售前工程师进阶方法论

售前咨询方法论

阶段一：项目评估

Step1:业务描述初步判断并分析企业信息化的核心需求，评估企业总体应用目标的可实现程度，对企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。阶段目标在项目评估阶段需要完成以下工作目标：完成项目定义，确定是否立项项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导角色/职责发起人（或客户经理）：提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标方案经理：定义项目类型、项目可行性评估、项目推进项目经理：项目策略制定，资源配置安排，制定项目跟踪计划、项目推进方法/工具方法与客户交流确认项目信息充分运用工具模板项目团队交流制定项目策略和项目计划工具S-001-T001《客户基本信息登记表》S-001-T002《立项评估表》S-001-T003《项目资源一览表》S-001-T004《项目计划表》S-001-T005《项目跟进表》交付成果客户S-001-P001《项目资源一览表》S-001-P002《项目计划表》内部S-001-P003《客户基本信息登记表》S-001-P004《立项评估表》S-001-P005《项目跟进表》业务流程流程图立项评估流程图S-001

流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果立项申请提交项目基本信息，申请立项发起人客户经理《客户基本信息登记表》项目评估确定项目类型，并评估可行性及项目风险方案经理《立项评估表》《立项评估表》立项审批审阅项目基本信息，立项确认，匹配顾问资源评估委员会《立项评估表》《立项评估表》资源配置成立项目组，确定项目经理、方案经理和团队分工项目经理方案经理《项目资源一览表》《项目资源一览表》确定项目策略确认项目运作整体思路，制定项目策略项目经理方案经理制定计划制定项目计划，填写项目跟进记录项目经理客户经理《项目计划表》《项目跟进表》《项目计划表》《项目跟进表》阶段工作立项申请由项目发起人（或客户经理）填写《客户基本信息登记表》，详细描述客户方企业基本情况、行业地位及影响力、项目决策方式、项目投资概算、项目推进计划、关键客户情况、信息化现状、项目需求概述、竞争对手情况等重要信息，提交项目管理委员会进行立项申请。项目评估项目管理委员会召开项目评估会议，就企业规模、行业特性、关键需求、应用目标、方案实现、项目风险等环节展开综合评估，论证项目可行性。同时进行项目成本、收益预估，衡量内部运作风险进行竞争对手状况评估与分析，衡量项目商务风险，讨论应对策略。方案经理重点评估项目类型，项目可行性及项目风险，填写《立项评估表》中关键需求匹配分析等内容。提交《立项评估表》，上报项目管理委员会审阅。审批立项召开项目评估会议，由项目管理委员会审阅《客户基本信息登记表》和《立项评估表》对各项内容进行内部确认，作为重要依据确定是否立项。资源配置立项审批后，指派项目经理和方案经理，组建项目团队和确定分工。客户经理负责客户关系维护，获得项目有效信息方案经理负责协调顾问资源，进行方案设计和控制，是项目咨询团队的负责人，团队内的角色分工包括管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问。确定项目策略项目经理负责制定项目管理运作策略，和团队达成共识。制定计划由项目经理负责制定《项目计划表》，对项目进度、阶段目标、人员分工等环节进行总体规划与把握填写《项目跟进表》，用以记录项目进度、阶段成果、工作重点、异动因素等，以便准确把握项目动态，进行项目控制。关键成功要素项目价值及风险分析，确认项目是否立项确定胜任的项目经理和方案经理。

阶段二：需求调研

Step2:业务描述了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。阶段目标了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。角色/职责客户经理：调研活动协调人，面对客户的信息（资料）通路方案经理：计划和控制、团队管理、参与调研、评审成果管理顾问和行业顾问：参与调研技术顾问：参与IT现状调研方法/工具方法形式采取高层访谈小型座谈会调研问卷现场交流SPIN方法工具S-002-T001《调研计划确认函模板》S-002-T002《补充调研确认函》S-002-T003《关键需求确认单模板》S-002-T004《采集资料清单》S-002-T005《调研问卷》S-002-T006《调研记录》S-002-T007《调研工作日志模板》S-002-T008《后续工作计划表模板》S-002-T009《调研保密协议模板》S-002-T010《需求调研报告模板》S-002-T011《调研提纲》交付成果客户S-002-P001《调研计划确认函》S-002-P002《调研问卷》S-002-P003《保密协议》S-002-P004《补充调研确认函》S-002-P005《关键需求确认清单》S-002-P006《后续工作计划表》S-002-P007《需求调研报告》内部S-002-P001《企业IT应用现状》S-002-P002《行业分析报告》S-002-P003《调研记录》S-002-P004《高层访谈备忘录》S-002-P005《调研工作日志》业务流程

