和经营型金融控股集团;从金融集团的历史起源可以划分为银行控股集团公司、保险控股集团公司和证券控股集团公司等。整体看来,基于纯粹型和营运型的划分最能体现两类集团控股公司的差异。(一)纯粹型集团有限公司的投资功能在纯粹型金融控股公司(PureFinancialHoldingCompanies)架构下,集团母公司不从事具体金融业务,主要是对所属子公司进行管理,承担着整个集团的战略管理中心职能,具体金融业务(如银行业务、证券业务、保险等)由其全资(或控股)拥有的各个子公司通过专业运作的方式经营。其典型的组织模式如图1所示。纯粹性金融控股公司不从事具体的经营性业务,而是作为整个金融控股集团全部子公司的控制及管理中心,主要是制定和落实集团的整体战略,协调内部资源共享,负责收购兼并、股权转让和子公司股权结构变动,协调公司内部资源以及对外投资,以及从事监督和管理职能。纯粹性金融控股公司的投资功能主要体现在其不断地进行资本运作,收购其他相关公司股权,进行兼并重组,不断优化金融资源配置和形成新的投资等方面。在纯粹型金融控股公司架构下,各子公司独立经营、独立核算。纯粹型集团控股公司主要优点体现在以下几个方面:一是资本利用的高效率。纯粹型集团公司在集团层面不经营具体的业务,全部资金可以用于对子公司的业务发展支持上,具有双层甚至多层财务杠杆效应。二是战略管理的高效率。纯粹型集团控股公司由于在集团层面不经营具体业务,主要职能集中在战略管理,具体业务经营管理由子公司管理层负责,战略管理与业务经营的分离,非常适合国际化的大型企业集团,这也是美国纯粹型控股公司非常发达的原因之一。三是资源整合与资本运营的高效率。纯粹型集团控股公司在股权经营与管理方面具有天然的优势与灵活性,进入和退出子公司十分方便,交易成本、资本运营成本低廉。但是,由于纯粹型金融控股公司业务领域较分散,形成核心能力和一致经营理念难度较大,受规模扩大和业务种类增加影响,经营管理难度会逐步加大。因此,如何有效拓展集团公司规模效益和管理效率边界,是纯粹型金融集团公司需要高度重视的一个重大战略问题。(二)子公司职能相对复杂在营运型控股公司(OperatingHoldingCompanies)架构下,集团母公司自主经营核心业务领域,对于其他非主营业务领域由控股子公司经营,集团公司既是业务营运中心,也是战略管理与决策中心,集团公司的职能相对复杂。以核心业务为银行业的金融控股集团为例(如德银集团),其典型的组织模式如图2所示。德意志银行集团的企业管理架构从全球主要金融控股集团看,营运型金融控股集团在组织架构上大都采取了事业部制的组织管理架构,以事业部制的形式直接经营主营业务,德意志银行集团是采取这种管理模式的典型。纯粹型金融控股集团在具体的组织管理架构上有两种模式:母公司——事业部——子公司模式和母公司——子公司模式,后者又根据其全球化的布局与业务管控方式,在子公司的设置方法上存在一些差异。在第一种模式下,集团公司对子公司的具体业务经营管控程度上较强,干预程度较深。下面重点分析纯粹型控股公司的两种组织管理架构(见表1)。(一)控制力量较弱在这种组织架构下,集团公司对各子公司具体的业务经营管控力度较弱,管理重点在于战略决策、风险控制、重大投资以及战略执行监督等方面。汇丰控股和伯克希尔哈撒韦是这种模式的典型代表。典型母公司-子公司型组织结构如图3所示。(二)子公司主导型组织架构这种模式是对事业部模式(营运型金融控股集团的典型组织模式)和母子公司两种模式的一种综合。在这种组织架构下,集团公司按照业务大类下设事业部,由事业部再统领同类业务或同区域内的子公司承担经营职能(见图4)。花旗集团是母公司-事业部-子公司模式最典型代表。安盛集团、安联集团、荷兰国际集团、三菱东京金融集团等都采取了母公司-事业部-子公司结合的组织管理模式。(三)“子公司”模式下的业务管控能力两种组织模式各有利弊,在经营绩效上并无显著的差异。一般而言,在“母公司——事业部——子公司”模式下,集团各业务单元相对清晰,事业部只是控股公司内的一个部门,是利润核算中心,统一管理力度较大,协调效应容易发挥,但是由于对具体业务经营管控程度较深,对集团公司事业部本身的管理能力和人员素质要求较高,同时较严格的业务管控可能会对所属子公司的创新热情和展业积极性产生不利影响;在“母公司——子公司”模式下,母公司的控制力相对较弱,组织管控较为宽松,更加突出所属公司的独立法人地位,更加强调通过行使控股股东权利对子公司实施管理,其不利的一面是实力强大的子公司容易架空母公司,母公司有逐步被空洞化和边缘化的可能。