管理学原理复习题及答案

管理学原理考试题型：单选（1’*20）；名解（5’*4）；简答（10’*2）；问答（10’*2）；计算（10’*1）；案例分析（10’*1）复习要点：【授课教师：陆方】管理系统和系统管理系统基本概念：若干要素按一定结构方式相互联系成具有特定功能的统一体。（A由多部分、多因素构成；B诸成分之间按一定的结构方式相互联系；C每个系统都具有特定的功能）-（系统论之父：路德维格·贝塔朗菲：系统、动态、等级）2、要素：系统内相互作用着的部分、单元成分。是系统的基本构成，决定系统的结构、功能和本质。（A系统与要素划分是相对的；B系统与要素既相互区别又相互依存）3、结构与功能（1）结构：诸要素在该系统范围内的秩序，即诸要素间相互联系、相互作用的内在方式。（A这些联系关系的总和表现为系统内部的组织、机制、系列和层次等；B系统的整体功能由系统的结构来实现）（2）功能：系统对环境影响作出反应的能力。 （A功能是通过系统运动表现出来的；B系统的功能：输入→处理→输出）4、特征：（1）集合性：系统是由两个或两个以上的可以相互区别的要素或部分组成，即一个系统起码可以分离出能够独立存在的两个或两个以上的构成要素。 A相互区别是指各要素或各部分具有各自的特性，在系统中发挥独立的功能（病房系统）；B两个相同的要素不能构成一个系统。（2）相关性：组成系统的各要素是相互区别，相互联系，又是相互影响，相互制约的。当系统中的某一要素发生变化时，必然会引起另一些要素的变化。（唇亡齿寒）（3）目的性：系统生存与发展的规律性，是系统适应环境的一种客观反应。（自然界演变）（4）整体性：A要素与系统不能分割，只能协调和统一在系统的整体之中（黑格尔“割下的手与连在机体上的手”）；B整体功能大于部分功能之和（系统论中“1+1=2”）（5）层次性：A层次性是系统的本质属性（中国行政系统）；B层次本身具有相对的独立性和有效性是由要素的独立性所决定；C系统的层次形成了整个大系统的结构和秩序（人的视觉系统中的双眼，分为主视眼、辅视眼）（6）动态性：A任何系统都是运动着的综合体；B凡是系统都处于发展变化中5、类型（形态）（1）按照人类对系统的影响来分A自然系统：由自然物组成，是自然形成，不具有认为的目的性和组织性，有着自身的运行规律，不以人的意志为转移。B人造系统：是由于人类参与而形成的，具有一定目的性和组织性的系统。自然系统是人造系统的基础，人造系统常常是在改变自然系统的基础上形成的（2）按组成系统的要素属性来分A实物系统：是由物质实体组成的系统，特点是看的见、摸得着，具有表现形态。B概念系统：是概念、原则、法规、制度、程序等非物质要素组成的系统，是实物系统在人们头脑中的反映。多数情况，密不可分，概念系统可以有效地调度和管理实物系统。管理系统一般都是实物系统和概念系统的结合。（3）按系统与环境联系的密切程度来分A封闭系统：如果系统与外界环境很少或简直没有与环境发生物质、能量和信息交流，就把它划分封闭系统。B开放系统：如果系统与外界环境经常发生物质、能量和信息交流，就把它划分开放系统。绝对的封闭系统是不存在的，封闭是相对的。（4）按系统的状态与时间的关系来分A静态系统：如果系统的状态不随时间的变化而变化，就称它为静态系统。B动态系统：如果系统的状态随时间的变化而变化，就称它为动态系统。完全的静态系统是不存在的；所谓静态系统并非指系统中的一切都是静止的，而仅仅指系统内部的交换处于平衡状态，其状态不变。（5）按系统的稳定性来分A稳定系统：凡是能稳定的与环境进行物质、能量和信息交流的系统，称为稳定系统。其特征为系统具有确定的性质和功能，具有抵抗干扰的能力。B非稳定系统：不能稳定的与环境进行物质、能量和信息交流的系统，称为非稳定系统。其特征为在外界环境的干扰下，或内部能量积聚到一个阈值时，系统出现震荡和变异，逐步趋向瓦解或趋于另一种新的稳定。系统的稳定也是相对的，有一定范围和一定时间界限。管理系统1、概念：人类为了达到一定的管理目标，由各种相互联系的管理要素组合而成的有机整体。2、构成：（1）管理司控系统：由管理者和管理机构组成，在管理系统中起着决定作用（2）管理受控系统：由管理对象组成，处于被管理地位（3）管理信息系统：渗透在管理者与管理对象、管理者与管理者、管理对象与管理对象之间的信息传输网络3、结构：（1）管理空间和管理时间（紧密型、半紧密型、松散型）（2）空间结构（垂直系统[上层、中层、基层]；水平系统）（3）时序结构（管理系统在运动中，自身结构发生变化而形成的轨迹）影响因素：由于系统由小到大的变迁的影响；由于系统内部发展不平衡所致。目的：为了在空间上寻求系统结构的最优配置；为了在时序上寻求最有效的指挥和控制。三、系统管理1、要求：A分析构成管理系统的部分和要素；B了解管理系统的结构；C掌握管理系统的外部联系；D明确管理系统的功能；E弄清管理系统的历史；F研究管理系统的改进2、原则：A整分合原则（能级对应、优化组合：1．整体观念是前提2．分工是关键3．组织综合是形成新的生产力的重要条件，是系统正常运转的保证）B封闭原则（1.管理机构必须能构成封闭回路2.管理方法要形成回路封闭：评估封闭；选择封闭；追踪封闭）C反馈原则（使得管理系统臻于完善；优化功能，实现目标；保持管理系统的有效性、稳定性；使系统具有自我调节能力）3、系统工程的基本思想：A全局观念B综合观念C优化观念D可行观念4、系统工程的方法：A系统工程的逻辑结构：按照事物发展的逻辑顺序，建立一套工作程序摆摆明问题确定目标形成方案系统分析系统选择决策不满意满意付诸实施B系统工程的时间结构（开发、制作、运行）C系统工程的二维结构系统工程解决两方面的管理问题（1）对原有的管理系统，加以整顿、改革、完善和提高，使系统功效更好；（2）解决新的任务或项目。外部环境组织组织新进入者供应商客户竞争对手替代者竞争环境宏观环境法律和政治经济技术人口统计社会价值1、环境如何影响组织，组织如何影响环境？组织是一个开放系统，被外部环境影响。反过来也会影响外部环境，组织从环境接收资金、人力、原材料和信息资源；把这些资源转变为最终产品和服务，然后把这些输出到环境。2、如何区分宏观环境和竞争环境？宏观环境有影响战略决策的国际、法律和政治、经济、技术和社会力量组成。竞争环境由接近组织的力量，包括现有竞争者、新进入者的威胁，替代品的威胁，供应商和消费者等构成。最简单的区别：一个公司可以向外部力量实施控制的程度。像经济和社会趋势这样的宏观经济力量比供应商和消费者这样的竞争环境难于控制。3、为什么组织要加入国际环境的经济和社会发展？其他国家的发展状况深刻影响着本国公司的竞争方式。例如欧洲联盟正创建着一个庞大的买卖集团。北美自由贸易协议在美国、加拿大和墨西哥之间开放了市场。如果管理好的话，EU和NAFTA代表着市场增长、合资企业等可能性。不好的话，这些自由贸易协议可以为更有竞争力的公司和国家带来好处。4、如何分析竞争环境以制定战略？环境可以从有利变为无利。为了确定一个竞争环境是否有利，管理者可以考察竞争者、潜在新进入者、替代品威胁、供应商和消费者的本质。分析这五种力量如何影响组织是对潜在的威胁和机会进行分析。有吸引力的环境趋向于高行业增长率、较少的竞争者、差异化产品、很少的潜在进入者、进入壁垒很多、较少的替代品、许多供应商、很多消费者。