流程图需求调研流程图S-002

流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果调研计划与准备明确客户项目组织和调研协调人确认调研内容、时间，重点高管的日程安排提交《调研计划确认函》提交《提前准备资料清单》，必要时提交《调研问卷》必要时签订《信息保密协议》客户经理：调研活动协调人方案经理：调研计划，前期准备，负责向客户提交资料《调研计划确认函模板》《采集资料清单模板》《调研问卷模板》《保密协议模板》《调研计划确认函》《调研问卷》《保密协议》成立调研小组沟通与分工明确调研团队组成及角色：管理、行业、产品、技术与项目经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息项目经理：协调顾问资源方案经理：人员建议和角色分工，确定调研原则和目标客户经理：沟通项目背景收集资料收集客户愿景、战略规划等资料收集客户管理流程、表单、分析表样收集外部分析资料（含行业）收集IT现状资料（软硬件、网络）方案经理：整理收集资料，编写资料清单客户经理：督促客户按要求提交相关资料《企业IT应用现状》《行业资料分析》描述客户现状及问题依据调研提纲，逐条展开调研工作现场调研笔记流程（或部门）调研回顾与总结整理调研记录依据进展，必要时调整调研计划调研顾问：依据擅长的领域，团队配合开展调研工作方案经理：把握调研进度和效果，必要时变更计划《调研提纲模板》《调研笔记模板》《补充调研确认函模板》《调研记录》《补充调研确认函》关键问题确认梳理关键问题，关键问题的描述与客户进行确认调研顾问：问题提议和描述方案经理：与客户确认《需求重点问题清单模板》《关键需求确认清单》隐性需求引导和交流现场调研交流中，适度启发客户隐性需求阶段总结，讨论确定客户隐性需求与客户沟通和确认隐性需求调研顾问：隐性需求提议方案经理：与客户沟通和确认高层访谈高层访谈，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节结合几个议题与高管沟通企业的现状与管控思路确认关键问题，隐性需求方案经理：主持并完成访谈调研顾问：协助提问和记录《高层访谈备忘》提交《后续工作计划表》提交《后续工作计划表》，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等方案经理：负责起草和提交《后续工作计划表模板》《后续工作计划表》归纳/整理/再收集对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单提交再收集资料清单并完成资料收集方案经理：组织归档和整理调研顾问：完成资料整理客户经理：负责后续资料的收集《调研工作日志模板》《调研工作日志》提交《需求调研报告》编写、审核并提交《需求调研报告》调研顾问：编写调研报告方案经理：负责目录策划，确定核心环节，整理总体需求《需求调研报告模板》《需求调研报告》阶段工作调研计划与准备客户经理联络客户，明确客户项目组织和调研协调人。方案经理与客户确认调研内容、时间，在进度安排时，要了解高管的工作日程，做好预约和确认工作方案经理编写《调研计划确认函》、《采集资料清单》，必要时编写《调研问卷》客户经理负责将文档提交调研协调人，并督促客户做好前期准备必要时由方案经理起草并签订《信息保密协议》成立调研小组，沟通与分工方案经理建议调研团队组成项目经理协调资源组成调研团队，确定分工内部调研启动会，调研团队与项目经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息必要时，与客户高管一起组织召开调研工作动员会收集资料方案经理负责收集客户愿景、战略规划等资料管理顾问负责收集客户管理流程、表单、分析表样行业顾问负责收集外部分析资料（含行业）技术顾问负责收集IT现状资料（软硬件、网络）描述客户现状及问题依据《调研提纲》，逐条展开调研工作形式可采取小型座谈会、调研问卷、现场交流（针对部门）等调研团队成员依据分工，提问和完成《调研记录》调研时聆听，运用SPIN方法提问，适度提出隐性需求，进行交流和确认需求描述时，注意使用客户语言，通俗、易懂、无二意，尽量避免IT专业术语在每个流程（或部门）调研结束时，即时进行回顾与总结整理调研记录，必要时调整调研计划，提交《补充调研确认函》关键问题确认方案经理带团队进行关键问题的梳理，并编写《关键需求确认清单》针对关键问题的描述与客户进行确认隐性需求引导和交流现场调研交流中，适度启发客户隐性需求阶段总结，团队讨论确定客户隐性需求与客户（特别是高管）沟通和确认隐性需求高层访谈项目经理和方案经理带队，必要时请公司高层参与访谈方案经理主持会议，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节结合（预先准备的）几个议题与高管沟通客户的现状与管控思路与客户高管确认关键问题和隐性需求编写形成《高层访谈备忘》，必要时由项目经理提交客户并听取高管反馈意见提交《后续工作计划表》方案经理与项目经理沟通后，编写《后续工作计划表》提交《后续工作计划表》，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等归档、整理、再收集方案经理组织调研团对对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理完成《调研工作日志》整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单提交再收集资料清单，由客户经理负责与客户沟通并完成资料收集提交《需求调研报告》编写、审核并提交《需求调研报告》关键成功要素成功探索关键需求顾问的专业性体现把握高层的期望和要求