从实践看,两种组织管理模式之间的界线并非泾渭分明。随着金融产品的多样化和专业化水平的提高,两种模式在相互借鉴,以增强管控效率和业务协同。以汇丰控股为例,尽管其业务都由6个一级全资子公司运营,但6个子公司无论从设立方式还是从功能上又类似安盛集团的事业部,只是更加强化了其独立的盈利单元与管控地位。现代金融保险集团的运营模式和组织管理结构的实践(一)国际金融集团1986年,德意志银行集团收购意大利的一家银行后开始了国际化经营,目前已发展成为大型现代化国际金融集团,为全球76个国家和地区客户提供金融服务。德银集团是采用营运型集团控股架构的全能型金融控股集团的典型代表,集团公司以事业部的形式直接进行核心业务的经营与管控。1.向监督董事会负责公司的管理与运作德意志银行公司治理是典型的双董事会制,即监督董事会和管理董事会共同管理,监督董事会由股东大会和职工大会选举的董事组成,有权对管理董事会成员进行任免,管理董事会向监督董事会负责,监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理(见图5)。监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询,并直接参与银行的重大决策。管理董事会负责公司的管理事务,其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设置根据其授权范围而定。为了避免利益冲突,德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会主席职务。集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理,向管理董事会负责。2.志银行集团的发展战略在新世纪伊始,为应对世界经济衰退等严峻挑战,德意志银行集团提出“打造扁平化集团,专注核心业务”的新发展战略,并以此为指导,全力推动资产、业务结构和组织架构的转型调整,强化事业部职能。主要调整举措包括:1.行政管理机构健全花旗集团公司治理框架包括股东大会、董事会、各专业委员会等三个层面。花旗集团公司治理具有以下几个特点:一是董事会中外部董事特别多,16名董事中只有4人为集团内部人员。二是董事会下设4个专业委员会,分别是审计与风险管理委员会、提名与公司治理委员会、人事与薪酬委员会和公共事务委员会。三是管理委员会的种类特别多。公司除了董事会、董事会专门委员会外,还有不同层次的管理委员会;既有规模庞大的集团行政管理委员会,又有专门针对公司管理、保证公司有效、合规运行的集团高级行政管理委员会,还有专门推动业务发展和市场开拓的集团业务管理委员会。四是突出业务第一特征。集团的一、二把手可以不是公司行政管理委员会的成员,但必须是业务管理委员会的成员。2.业务运营模式对比花旗集团从便利客户、内部运作和有效推动业务的角度,对其业务进行了不断的重组和精简。目前,其业务主要是按客户细分为四大事业部。一是全球消费者集团事业部,主要是面向个人和中小企业提供综合金融服务。二是资本市场和银行事业部,主要是面向公司、政府和机构投资者提供投资银行、证券交易和信贷服务。三是全球财富管理事业部,主要是面向富人提供私人银行服务。四是另类投资事业部,主要是向客户提供私募股权投资、对冲基金、房地产投资、结构化金融产品、期货基金等另类投资服务(见图6)。从花旗集团40年来的发展过程看,其组织和管理结构变化呈现以下特点:一是组织架构与管理框架相分离。在组织模式上,为有效隔离不同业务的风险,采取“纯粹控股公司”的组织形式,集团公司层面不参与具体业务经营。在管理框架上,为提高管理效率、降低成本,采取“母公司-事业部-子公司”制模式。二是组织模式凸显以客户为中心的经营理念。从事业部设置来看,花旗集团顺应金融业呈现需求推动型趋势的要求,从便利客户群、客户需求出发设计组织模式,而没有采取更方便自身运作的产品线中心运作模式。三是公司治理结构凸显集团对风险管理和业务发展的重视。董事会是花旗集团的最高决策层,行政管理委员会则负责集团日常务管理委员会,凸显了集团对业务发展和市场开拓的重视。四是集团总部精简、专业且高效。集团总部机构主要是投资、财务、审计、人事及董事会各专门委员会的下设办事机构,人员精简。(三)gs的运作与协调1991年,汇丰控股有限公司(HSBCHoldings)在重组汇丰银行基础上成立,成为集团母公司,负责汇丰集团全球金融业务的运作与协调。