区别和分析竞争力量后，管理者必须制定战略使外部环境对组织的作用力最小。5、环境管理战略如何用来改变外部力量？有效地对环境作出反应经常涉及主动制定战略改变环境。例如战略调配包括领域的选择、多样化、合并等改变竞争环境。另一方面，独立战略不需要进入一个新环境而通过竞争攻击、公共关系、法律行为等改变当前环境的某些方面。最后，像分包、联合、联盟等合作战略包括两个或多个组织在一起合作。计划1、内容（5W+2H）：做什么（What）为什么做（Why）何时做（When）何地做（Where）谁去做（Who）怎么做（How）做多少（Howmany）2、概念：对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标的途径的安排与筹划,它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。三层含义：（1）决定组织将要追求的目标；（2）决定需要采取的行动路线；（3）决定如何配置资源来实现上述目标。3、作用：管理组织生存与发展纲领；组织协调的前提；指挥实施的准则；控制活动的依据4、类型：分类标志类型时间跨度短期计划、中期计划和长期计划职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划、战术性计划和作业性计划明确性具体计划和指导性计划程序化程度程序性计划和非程序性计划形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算比较维度战略计划战术计划作业计划目标全局目标中层目标基层目标覆盖面整个组织事业部部门制定者高层管理者中层管理者基层管理者责任中心投资中心利润中心成本中心时间长期（五年以上）中长期（一年左右）短期（一年内）5、制定过程：（1）估量机会（2）确定目标（3）分配资源（4）拟定和选择可行方案（5）制定主要和派生计划（6）编制预算（7）计划的原则与方法6、SWOT矩阵：优势-劣势-机会-威胁矩阵，是环境分析时常用的工具之一，通过综合考虑组织内外部环境变量，并将他们进行匹配分析，帮助组织制定适宜的战略的方法。（1）基本步骤：分析组织内部环境找出组织自身的优势和劣势；分析组织外部环境识别组织面对的机遇和威胁；将四个因素进行匹配组合；根据组合制定组织不同的战略。（2）矩阵图（4种组合）OOSTW利用增长型战略监视多角型战略改进扭转型战略消除防御型战略7、目标的基本特性（1）层次性：组织层、部门层、个人层（2）多元性：八个方面的目标（市场；技术改进与发展；生产力；物质与金融资源；利润；人力资源；员工积极性发挥；社会责任）-德鲁克（3）可考核性（4）可实现性（5）挑战性（6）时间性8、计划的原则与方法（1）原则A统筹原则：保持管理系统内部任务、资源与需求之间，整体与部分、部分与部分之间的平衡；注意计划对象系统的内部与外部关系的协调。B限制因素原则：必须限于可以克服限制因素的范围内；必须以克服限制因素中最弱的一环为计划的基准。C承诺原则：任何一个计划都是对完成某项任务所作出的承诺，承诺期限应根据可以预见未来情况的期限来确定，承诺越大，承诺期限就越长，实现承诺的可能性就越小；合理的计划期限，应根据可以预见的未来期限内能够实现的管理目标来确定，同时也要根据不同的任务来考虑。D弹性原则：（最重要）计划的弹性总是与成本费用联系在一起；管理者在制定计划时，一定要把计划的弹性、风险、费用和承诺期结合起来统盘考虑。E调整原则：计划对未来承诺越多，管理者越要定期检查计划的执行情况，并根据环境的变化，按既定目标对计划进行必要的调整，保证目标的实现。F参与原则：管理者在制定计划时与下属共同商议；发动员工参与计划制定十分有益，可以使计划更可行，更有效，内容更具体明细；还可以激发员工的归属感、信任感，树立起承担任务的荣誉感，提高忠于职守的责任心，形成团结奋斗的气氛。（2）方法A网络计划技术：[基本原理]（1）计划阶段（2）进度安排阶段（3）控制阶段网络图的绘制:任务的分解；确定顺序和时间；画网络图；编号①①①③④②⑤⑥⑦⑧⑨⑩111111336843522工序：泛指计划中各项工作的过程，包含时间消耗和物资消耗，在图中用表示，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，箭线上可标出工序的名称，箭线下可标出所需的时间。事项：也称节点，在网络图中用○表示，它表示工作开始或完成的瞬间，为了表述和计算方便，所有的事项都要统一编号线路：从起始事项开始，沿着箭头方向一直到终止事项为止的通道，线路的长短用时间表示。时差的计算：如果某一工序在一定范围内提前或推后对后续工序没有影响，那么这个时间的范围就是时差。T=几道工序中最迟结束时间-本工序完成时间关键工序的确定：网络图中时差等于零的工序关键线路的确定：各道关键工序连接起来的线路是关键线路优化：压缩关键工序的完成时间；从总时差较大的非关键工序中，抽调人力、物力和财力集中到关键线路上去；组织平行交叉作业。优点：在制定计划时既可以统筹安排，全面考虑，同时又可以进行重点管理；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作，适用范围广。缺点：在无法确定作业时间或对进度瞎估计时，网络计划法就失去意义。B甘特图对简单项目进行计划与排序的一种常用工具，最早由美国工程师和社会学家亨利·甘特于1971年提出，又称为条线图或横道图。11234月份报告日期活动编辑加工设计封面印刷校样打印长条校样制图设计版式实际进度目标优点：直观地表明了各活动的计划进度和当前进度，能动态地反映项目进展情况。缺点：难以反映多项活动之间存在的复杂的逻辑关系。C滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，用近细远粗的办法逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划的方法。计划修正因素宏观因素计划修正因素宏观因素外部因素内部因素实际完成情况第一年第二年优点：相对缩短了计划时间，加大了计划的准确性和可操作性，提高了计划的质量，使计划更加切合实际。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，使各期计划基本保持一致。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大组织1、概念：静态:在一定环境中，人们为达成共同目标，按一定机构形式、活动规律所结合起来的具有特定功能的开放性群体。动态:是一种重要的管理职能,即确定组织的目标任务、分配工作任务以及管理和协调这些任务的过程。在一定环境中，人们为实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。