阶段三：需求分析

Step3:业务描述根据需求调研的内容，诊断分析企业管理存在的问题，基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距。根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。阶段目标根据客户管理业务及IT现状明确客户的显形需求和隐性需求。评估需求的必要性、可行性、紧迫度、风险及价值。角色职责客户经理：分析客户期望和关键对象的心理，完善需求分析所需的相关资料方案经理：确定分析内容和方式、进行需求归纳、设计实现方式、做产品匹配度分析管理顾问/行业顾问：进行管理诊断，匹配解决问题的思路和方法产品顾问/技术顾问：设计需求的实现方式，做产品匹配度差异分析方法工具方法归纳演绎法内部讨论参照相关案例采用标准工具模板工具S-003-T001《需求确认模板》S-003-T002《U8/NC需求分析模板》S-003-T003《行业分析报告》S-003-T004《同类项目的实施文档》S-003-T005《SWOT/FAB/CPP分析模型》S-003-T006《需求调整建议》交付成果客户S-003-P001《需求确认函》S-003-P002《需求分析报告》S-003-P003《管理诊断报告》内部S-003-P004《需求调整建议》工作流程流程图需求分析流程图S-003需求确认需求确认确定框架需求分析调整完善内部分工提交报告

流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果需求确认方案经理整理归纳和确认需求调研资料客户经理完善需求分析所需的相关资料方案经理客户经理《需求确认模板》《需求确认函》确定框架方案经理确定需求分析的内容和分析方法方案经理内部分工方案经理组织团队并做内部分工方案经理需求分析咨询顾问按分工进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论方案经理咨询顾问客户经理《U8/NC需求分析模板》《行业分析报告》《类似项目的实施文档》《SWOT/FAB/CPP分析模型》调整完善需求分析报告经内部沟通修订、改进需求分析文档根据客户、方案经理、客户经理的意见进行调整需求分析报告定稿方案经理咨询顾问客户经理《需求调整建议模板》《需求调整建议》提交报告需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节客户经理方案经理《需求分析报告》《管理诊断报告》阶段工作需求确认客户经理整理完善需求分析所需的相关资料，提交给方案经理方案经理研读《需求调研报告》和其他需求调研资料，重点是了解需求调研阶段的隐性需求和《高层访谈备忘录》的内容和背景，通过与客户经理的交流，整理确认来自客户的全部需求。确认框架方案经理根据客户的行业特点、需求内容和对产品选择匹配的判断，选择、确定需求分析的方法和模型。内部分工方案经理构思《需求分析报告》内容的基本框架，遴选组织需求分析团队，根据内容需求落实分工。需求分析咨询顾问研读《需求调研报告》、《高层访谈备忘》等文档，根据方案经理的分工要求，参照《需求分析模板》、《行业分析报告》、行业成功案例等，进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析，撰写《需求分析报告》。方案经理进行进度控制和文档质量监督，协调提供资源支持。客户经理参与讨论。调整完善方案经理、审阅《需求分析报告》初稿方案经理根据客户、客户经理反馈的修改意见，提出调整《需求分析报告》的意见，完成《需求调整建议》咨询顾问根据《需求调整建议》，修改、完善《需求分析报告》内容，完成《需求分析报告》终稿。提交报告方案经理审阅《需求分析报告》，并提交给下一环节。关键成功要素关键需求的把握方案经理的经验和综合能力。