汇丰控股集团是采用“母公司——子公司”组织架构运营的纯粹型金融控股公司的典型代表。1.审计委员会职能汇丰集团董事会下设4个委员会。一是集团管理委员会,全部由集团执行董事组成。每名成员负责一条或若干条业务线运作,向集团CEO报告。二是集团审计委员会,全部由独立非执行董事组成。审计委员会定期与集团负责财务、内控、法律合规的管理层及外部审计师沟通,确保公司财务报告和内控合规体系的有效性。三是人力资源与薪酬委员会,负责制定高管薪酬、退休福利、优秀员工培养计划和高管补缺安排。四是提名委员会,负责董事提名工作。五是企业可持续发展委员会,主要由独立非执行董事组成。该委员会负责制定集团的企业社会责任指南,包括企业对环保的责任。2.开展业务及服务目前,汇丰控股通过下设投资银行控股公司及5家区域性银行控股公司的形式,开展集团化运作。这些子公司完全是一级法人单位,作为业务承担主体,独立开展业务。5家区域性银行控股公司都能向客户提供综合金融服务(见图7)。汇丰控股集团总部的主要职能包括:一是收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动。如汇丰收购美国海丰银行、BancoRoberts等都是集团投资银行部统一策划完成的。二是协调内部资源共享形成合力及新领域投资。三是向子公司派驻董事、提名总经理。目前,各子公司董事会成员皆为集团指定,集团执行董事会成员兼任下属公司的董事长。四是内审、风险监督等管理事项和政策业务指导。3.以子公司为核心的企业并购战略汇丰集团在组织模式上采用了与花旗集团相似的纯粹型控股公司架构,但是在管理架构上采用了典型的“母公司-子公司”的模式。其组织体系的主要特点为:一是采取“母公司——子公司”制集团管理架构。商业银行业务仍是集团传统核心业务,汇丰控股通过下设投资银行控股公司及5家区域性银行控股公司的形式,开展集团化运作。子公司作为业务承担主体,独立开展业务。二是组织结构层次较多,但被牢固的股权关系绑定。由于采用了“母公司——子公司”的组织管理模式,汇丰控股间接下属的子公司,持股层级较长,并且存在一定的交叉持股现象。但集团的55家主要营运公司之间的股权关系简单清晰,九成以上以绝对控股子公司形式存在,联营和合营公司占比非常小,牢固的股权关系保证了集团的控制力。三是汇丰控股为多国上市公司,较好地支持了其并购策略。目前,汇丰控股是伦敦、香港、纽约和巴黎四地上市公司,具有较强的融资能力、内部结构调整能力和外部并购整合能力。(四)g发展概况1991年荷兰国民保险公司和NMB邮政银行集团合并,ING正式成立。进入21世纪,ING已发展成为一家全球综合性金融服务集团,业务领域涵盖银行、投资、保险和退休服务。ING集团采用了“母公司——事业部——子公司”组织运营模式。1.执行委员会职能该集团的治理结构为欧洲通行的双会模式,由监事会和执行委员会组成。执行委员会负责日常管理和长期战略。监事会全部由外部委员构成,负责控制管理绩效,对执行委员会做出的决策提出建议。监事会下设审计委员会、薪酬与提名委员会、公司治理委员会。2.业务机构设置。在美在集团组织架构上,荷兰国际对保险业务按照地理区域设置了美洲、欧洲和亚太三大业务部,对银行业务按照客户类别设置了批发银行、零售银行和直接业务三大事业部,通过事业部对下属子公司进行管控和业务督导。明晰企业发展战略,确保集团治理能力借鉴国际一流金融控股集团的营运模式和组织管理架构,中国大型金融机构在选择集团控股运营模式时,应重点把握以下内容。一是要符合现阶段我国金融发展状况。首先要与监管环境相适应。监管环境是构建金融控股集团的一个重要制度变量,我国金融分业经营、分业监管的格局短期内难以改变,金融控股集团的立法与监管缺位,在这种情况F金融控股集团还难以选择营运性控股集团的模式。其次要符合企业发展现状。建设金融控股集团是一个长期战略,我国企业对于金融综合经营的经验不足,核心业务主要限于国内,纯粹性金融控股集团以及“母公司-子公司”的组织管理架构较适宜金融发展初级阶段的现实国情。第三要注重优先从协同性较好的领域选择综合经营的突破口,如保险集团应首选从资产管理、信托、基金等领域实现业务综合经营,银行集团应首选从资产管理、信托、基金以及投资银行领域选择综合性经营的突破口。最后要符合我国人才储备现状,现阶段我国能够胜任金融综合经营需要的高端管理人才凤毛麟角,也没有形成金融企业经理人市场,这些都注定了我国现阶段构建金融控股集团必须坚持循序渐进原则,并视管理能力的提升、业务发展的需要以及业务范围的扩展逐步优化金融控股集团的运营模式与组织管理架构。