基本含义：有特定的目标；有精心设计的结构和协调的体系；体现一个管理过程；与外部环境相联系基本内容：确定确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组,形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织变革组织运行组织设计目标环境资源组织设计：通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，建立一种有效的组织结构框架。其目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。组织设计原则：A任务目标原则：机构服从任务；形式服从目标B结构稳定原则：稳定的组织结构形式应当是正三角形决策层决策层协调层执行层操作层C精简高效原则：相互关系总量公式法国管理学家格兰丘纳斯认为：当管理者下属人员以算术级数增加时，管理者和下属人员相互间影响的总量将以几何级数增加，其复杂程度用关系数公式来表示：S=N（2N-1+N-1）[S—各种可能关系数；N—下属人数]帕金森定律揭示管理中（特别是行政管理）职数与效率之间恶性循环的特征，即管理系统的多级职位金字塔会膨胀上升，而结果反而导致管理效率的低下。原因是受到两种力的作用:1、当官的人需要补充的是下属而不是对手，于是机构和人员的恶性膨胀成为必然结果；2、当官的人彼此间会寻找工作来做，结果是增加了内摩擦力。为了避免摩擦，又需要再增加人员。X=（2Km+L)/n[K—代表要求增加下属而达到个人提升目的的人数；L—为其任职期间；m—内耗的时间；n—被管理单位的数目]D权责对等原则OOYA1A2B1B2XEC1C2权力责任责大权小权大责小理论研究与管理实践表明，权责不对应对管理组织效能损害很大。有权无责（或权大责小）很容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重影响管理者的积极性、主动性和创造性，组织会失去活力；权责统一，既有利于发挥管理人员的聪明才智，又有利于管理人员自我约束，防止滥用权力。如何贯彻权责对等？靠科学的组织设计，构造合理的组织机构；建立一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系；依靠组织运行中的动态对应。组织运行组织变革3、基本要素:（1）职务设计与人员配备：【职务设计】将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合形成了多种职务设计方案（职务专业化、职务扩大化、职务丰富化）【人员配备】是对组织中全体工作人员的配备；配备过程：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案（2）部门划分与整合部门划分：活动分组，是按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。组织由于采用的部门化方式不同，可以形成不同的结构形式。简单结构按人数、时间、地点划分。优点：在劳动生产率较低的领域，专业化水平不高的基层单位仍然适用。缺点：当生产力水平大大提高，各种作业越来越专业化，这种方法不适合；相对于专业化而言,劳动效率低得多；仅仅适用于组织的最下层。职能结构按设备、工艺阶段或工作技能划分优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，避免重叠优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，避免重叠；有利于取得工作的规模经济和高效率。缺点：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益；各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责最高管理者财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门事业部结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分优点：便于取得产出方面的协调，它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以优点：便于取得产出方面的协调，它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品；各事业部间自然存在的竞争也可用来激发员工的进取心。缺点：管理费用增加，并出现资源的重复配置；高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门财务部门生产部门营销部门人事部门研发部门最高管理者A事业部B事业部整合手段组织等级链的直接监督；程序规则的工作过程标准化；计划安排的工作成果标准化；教育培训的工作技能标准化；直接接触的相互调整直接接触直接接触直接监督工作过程标准化工作成果标准化工作技能标准化正规的横向协调机制(矩阵组织)早期劳动者管理人员职能人员联络职位（3）组织的层级：组织层次的划分，是确定完成任务所需要设定的层级数目。决定因素：决定组织中层级数目的最基本因素是管理幅度；管理幅度的大小与组织层次的数量成反比；不同的管理幅度与组织层次形成不同的组织结构（锥型结构和扁型结构）。管理幅度：一名管理人员可以有效管理的下属人数影响因素：人员的素质状况；管理工作的内容与性质；计划和控制的明确性及其难易程度；管理层次的高低；管理手段的先进程度；组织变革的速度（4）职权关系：【权力】付诸行动或发挥影响的能力，即改变一个人或群体的态度或行为的能力。【职权】一个人由于处于组织中的地位而拥有行使权力的能力。 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权（等级指挥链）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况。（建议权、强制协商权、共同决定权）职能职权：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权（5）组织结构基本形式优点：机构简单、指挥统一、决策迅速、上下级关系明确、权责分明、便于监督；缺点：缺乏横向协调关系；管理者是全能式人物，任务繁重，组织规模较大的情况下，易于忙乱，顾此失彼。优点：机构简单、指挥统一、决策迅速、上下级关系明确、权责分明、便于监督；缺点：缺乏横向协调关系；管理者是全能式人物，任务繁重，组织规模较大的情况下，易于忙乱，顾此失彼。适用范围：管理任务比较单纯，或生产力水平比较低的小型企事业单位。直线参谋型优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：参谋部门横向联系较差；信息传递路线较长；适应环境变化差。优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：参谋部门横向联系较差；信息传递路线较长；适应环境变化差。适用范围：环境相对稳定和确定环境中的企业。厂长参谋科室参谋科室车间主任车间主任车间主任参谋小组参谋小组班组长班组长班组长直线职能型（受多个职能部门的领导）优点：专业化程度提高,能实现规模经济；便于监督和评估;适当的职能系列可以帮助组织应对特殊形势。