阶段四：方案设计

Step4:业务描述基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。阶段目标设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。角色/职责方案经理：根据客户需求和需求分析报告设计解决方案整体思路、架构，资源协调与分配，质量监控与审定咨询顾问：根据方案经理分工完成解决方案编写、制作、讨论、审定客户经理：收集客户反馈信息，参与方案讨论方法/工具方法归纳演绎法工具S-004-T001《管理咨询方案模板》S-004-T002《样板案例》S-004-T003《行业方案》S-004-T004《产品方案》S-004-T005《IT规划书》模板S-004-T006《ERP解决方案》模板S-004-T007《ERP简版方案》模板交付成果客户S-004-P001《管理咨询方案》S-004-P002《IT咨询规划书》S-004-P003《ERP解决方案》内部S-004-P001《管理咨询方案》S-004-P002《IT咨询规划书》S-004-P003《ERP解决方案》业务流程流程图方案设计流程图S-004思路设计思路设计架构设计方案撰写方案内审内容确定方案完成

流程概述阶段步骤工作内容角色工具交付成果思路设计根据客户需求和需求分析报告提出方案设计思路经方案经理审核后确定分工方案经理咨询顾问《IT规划案例》《样板案例》《行业方案》《产品方案》架构设计设计确定方案整体架构方案经理《样板案例》内容确定根据方案架构确定方案具体内容咨询顾问方案经理《IT规划案例》《样板案例》《行业方案》《产品方案》方案撰写咨询顾问按分工撰写方案方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论咨询顾问方案经理客户经理《IT规划书模板》《ERP解决方案模板》《简版方案》方案内审方案经内部沟通修订、改进方案草稿根据客户、方案经理、客户经理的意见修订方案定稿咨询顾问方案经理客户经理方案完成方案经方案经理审批后完成方案提交下一环节咨询顾问方案经理《管理咨询方案》《IT咨询规划书》《ERP解决方案》阶段工作思路设计咨询顾问认真阅读需求分析报告，并对客户关键需求予以重视参照《IT规划案例》、《样板案例》、《行业方案》、《产品方案》工具提出解决方案设计思路，经方案经理审核确定解决方案整体思路。方案经理安排资源分工协作。架构设计方案经理负责设计、确定方案的整体架构，可以参照《样板案例》等工具。内容确定依据总体架构设计，方案经理和咨询顾问一起确定方案的具体内容：管理方案或ERP方案等。方案撰写咨询顾问按照分工开始编写方案，可以参照《IT规划案例》、《样板案例》、《行业方案》、《产品方案》等工具。在方案的编写过程中，方案经理应及时给予资源支持，并随时严格监控方案质量。方案撰写过程中，咨询顾问、方案经理、项目经理应不定期进行讨论，并形成会议纪要。方案内审方案草稿经内部咨询顾问、方案经理、项目经理、客户经理讨论后，提出修改意见，必要时需要征求客户的修改意见，按分工完成方案的内审。制造、分销50万元以上；NC100万元以上；方案评审委员会：方案完成方案经理对整体解决方案审定确认，根据需要，由方案经理负责提交到下一阶段。根据确定的方案内容，完成的方案成果包括《管理咨询方案》、《IT咨询规划书》、《ERP解决方案》等。风险评估客户需求发生重大变更，导致本阶段工作停滞项目环境发生变化，导致本阶段工作无限期延长关键成功要素方案整体架构的先进性、合理性解决方案是否抓住关键需求方案经理的经验和综合能力。

阶段五：价值呈现

Step5:业务描述展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、实施保障及风险规避，建立客户信心。阶段目标充分展现用友方案、产品、样板、顾问、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。角色/职责客户经理：了解客户受众的职位、兴趣点等填写“客户/销售情况报告”实施呈现活动的事务安排，参与评估活动现场效果方案经理：设计呈现实施方案，协调安排现场顾问，参与评估现场效果顾问组：按照方案经理的安排准备现场交流方案、产品演示数据等，安排内部预演项目经理：协调公司高管资源，准备服务承诺和二次报价方案，进行呈现活动评估。方法/工具方法团队体验行业/样板体验管理/培训(沙盘)体验产品体验工具S-005-T001《产品演示模型》S-005-T002《行业案例》S-005-T003《行业方案》S-005-T004《产品方案》S-005-T005《样板案例》S-005-T006《沙盘模型》S-005-T007《活动现场效果评估表》交付成果客户S-005-P001《呈现方案》S-005-P002《方案呈现PPT》S-005-P003《产品DEMO模型》S-005-P004《活动现场效果评估表》S-005-P005《行业案例》内部同上。流程