二是要有清晰的发展战略。组织结构服从战略,发展战略的不同选择决定着组织制度的选择和运营模式。组建金融控股集团公司首先要清楚企业未来发展的战略定位,要坚决避免盲从心理与同特征和可持续发展的制度保证,但是由于发展历史较短,金融控股集团公司治理还没有一个成型的模式。因此对于我国试图建立金融控股集团的企业而言,如何确保集团公司运营透明,避免利益输送和风险传染,维护利益相关者利益,是一个需要解决的难题。从国际经验看,贪大求全,而将企业发展带上弯路。从国际上看,以金融业为起源的综合性控股集团,还没有主体业务涉及银行、保险、资产管理、投资银行、PE、VC等全面金融领域的成功案例,一个重要的原因是一些金融子行业之间的经营理念与管理文化差异太大,难以在一个集团内部进行统一管控;从实业发展而来的金融集团,大都是从服务企业核心业务发展而逐步建成金融控股集团,如通用资本最初是为了主业提供消费金融支持而逐步演变而来。因此,我国企业要构建金融控股集团,首先要明晰其发展战略,要明确核心业务领域。从国际一流的现代金融保险集团看,尽管都在进行综合经营,其核心业务领域都有鲜明的特征,如汇丰与花旗的银行业、安盛与安联的保险业等,都形成了各具特色的核心竞争力与清晰的发展战略。三是要注重集团公司治理。先进高效的公司治理是国际一流金融集团的共大型金融集团非常强调董事会的独立性,外部董事通常占到2/3,为保障董事能够切实履行职能,会对其担任董事的公司数量进行限制(如不能超过3家);同时力求公司治理边界清晰,建立了一套符合监管规定的议事规则、管理制度和完善的激励约束机制,使董事会在战略管理、过程监控和绩效评估等方面的核心决策作用充分发挥,董事会与监事会、管理层之间顺畅沟通,确保科学决策;董事会能够有效协调各利益相关者的利益,公司运营的透明度高。四是要注重集团管控能力建设。从控股集团角度讲,由于业务范围广,涉及不同业务领域的子公司多,业务性质与特征迥异,因此建立一套完备的监督机制来保证制度与战略落实,提高战略执行力,确保集团总体目标和战略意图能够得到有效贯彻,是金融控股集团成功的关键。从国际经验看,国际一流的金融集团都具有健全的制度安排,在确保重大制度稳定的基础上,又能够根据内外部环境的变化适时调整和完善;经营管理的各个环节都有相应的规章制度,能够做到事事有法可依,处处有章可循,企业经营重“制度”轻“人治”;具有较为严密完善的内控机制,确保对经营管理活动进行有效的监督,保证资产的安全性、经营的有效性、财务报告的真实性;都有强大独立性强的内部审计队伍,直接对董事会审计委员会或最高管理层负责;建立了有效的风险预警机制,能够对重大风险进行识别、判断、防范和处理。相对纯粹型金融控股公司,经营型金融控股公司在一定程度上更能够最大化地实现经营效率,但由于其自身体制的原因,经营型金融控股公司更容易产生黑箱操作和关联交易等现象,这不但会增加金融控股公司自身的经营风险,而且还会增大金融监管当局的监管难度所以,经营型金融控股公司对自身风险防范以及金融监管能力方面都有着更为严格的要求。例如以英国为代表的银行控股公司,母公司本身是商业银行,既要负责全公司以及各子公司经营战略的协调与发展,又要从事商业银行业务。在这种模式下,金融控股公司的战略策划、财务管理、业务发展、风险控制、资源整合、信息共享等一般以银行母公司为核心进行;银行母公司与控股子公司之间时常出现利益冲突;虽然在银行与其他非银行金融业务之间设有防火墙,把集团风险控制在一定范围内,但有时银行母公司会突破限制;当集团风险控制目标与银行母公司目标不一致时,风险控制往往不易落到实处。西方发达国家规模较小金融控股公司多数采用这种组织模式,即主要是以商业银行、保险公司或证券公司等具体的金融业经营机构来充当金融控股集团公司。一是精简董事会,实现战略职能与运营职能的分离。精减后的集团管理董事会专注于战略管理、资源分配、风险管理和控制,新设全球执行委员会负责具体业务运营。二是精简集团总部管理部门,加强对业务系统的控制和管理。将非核心业务(如多种后勤服务、物资供应等)全部外包,集团总部管理部门由原来的30个减少到12个。主要职责集中到四个方面:制定集团规章制度;制定集团业务服务标准和规范;制定集团工作指引;负责检查、督导整个集团各业务系统的战略执行和落实情况等。三是重组整个集团的业务管理系统和总行业务部门,以事业部制明确划定核心业务和潜力业务。目前,集团采取事业部制运作模式,业务划分为企业和投资银行