缺点：部门成员往往关注本部门的目标任务,而不是组织的整体目标；多头领导容易造成管理混乱;各部门之间容易发生冲突。优点：专业化程度提高,能实现规模经济；便于监督和评估;适当的职能系列可以帮助组织应对特殊形势。缺点：部门成员往往关注本部门的目标任务,而不是组织的整体目标；多头领导容易造成管理混乱;各部门之间容易发生冲突。适用范围：生产技术复杂，各项任务需要专业化管理的中型企业。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组事业部型（大权独揽、小权分散，集中决策、分散经营的新组织结构形式）优点：1、提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对环境变化迅速作出反应；2、决策层摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力进行战略决策和长远规划；3、有利于发展专业化，提高管理效率，适应现代化大生产的需要。缺点：1、容易重复配置资源,导致成本上升和效率下降；2、各事业部可能由于竞争激烈而产生内耗,协调困难优点：1、提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对环境变化迅速作出反应；2、决策层摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力进行战略决策和长远规划；3、有利于发展专业化，提高管理效率，适应现代化大生产的需要。缺点：1、容易重复配置资源,导致成本上升和效率下降；2、各事业部可能由于竞争激烈而产生内耗,协调困难适用范围：产品多样化、从事多元化经营、所处地理位置分散的大型企业公司职能机构职能机构事业部A事业部B事业部C职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工矩阵型（纵向按“指挥—职能”的领导关系，横向遵循“任务—目标”的领导关系）总经理/厂长职能部门1职能部门2业务部门3业务部门4甲项目办公室乙项目办公室丙项目办公室优点：1、横向关系协调从组织形式上得到了保证，解决了一般组织结构横向关系薄弱的弊端；2、横向系统的建立，大大加强了部门之间的联系，便于集中各种专业知识和技能，组织各种专业人员，迅速完成某一任务，提高了管理组织的灵活性、机动性、经济性；3、组织形式上既不打乱原来的垂直领导系统，同时又可以使多项任务能在一个组织中平衡协调地进行，从而大大提高了管理的效率；4、主管领导将任务分给下级，使自己摆脱了许多日常优点：1、横向关系协调从组织形式上得到了保证，解决了一般组织结构横向关系薄弱的弊端；2、横向系统的建立，大大加强了部门之间的联系，便于集中各种专业知识和技能，组织各种专业人员，迅速完成某一任务，提高了管理组织的灵活性、机动性、经济性；3、组织形式上既不打乱原来的垂直领导系统，同时又可以使多项任务能在一个组织中平衡协调地进行，从而大大提高了管理的效率；4、主管领导将任务分给下级，使自己摆脱了许多日常事务，从而有更多的时间和精力，去考虑全局性的问题和把握关键性的环节。缺点：1、职能部门中人员不稳定，会给部门的日常工作带来不少困难；2、纵向领导和横向领导同时存在，如果他们之间职责权限划分不明确，就会形成多头领导，引起指挥混乱。适用范围：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位网络型组织（规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,它以合同为基础,依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。它决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或者根本不存在。）新型组织结构形式控股型组织（企业在非相关领域开展多元化经营时，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以控股控制，大公司便成为持股公司，受其持股的单位对具体业务有自主经营权，保留独立的法人地位）4、组织运行：将设计好的组织运转起来（协调好组织运行中的各种关系）集权与分权的关系：【判明一个组织集权和分权程度的标志】不同类型决策的集中程度；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度集权好处：（1）便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；（2）使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力弊端：（1）主管人员负担过重；（2）组织缺乏灵活性，比较僵化，员工的创造性和主动性受到限制分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。[集权和分权的程度应该多大，组织需要根据具体情况来确定。根据组织规模、客观环境条件、决策者的控制能力来决定；根据人员的素质和工作能力来决定；根据规章、制度、程序和法律是否健全来决定；根据控制技术和手段是否完善来决定]直线与参谋的关系直线与参谋是一种职权关系:直线关系是作出决策后，发布命令付诸实施的指挥命令关系；参谋关系是协助和指导关系；设置参谋的目的是加强直线的职能，向直线主管提出建议和充当助手。充分发挥参谋人员的助手作用：直线主管要善于倾听，商量问题；参谋人员要直率的提出自己的建议和意见；直线主管通过授权，使之成为职能职权。横向部门的关系【如何处理好】明确各部门之间的职责范围；利用会议搞好协调；用计划保证协同；用矩阵形式建立组织联系。主管与下属的关系【如何行使管理职权】通过服从管理者的命令，下属能够满足自己的需要和愿望；管理者通过热情友好的接触支持下属活动，以必要的耐心说服下属接受所分配的工作任务；管理者拥有丰富的人格魅力。稳定与变革的关系为适应环境的变化，组织需要随之不断调整和变革；没有调整和变革就没有稳定；稳定是实现管理目标的需要。5、组织变革：组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求。影响因素：环境、战略、技术、组织规模简单结简单结构早期职能型结构员工增多，规模扩大事业部结构多元产品，跨地区经营新型组织结构集约经营阻力个人阻力：利益上的影响；心理上的影响团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响组织阻力：组织结构的束缚；组织运行的惯性；对现有关系和分配格局的改变；保守的组织文化环境阻力：缺乏竞争的市场；社会舆论；社会或民族的文化特征采取措施改变两种力量的对比：创新组织文化；创新策略方法和手段组织变革的过程解冻→变革→再冻结1）解冻：发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛采取措施克服变革阻力；具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案2）变革：按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。