流程图价值呈现流程图S-005

流程概述阶段步骤工作内容角色工具交付成果确认受众确认参加呈现活动的人员，争取核心人员参加客户经理研讨分析客户的期望和关注点综合研讨分析客户的需求、期望和关注点项目经理方案经理客户经理《行业案例》《行业案例》确定呈现框架、策略和分工针对客户关注点，项目组讨论确定呈现方式、框架内容、重点、呈现策略及分工项目经理方案经理客户经理呈现方案设计制作设计制作呈现方案：方案呈现产品DEMO样板体验沙盘体验项目经理方案经理《行业方案》《产品方案》《产品演示模型》《样板案例》《沙盘模型》《呈现方案》预演内部预演，特别是产品演示、沙盘体验方案经理项目经理客户经理方案实施按照呈现方案和目标进行呈现，评估现场呈现效果。方案经理项目经理客户经理《活动现场效果评估表》《方案呈现PPT》《产品DEMO模型》《活动现场效果评估表》阶段工作确认受众客户经理详细了解客户方业务部门、项目组成员、选型关键人物对前期提交的《客户需求调研/分析报告》、《ERP解决方案》等文档的反馈意见，了解客户方选型人物的背景，获得客户方参加呈现活动的人员名单、职务，分析确定其中的关键人物，并通过访谈、电话、侧面了解等方式，了解关键人物对选型的基本观点、主要关注点、对前期《客户需求调研/分析报告》、《ERP解决方案》等文档的看法等重要信息。客户经理整理分析客户的反馈意见、客户名单、关键人物关注点等，向项目经理汇报，同时提出自己对呈现活动重点、难点的分析意见和建议，并对活动事务性安排的提出意见。研讨分析客户的期望和关注点方案经理研读前期给客户提交的《客户需求调研/分析报告》、《ERP解决方案》等文档，与客户经理一起回顾前期销售、交流、售前活动的背景和重点，参照知识库中的《行业方案》、《行业案例》。方案经理分析客户方参加呈现活动关键人物对选型的基本观点、主要关注点、对前期文档的看法等，分析客户决策层、关键人物的期望。确定呈现的总体框架、策略和分工针对客户的需求和关注点，方案经理参照知识库中的《行业方案》、《行业案例》，分析确定产品/解决方案对客户需求的匹配度，选择方案呈现、产品DEMO、样板体验、沙盘体验中的一种或几种呈现形式，设计确定《呈现方案》的总体框架，包括呈现活动主要内容、指导思想、重点、难点等，确定呈现策略和顾问团队分工。呈现方案制作顾问团队根据《呈现方案》总体框架的要求，研读《客户需求调研/分析报告》、《ERP解决方案》等文档，分析理解客户的需求和对前期方案的反馈意见，利用知识库中的《行业方案》、《行业案例》、呈现形式特点等，分工详细设计制作《呈现方案》。方案呈现方案经理基于《ERP解决方案》、《行业方案》，针对客户关注点，拟订解决方案演讲大纲，与客户经理、项目经理讨论演讲重点和演讲策略，从知识库中选择适合的《行业方案》模板，负责编撰演讲PPT文稿，修改完善而形成正式的《方案呈现PPT》，以及演讲重点和策略，同时准备书面的Q&A大纲。产品DEMO根据客户的需求、《ERP解决方案》的内容、以及客户对呈现活动的关注点，产品顾问选择适合的产品模块和数据模板，如果产品DEMO的现场在客户方，而且又不了解其运行平台，就应该要求客户经理了解现场的运行平台，并根据DEMO现场的情况确定DEMO的运行平台，在该平台调试产品和数据。把产品和数据调试的结果演示给方案经理、项目经理和客户经理，一起确定产品DEMO的现场策略和书面Q&A大纲。样板体验参见行业复制销售模式相关文档。沙盘体验参见培训体验式销售模式相关文档。预演方案经理指定的顾问，根据客户的关注点，预演《呈现方案》的内容，方案经理、项目经理、客户经理参加预演，模拟现场答疑，并提出改进和完善意见。顾问修改、完善《呈现方案》的内容和呈现策略。活动实施客户经理负责呈现现场的事务安排。方案经理组织顾问团队，根据客户的关注点，现场呈现《呈现方案》的内容。客户经理根据客户的现场反馈情况填写《活动现场效果评估表》。关键成功要素团队协作对客户行业、关键需求的把握呈现策略阶段六：商务支持