改革分为试验和推广两个步骤。3）再冻结：采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。决策1、概念:管理者在管理活动中对将要采取的行动进行思考和作出决断的过程。2、特征：（1）具有判断性（2）具有指导性（3）具有创造性（04具有合理性3、决策是管理的基本任务（1）贯穿管理的各个方面和整个过程：从决策内容来看；从管理职能来看（2）在管理中起着决定性作用：古今中外的成功案例4、类型：（1）战略决策与战术决策：战略决策：也称宏观决策。指从全局出发，涉及组织整体在未来较长一段时间内的活动方向。战术决策：也称微观决策。指从局部、个别出发，组织的某个部门在未来较短时间内的行动方案。（2）常规决策与非常规决策：常规决策：也称程序化决策。指对经常重复出现的大量例行问题作出的决策。非常规决策：也称非程序化决策。指对偶然发生的事件作出的非例行、无程序规定的决策。（3）肯定型决策与风险型决策（4）对抗型决策与非对抗性决策对抗性决策：指影响决策的因素是对立的行为。其特点是有明确的对立面，带有较强的抗争性。非对抗性决策：指影响决策的因素是自然状况或客观环境，没有明确的对立面，是根据自身情况作出的决策。（5）群体决策、个人决策群体决策：指组织中全体成员一起参加的决策，特点是群体中每个成员原则上享有平等的决策权。个人决策：指组织中最高个人权威的决策，特点是参与决策的人在决定权上是不平等的，最终的裁决权在权威手里。5、原则：信息准全原则；进取创新原则；可行论证原则；整体选优原则；集体决策原则6、方法：直接判断法；最大最小效益值法：（1）求出每一个行动方案在各个自然状态下的最低效益值：min{V(Ai,θj)}（2）求出每个行动方案的最低效益值的最大值:maxmin{V(Ai,θj)}（3）选择最佳方案.如果V(Ai*,θj*）=maxmin{V(Ai,θj)}，则Ai*为最佳方案；矩阵决策法：通过计算各行动方案的期望损益值,并以此期望值为依据,选择平均收益最大或平均损失最小的行动方案作为最佳决策方案的一种风险型决策方法。例：某医药公司准备代理一种新产品，市场上可供选择的有甲、乙、丙三种药品，每种药品的具体情况如下：风险决策法；量本利分析法：①差别收益决策法（利用不同方案之间预期发生的差别收入减去差别成本后的余额进行决策的方法）②边际成本决策法；价值分析法：概念：是把产品成本与功能联系起来分析研究以最低的成本去实现最多功能的方法。步骤：①功能分析；②制定改进方案V=F/C[V表示价值或价值系数；F表示产品的功能（可用货币单位或实物单位计量)或功能系数；C表示实现产品功能所需要的费用（或成本）或成本系数）]△决策树法：（1）计算功能评价系数F=各零件平均得分/所有零件得分之和（2）计算成本系数C=零件成本/总成本（3）计算价值系数V=功能评价系数F/成本系数C（4）价值系数分析①当V=1或接近1时,说明该零件的功能所占比重与成本所占比重基本合适,不必列为重点研究和改进的决策对象;②当V>1时,说明该零件的功能比较重要,而分配的成本却偏低.此时考虑该零件的功能是否已充分实现,有没有因为成本分配偏低而影响功能的发挥;③当V<1时,说明该零件的功能与成本分配不相称,应列为重点分析和改进的决策对象.步骤：①步骤：①自左往右绘制决策树;②自右往左计算各方案的期望值,将计算结果标在方案分支右端状态节点旁;③根据各方案损益期望值大小进行决策,将在收益期望值小的方案删去P1P2P3P1P2P3P1P2P3方案分枝概率分枝状态节点决策点123结果节点7、理性决策步骤：确认并诊断问题；产生备选方案；评估备选方案；进行选择；实施决策；评价决策8、有效决策障碍：心理偏见；时间压力；组织生活的社会现实表群体决策的利弊潜在优势潜在劣势大量信息个体主导更多的观点和方法满意为主智力激发群体思维人们理解决策目标置换对决策认同9、如何有效的管理群体决策？（1）适当的领导类型：避免主导；鼓励输入；避免群体思维和满意；记住目标（2）建设性冲突：忽略地位不同；保持与任务相关；不针对个人；使用恶魔建议（3）创造性：头脑风暴；避免批评；合并主意指挥与沟通1、指挥：管理者为实施目标计划而进行的带有一定强制性的协调活动.2、指挥系统：组织系统内纵向联系的各级主管及其参谋人员组成的职权体系.特点：分层次、首长负责制、附有信息系统遵循原则：权威原则；统一原则；首长负责原则；坚定果断原则指挥方式（1）口头指挥方式：利用口语来表达管理者意志的指挥方式，具有简单、明了、及时、方便等特点。针对不同的对象，采用不同的做法。（2）书面指挥方式：文件指挥方式，是通过文件（书面语言）来表达管理者意志的一种指挥方式。优点：a适用于多层次、广地域的命令传递b可以长时间保存，为资（3）会议指挥方式：利用会议来贯彻实施管理者意志的一种指挥方式。特点：a不受文字篇幅的限制，更生动真切，能让下属更好领会上级主管的意图b可以有针对性的进行思想疏导和说服教育c可以利用会议的形式来协调下属各部门的工作配合，防止工作脱节或重复d上下级可以直接进行思想交流，加深理解，互相体谅。注意事项：a会前充分准备，摸清情况b会中抓住主题，充分研讨c会末总结归纳，明确要求d会后督促检查，落实措施。（4）现场指挥方式：就地解决问题，强化管理者意志，加速进程的一种指挥方式。适用于涉及部门较多，困难较大，矛盾复杂的事件。5、作用：组织目标实现的保证；组织有效运行的条件；引导下属积极性的途径6、沟通：凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。（沟通首先是信息的传递；信息不仅要被传递到，还要被充分理解；理想的沟通是双方准确地理解信息的含义）信息发出者信息发出者编码媒介译码信息接受者信息信息反馈噪声噪声噪声噪声沟通的七要素：（1）信息发出者sender（2）信息information（3）信息接受者receiver（4）媒介channel（5）编码encoding（6）反馈feedback（7）译码decoding形式：（1）根据【沟通时是否出现信息反馈】[单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止]速度准确性传递者接收者干扰条理性反馈单向沟通快低压力小无信心小有条理无双向沟通慢高压力大有信心大无条理有（2）根据【沟通途径存在的差异】[正式沟通：指组织中按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。按照信息流向的不同，正式沟通有可分为下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通等几种形式。优点是沟通效果好，权威性较高，约束力较强。缺点是沟通速度慢。非正式沟通：指不按组织的层级结构限定的沟通。优点是沟通速度快，形式灵活，程序简便。下行沟通：指信息由管理者流向下属人员的沟通。上行沟通：指信息从下属人员流向管理者的沟通。横向沟通：同一组织层次的员工之间或业务部门之间发生的沟通。斜向沟通：发生在既跨工作部门又跨组织层次的员工之间的沟通。]（3）按【沟通渠道的模式不同】链型、Y型、轮盘型、环型、全通道型沟通网络：都属于正式沟通网络集群型、密语型、随机型、单线型沟通网络：都属于非正式沟通网络正式沟通网络EDC链式沟通网络：【特点】纵向沟通网络，居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息，信息在该网络中只能自上而下或自下而上进行逐级传递。【缺点】信息经过层层传递筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，成员平均满意度较低EDCCBADEY式沟通网络：【特点】纵向沟通网络，其中只有一个成员（C）处于沟通中心，成为沟通的中介。【优点】集中化程度高，解决问题速度快。CBADECABDE轮式沟通网络：【特点】控制型网络，其中只有成员C是各种信息的汇集点和传递中心，其他成员之间没有联系。【优点】组织的集中化程度高，解决问题的速度快。CABDEACEDB环式沟通网络：【特点】可以看作链式的一个封闭式控制结构，表示五人之间依次联络和沟通。允许成员与相邻成员间交流，但不允许其他交流。ACEDBACEDB全通道式沟通网络：【特点】开放式网络，允许每个成员与其他四位成员自由交流，交流是平等的，没有中心人物。【优点】集中化程度很低，由于沟通渠道多，成员满意度和士气高，合作气氛浓厚。ACEDB非正式沟通网络集群型：【特点】在沟通过程中，由信息源a传递给几个特定的中心人物b、d，再由他们有选择地转告若干人。这种网络形式具有较高的传播效率，是最为常见的一种。比如小道消息。密语型：【特点】由一人告知所有人，这种形式中所有信息都是由一个人发送，这个人可能是率先获得消息者或喜欢传递各种消息的人。比如独家新闻。dbacdbacbdce单线型：【bdce（4）按【传播媒体的形式】划分语言沟通：口头沟通；书面沟通非语言沟通：身体语言沟通；副语言沟通；物体的操纵 沟通的作用（1）【管理者认识管理对象的媒介】可以帮助管理者认识管理对象的特点；可以帮助管理者认识管理活动的变化规律（2）【管理活动的基础和保证】决策和计划的基础条件；指挥和控制的依据和手段（3）【各部门、各层次相互联络协调的纽带】 有效沟通的障碍及克服【障碍】失真；过滤：故意操纵信息，使信息显得更容易接受；选择性知觉：人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看到或听到的信息；情绪；信息超载；防卫；语言；民族文化【克服】采用多种沟通方式；减少组织层次；运用反馈；控制情绪；进行信息筛选；简化语言；积极倾听，注意非语言提示；了解不同的文化背景激励定义：通过创设条件满足人的需要,激发人的动机,将其内在潜力转化为实现目标的行为过程。含义：激励是一种强化作用；激励是一种心理状态；激励是一个持续反复的过程实质：通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的,实际上是一种对人的行为的强化过程。作用：实现组织目标；提高组织绩效；提高员工素质过程：3、激励理论（1）人性假设理论★麦格雷戈的X理论和Y理论（管理者如何看待自己与他人的关系）【X理论】：悲观、静态的观点，认为人的行为完全靠外部控制。好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动；对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务；一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全；一般的人在本质上是反对(工作)变化的。【Y理论】：乐观、动态的观点，认为人可以实现自我控制和自我指导。在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足；人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制；人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进；一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任；大多数人都有相当高的想象力,创造力；在现代社会中,一般人的智慧和才能只得到部分发挥。★沙因的人性假设理论【理性经济人rational-economicman】：认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力,把人看作经济人。激励的主要手段是运用奖励和惩罚两种手段，来激发员工产生领导者所要求的行为【社会人socialman】认为人是社会人，除了物质方面的条件外，还有社会、心理方面的需求。激励手段主要是精神上的鼓励，通过培养员工的归属感来激发他们的工作热情。【自我实现人self-actualizingman】认为人需要自我激励、自我指导和自我控制，要求充分发挥个人的潜能。激励手段是把人作为宝贵的资源，通过富有挑战性的工作以引起员工的成就感，得到内在的激励。【复杂人complexman】认为组织中存在着各种各样的人，不能把所有人简单化，一般化归为某一种假设之下，而应看到不同的人甚至同一个人在不同情况下会有不同的动机和需求。因此，激励的措施也因人而异、灵活机动。（2）主要的激励理论★内容型激励理论马斯洛的需要层次论：[a生理的需要b安全的需要c社交或情感的需要d尊重的需要e自我实现的需要]启示：既然人的动机是由需要引起的，那么对于管理者而言，就要很好地了解和把握下属的需要，特别是其主导需要；既然人的需要是多层次、复杂的，那么管理者就要多方面而且有重点地满足下属的需要；在满足下属需要时管理者还要因人而异。郝茨伯格的双因素理论：重点是组织中个人与工作的关系问题。保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引起对工作不满情绪的产生，处理的好，可以预防或消除这种不满；激励因素：是那些与人们的满意情绪有关的因素，激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，只是没有满意情绪，而不会导致不满。奥德弗的ERG理论麦克莱兰的成就需要理论★过程型激励理论弗鲁姆的期望理论主要内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取行动。面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，不同的组织成员会有不同的反应。效的激励取决于个体完成工作任务的能力以及对接受预期奖赏的期望。M=V*I（M表示激励力，V表示效价，I表示期望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价。）