Step6:业务描述通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与用友的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。阶段目标完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制策略。角色/职责项目经理：项目计划与推进、资源协调、商务策略与签约、风险控制客户经理：客户关系维护、获取商务有效信息方案经理：负责咨询评估、风险评估、预算评估、竞争产品对比分析实施经理：项目需求匹配、实施方案与工作任务书制定，实施报价、实施资源保障与风险规避方法/工具方法商务谈判技巧评估/报价测算标准UCS/USS工具S-006-T001《咨询效果评估表》S-006-T002《竞争对比评估表》S-006-T003《实施工作任务书》(模板)S-006-T004《实施方案》(模板)S-006-T005《标准产品（ERP1、NClite）快速实施方案》(模板)S-006-T006《项目风险评估表》S-006-T007《评估/报价测算标准》S-006-T008《商务/实施/服务合同、技术协议书》(范本)交付成果客户S-006-P001《实施工作任务书》S-006-P002《实施方案》S-006-P003《竞争对比评估表》S-006-P004《商务/实施/服务合同、技术协议书》内部S-006-P005《咨询效果评估表》S-006-P006《项目风险评估表》S-006-P007《价格策略建议表》流程流程图商务支持流程图S-006

流程概述流程工作内容角色方法/工具/模板成果咨询评估评估咨询成果项目风险评估竞争性分析项目经理方案经理《咨询效果评估表》《项目风险评估表》模板《竞争对比评估表》模板《咨询效果评估表》《项目风险评估表》《竞争对比评估表》制定实施方案确认实施范围及目标明确阶段性验收标准实施周期/任务/计划安排实施/服务的具体保障内容（团队、培训、风险等）项目经理方案经理实施经理《实施工作任务书》模板《实施方案》模板《标准产品（ERPⅠ、NClite）快速实施方案》模板《实施工作任务书》《实施方案（含服务、培训、验收等）》商务洽谈制作专业报价方案严谨制作商务/实施/合同/技术协议书商务策略与谈判项目经理客户经理方案经理实施经理《商务谈判技巧》《评估/报价测算标准》《商务/实施合同、技术协议书》模板《价格策略建议表》《商务/实施合同、技术协议书》签约法务、签约项目经理《合同/协议》模板《法律合同及方案附件》阶段工作咨询评估项目经理组织项目组成员（方案经理、客户经理、实施经理等）对之前的所有售前咨询成果进行评估、分析，讨论、确定本项目、本方案的关键需求匹配度和核心价值点，分析竞争的优劣势。客户经理收集、整理客户各阶段的反馈信息，由方案经理完成《咨询效果评估表》。项目经理组织项目组成员判断并制定策略规避商务风险、实施风险、系统风险及其他项目风险。项目经理、方案经理、实施经理协作完成《项目风险评估表》3、项目经理组织项目组成员根据项目信息，与为客户提供售前咨询的其他厂商进行竞争性对比分析，明确各自优劣势。客户经理收集客户、厂商信息，项目经理、方案经理、客户经理协作完成《竞争对比评估表》。实施计划实施经理应该针对解决方案，按照项目实施周期、范围、目标、计划、任务等进一步细化，并重视服务、培训、验收标准等内容，进而合理估计实施费用，规避项目实施风险。标准产品由客户经理或方案经理根据《标准产品（ERP1、NClite）快速实施方案》模板独立完成。大项目必须由客户经理、项目经理、方案经理协助实施经理完成《实施工作任务书》、《实施方案》（含服务、培训、验收等）。商务洽谈项目经理组织项目组成员在灵活的商务策略指导下，依据报价、商务合同及协议条款与客户进行商务谈判，促成尽早签约。客户经理维系客户关系、了解关键商务信息。项目经理制定商务策略。方案经理、实施经理依据《评估/报价测算标准》完成《价格策略建议表》。项目组讨论完成《商务/实施合同、技术协议书》及其附件。签约项目经理组织客户经理推进商务文件经法务审定后，正式生效并安排举行签约仪式等。客户经理依据相关法律条文准备正式合同文本及其附件。风险评估由于客户原因，可能导致项目在“价值呈现”后停滞。由于项目投资预算的差异，可能导致“商务支持”停滞。由于项目时机、商务条款、隐含风险等不确定，可能“商务支持”停滞。关键成功要素准确的竞争对比分析关键需求验收标准专业的报价策略