运用时处理好三种关系：个人努力与工作成绩；工作成绩与报酬；奖励与满足需要启示：管理者不要泛泛地抓各种激励措施，应当抓多数成员认为效价最大的激励措施；设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；适当控制期望概率和实际概率，使实际概率大于平均个人期望率，能够让员工达到喜出望外的效果。亚当斯的公平理论比较的对象：一般是与自己工作性质和级别相当的启示：a管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要把员工的所得与他们的付出挂起钩来，一碗水端平，让员工感到公平合理；b作为管理者应注意横向比较。金钱是相对的，虽然员工对所得的绝对数关注，但是否满意则部分取决于他们选择的参照群体；c公平与否是源于个人的感觉判断。人们往往由于感觉上的错误产生心态上的不平衡。这种心态对组织和个人都不利。所以，管理者应用敏锐的感觉来体察下属的心态。洛克的目标设定理论★行为改造型激励理论斯金纳的强化理论主要内容：个体对外部事件或情景刺激所采取的行为或反应取决于特定行为的结果：（1）当行为结果对他有利时，这种行为会重复出现；（2）当行为结果对他不利时，个体可能对改变自己的行为避免这种结果。要改变人的行为必须改变其行为的结果。强化：如果随着某些行为之后发生的某一事件,使得这些行为在未来再发生的可能性增大,那么这一事件就称为强化.A正强化：用某种有吸引力的结果表示对某种行为的奖励和肯定，提高这种行为重复出现的可能性。B负强化：用某种带有强制性、威胁性的结果表示对某种行为的否定，降低这种行为重复出现的可能性。运用时考虑：强化方式：正强化为主、负强化为辅时间因素：1、固定间隔2、可变间隔间隔次数：1、固定比率2、变动比率海德的归因理论认为人们对过去的成功或失败有着不同的归因。一般可分为四种：A努力程度—相对不稳定内因B能力大小--相对稳定内因C任务难度--相对稳定外因D运气和机会--相对不稳定外因主要内容：把失败或成功归于内因或外因的稳定因素还是不稳定因素是决定人们行为的关键[如果把失败归因于相对稳定的因素,就会使人们动摇信心,不再保持努力;反之就会继续努力]归因理论在管理中有重要的应用价值.[当员工在工作中遭受失败时，管理者要帮助他们做正确的归因，引导其继续保持努力行为，争取日后的成功]激励原则：目标结合；多种激励方式相结合；因人而宜、按需激励；民主公正方式物质激励：对不同情况的人来讲,物质的激励作用是不同的；物质刺激应该与一个人的工作表现或绩效挂钩；物质的分配应拉开档次；平均主义做法会削弱物质的激励作用。成就激励：组织激励（参与激励；授权激励；晋升激励）；目标激励；榜样激励；荣誉激励；情感激励。能力激励：培训激励；工作丰富化。环境激励：政策环境激励；客观环境激励。控制1、控制：主体向对象施加一种主动影响或作用，使其保持稳定状态，或由一种状态向另一种状态转变的过程。含义：控制是一种有目的的主动行为。实质：保持或改变对象的某种状态。2、意义：发现计划执行中的问题和偏差，并且采取纠正措施，使得原计划能够得到顺利地执行。作用：限制偏差的累积；适应环境的变化3、内容（1）人员控制：组织目标是由人来实现，对人员的控制主要是对于人的行为的控制财务控制：包括审核各期的财务报表，保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等。提供了一个比较与衡量支出的定量标准，是最常用的控制标准（2）作业控制：对作业过程的控制，来评价并提高组织转换过程的效率和效果，从而达到提高组织产品或服务质量的目的。[包括：监督生产活动；评价购买能力；监督产品或服务的质量；减少仓储库存费用]（3）信息控制：一个有效的组织控制要求掌握大量的、准确的信息，信息是管理者决定如何行动的依据。（4）组织绩效控制：组织绩效是管理者需要控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学的评价、衡量组织绩效。关键看组织目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量。4、基本类型（1）根据控制时点不同来划分输入输入前馈控制执行过程输出反馈控制现场控制A前馈控制（预备控制）：发生在系统运行的输入阶段，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。特点：将注意力放在行动的输入阶段上，能够在没有造成损失时及时告知管理者采取行动。优点：（1）避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端（2）由于是在工作开始之前针对某项计划所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，不易造成对立面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。(3)适用于一切领域的所有工作缺点：（1）系统相当复杂（2）需要及时和准确的信息（3）要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划的影响关系B现场控制（实时控制）：发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之与组织绩效目标相符合的控制行为。特点：将注意力集中在行动过程当中，依靠一定的绩效标准，引入规章制度来指导员工工作。优点：能够及时发现偏差，及时纠正，使损失控制在较低程度缺点：（1）容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约（2）由于是现场管理，容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立（3）应用范围较窄C反馈控制（事后控制）：发生在计划完成后，目的是监测组织的产出结果是否符合标准的控制行为。特点：将注意力放在行动的输出阶段上，能够发现组织最终产品或者服务中存在的问题，督促其不断改进。优点：（1）可行性强（2）可以稳定系统（3）便于总结经验缺点：无法避免的滞后性，容易贻误时机。（2）根据控制的思维方式不同A随机控制：试探控制，是指控制的输入是否正确、恰当，控制目标能否实现，完全建立在偶然基础上的控制方式。B经验控制：记忆控制，是指由随机控制得到的结果用于知道下一次的控制过程。C推理控制：逻辑控制，在随机和经验控制的基础上，根据逻辑原理用推理方法对受控对象的控制方式。（3）根据作用于控制对象的方式不同A直接控制：直接检查操作者是否按照规定要求执行的控制。B间接控制：根据检测结果追查偏差发生的原因，然后找到责任者，督促其改变操作行为的控制。（4）根据控制力量的来源不同A外在控制：一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。B内在控制：一种自我控制。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。确定标准衡量绩效找出偏差确定标准衡量绩效找出偏差（1）确定标准标准——根据计划和组织目标，确定某些标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，设置更加具体的标准。控制标准：定量和定性标准[a时间标准b生产率标准c消耗标准d质量标准e行为标准]（2）衡量绩效按照标准衡量工作实际达到标准的程度，其实也是控制过程中信息反馈的过程。包括a应该准确地评估实际绩效[系统检查、力求真实、定期进行、制度保证、抓住重点]b应将实际绩效与标准相比较，从中找出偏差（3）纠正偏差当发现实际绩效偏离计划或者预期标准时采取必要的纠正措施的行为。包括a分析偏差性质b分析偏差产生的原因d根据不同原因采取相应的措施6、原因：标准本身不合理；组织内部因素的变化；外部环境因素影响7、要求：（1）应充分考虑计划和环境的要求；（2）应指明控制关键点和例外情形；（32）应具有充分的客观性和足够的灵活性；（4）应具有全局的观点；（5）应充分考虑与组织文化相匹配8、方法【人员控制法】（1）评价法[绝对标准、相对标准、目标]（2）奖惩[不断提高管理对象自觉性、积极性和创造性的有效办法，是维护正常秩序，防止管理对象失职、违法，保证计划实施的有效措施]（3）培训【行政控制法】（1）正式组织结构控制：建立权力结构；建立信息沟通渠道；管理跨度（2）政策与规则控制【财务控制法】（1）预算控制法（2）财务分析法（3）管理审计法预算：用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预测组织未来的经营收入和现金流量，为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面支出的额度。编制预算的目的：根据战略计划做进一步的安排；协调组织各部门的工作；指定管理者的责任，授权其开支的数额，告知要达到的业绩；获得评估管理者实际业绩的基本标准。预算控制：组织为了保证在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的合理利用，而根据预算规定的收入与支出标准来监控实际执行情况，并在必要时作出调整的组织活动。种类：a收支预算：包括收入预算和支出预算。收入预算列出某个时期组织的预期收入及其来源。支出预算列出计划期各种费用支出。b实物预算：一种以实物单位来表示的预算，是货币量收支预算的重要补充。c资本预算：列出了组织在主要资产项目方面的资本自出。不仅包括资本投资金额，还评估预期的投资回报率是否切实可行。d现金预算：列出了每天或者每周的现金收支情况，以确保管理者有足够的现金保持企业的运行。e总预算：包括企业所有的主要活动。将所有的预算结合并协调在一起，可以看做是预算的预算。优点：①可以清晰而具体地表明组织的总目标、分目标，作为数字化的计划，成为管理控制的标准；②当预算汇总发现组织整体或部门的工作偏离目标时，管理者立即找出原因，可及时采取必要的修正措施；③作为整体控制，可为组织协调和改进控制提供基础。缺点：①对于不能计量的指标无法进行控制；②预算目标取代了组织目标；③存在效能低下的潜在危险；④缺乏灵活性。财务：也称经营分析，是以财务报表为依据来判断组织经营的好坏，并分析组织经营的优势劣势。包括（1）利润率分析（2）流动性分析（3）生产率分析。 优点：提供了衡量组织绩效的标准，可以说明公司运营的强势和弱点。 缺点：容易引起管理近视，将组织的其他重要因素放在次要地位 管理审计：作为对组织内部包括从社会义务到会计控制的各种系统的效果和效率进行评估的手段。[外部审计、内部审计]【作业控制法】（1）生产控制：在组织生产计划执行过程中,对基本生产过程的作业活动和产品生产的数量、速度所进行的控制。目标是以最低的成本及时生产出数量和质量都符合要求的产品。内容：根据订单计划生产的批量、安排产品的生产顺序、生产进度控制、在制品占用控制及协助管理控制的执行等。方法：看板管理法、图表控制法、台账控制法、计划评审技术等（2）库存控制：通过对物资库存量的掌握和调整，来保证组织生产经营过程的物资需求，合理安排库存资金占用，以求得最佳的总体效益。[以库存物资单个品种的库存资金占全部库存资金的累积百分数为基础的分类管理方法.目的是对不同级别的物资采取不同的订购批次和批量,并采取不同的保管和领发方法进行管理,以期尽量减少贵重物品的长期积压或变质损坏,加速库存资金周转]ⅠABC法管理项目A类B类C类控制程度严格控制一般控制稍加控制库存量计算详细计算根据过去记录不计算,少了就进货进出库记录详细记录一般应有记录不作记录存货检查情况经常检查偶尔检查不检查安全库存量小量较大大量确定采购批量E确定订货点库存量确定采购批量E确定订货点库存量DD=订货时间*日均使用量+保险库存量C<=D确定现有存量C发出订货：订量=E定量订货方式确定采购间隔期确定采购间隔期确定间隔期需求量Q是否到订购日确定现有库存量C发出订货：订量=Q-CY定期订货方式ⅢJIT生产方式：无库存生产方式或准时生产方式（Justintime)JITJIT生产方式生产同步化人员配备设备布置后工序领取看板管理少人化弹性作业人数标准化多面手U型生产线专用设备通用化自动化安装夹具（3）质量控制：组织为了保证和提高产品质量，运用一套质量管理体系、手段和方法所进行的控制活动。方法：Ⅰ数理统计方法：组织为了控制产品质量，从一批产品中抽出一定数量的样品，通过对这些样品的测试取得一批产品的质量数据，再进一步分析研究这些数据，并运用统计推断方法去预测总体的质量情况，揭示出总体质量的规律性。ⅡPDCA循环：在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行的计划、实施、检查和处理等工作的循环过程。找出问找出问题原因APCD分析现状、找出问题找出问题原因确定主要原因制定计划制定措施执行计划落实措施检查执行情况和效果将有效计划纳入各种标准和规范中加以巩固将无效计划转入下一循环或不再实施特点：1、大循环套小循环，大小循环相互促进；2、PDCA循环必须按程序办事；3、螺旋上升的循环四阶段、八步骤【信息控制法】定义：构建信息系统为管理者提供有用或必要的信息，以帮助管理者作出正确的决策。如电子监控系统【授课教师：王长青】管理学导论管理管理的定义：通过信息获取、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥，来分配协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。管理的要素：主体：管理者载体：组织客体：包括人力资源在内的一切可以调用的资源（人、财、物、时间、信息）。职能：是信息获取、计划、组织、指挥、控制、协调、创新。目的：为了实现既定的目标。人人财物人时间财物信息管理的职能（一）信息获取（二）计划：指定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”（三）组织：确定要完成的任务；由谁来完成任务；如何管理和协调这些任务（四）指挥：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。（五）控制：管理者对组织的运行状况以及战略计划的实施情况进行监督，必须采取纠偏行动。（六）协调：a垂直