阶段七：持续优化

Step7:业务描述总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对现有系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案，总结提炼行业最佳管理实践。阶段目标提供管理持续改善建议，行业最佳管理实践提炼。角色/职责项目经理：项目跟踪，立项评估，归纳总结方案经理：需求分析、方案设计、案例总结实施顾问：项目实施客户经理：项目跟踪、商务方法/工具方法SWOT分析跟踪实施过程，了解实施效果保持与客户的沟通联系，获取客户目前业务信息及新需求，做出评估分析关键业务问题的行业（专家）研讨会工具S-007-T001《项目验收报告模板》S-007-T002《系统问题跟踪报告模板》S-007-T003《项目实施总结报告模板》S-007-T004《需求分析报告模板》S-007-T005《内部评审报告模板》S-007-T006《管理持续改善方案模板》S-007-T007《行业典型用户案例分析报告模板》交付成果客户S-007-P001《项目验收报告》S-007-P002《客户需求分析报告》S-007-P003《管理持续改善方案》S-007-P004《行业典型用户案例分析报告》内部S-007-P005《内部评审报告》S-007-P006《系统问题跟踪报告》S-007-P007《项目实施总结报告》流程

流程图持续优化流程图S-007

流程概要阶段名称工作内容角色工具成果评估系统实施效果方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。方案经理实施顾问项目经理《项目验收报告模板》《系统问题跟踪报告》《系统项目实施总结报告》《项目验收报告》提出改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。方案经理实施顾问项目经理《需求分析报告模板》《内部评审报告》《管理持续优化方案模板》《客户需求分析报告》《内部评审报告》《管理持续改善方案》行业最佳管理实践方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即以完成行业最佳管理实践的经验、知识的积累和沉淀。方案经理实施顾问项目经理《行业典型用户案例分析报告模板》《行业典型用户案例分析报告》阶段工作评估系统实施效果方案经理根据《项目验收报告》和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。提出管理持续改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，完成《客户需求分析报告》，针对新需求，根据项目需要，完成《管理持续改善方案》。行业最佳管理实践提炼方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即以完成行业最佳管理实践的经验、知识的积累和沉淀，完成《行业典型用户案例分析报告》。行业最佳实践总结提炼的内容：能够针对企业存在的管理问题，阐述企业信息化的动因理解行业/企业的管理模式和应用模式，能够阐述行业/企业信息化的关键流程和关键应用能用定性和定量方法阐述企业信息化的价值能够清晰阐述企业信息化的进程/里程碑（阶段目标和阶段成果）关键成功要素项目组对项目的持续跟进售前与实施的配合行业典型案例分析

附件：工具/成果工具/成果一览表用友售前咨询方法论工具/成果一览表注释：表中交付成果标中蓝色字体且有下划线的为交付给客户的成果步骤工具成果立项评估S-001-T001《客户基本信息登记表》S-001-T002《立项评估表》S-001-T003《项目资源一览表》S-001-T004《项目计划表》S-001-T005《项目跟进表》S-001-P001《项目资源一览表》S-001-P002《项目计划表》S-001-P003《客户基本信息登记表》S-001-P004《立项评估表》S-001-P005《项目跟进表》需求调研S-002-T001《调研计划确认函模板》S-002-T002《补充调研确认函》S-002-T003《关键需求确认单模板》S-002-T004《采集资料清单》S-002-T005《调研问卷》S-002-T006《调研记录》S-002-T007《调研工作日志模板》S-002-T008《后续工作计划表模板》S-002-T009《调研保密协议模板》S-0