连锁零售企业运营若干问题

--------------------------------------------------------精选资料精选资料----------------------------精选资料连锁零售企业运营假设干问题一、连锁组织运营效率、效果评估方法连锁组织运营效率、

二、年度经营方案与预算审核要点

三、拓展战略规划及执行有效性审计四、审计职能定位

一、连锁组织运营效率、效果评估连锁组织运营效率、

适用以中小店铺为主的连锁组织

连锁组织竞争要素

战胜、战胜、领先竞争对手的终极武器

组织运营效率\效果组织运营效率效果

战略伙伴、战略伙伴、最强大的支持者加盟商团队

开疆拓土、冲锋陷阵的先锋开疆拓土、营销与研发团队

生存的根底经营模式/盈利模式经营模式盈利模式

连锁组织职能-实际只做件事连锁组织职能实际只做3件事实际只做

确保经营模式、确保经营模式、盈利模式具备长期核心竞争力

A：盈利是企业的目标：B：成熟、稳定具备长期：成熟、竞争力的经营模式、竞争力的经营模式、盈利模式是连锁企业生存的前提条件

盈利拓展店铺

提升单店业绩

C：拓展店铺、维持或提：拓展店铺、升单店业绩是实现盈利目标的两大手段

全国连锁组织架构

总部

销售组织

终端

连锁组织总部

营销采购

研发物流总部

人资财务IT

连锁组织终端的特征

案例：1800家店铺的终端

1.规模大加盟商500余人加盟商余人店铺约1800家店铺约家营业员约8000人营业员约人

业绩诊断/异动带动人员招聘/流动心态、流动/心态业绩诊断异动/带动、人员招聘流动心态、异动带动、32个省、自个省、个省销售培训、效劳投诉/售后服信息支持、售后服、销售培训、效劳投诉售后服、信息支持、治区、直辖市，财务支持、资产管理、物流配送、治区、直辖市，财务支持、资产管理、物流配送、店铺装修设计/施工形象维护、货品陈列、广告促销、施工/形象维护设计施工形象维护、货品陈列、广告促销、约270余个地余个地市场调查等等级市

2.地域广

3.需求大、问题多需求大、

终端业绩效〔业绩与满意度〕是判断组织运营效率、效果的最终指标，也终端业绩效〔业绩与满意度〕是判断组织运营效率、效果的最终指标，是评价总部整体绩效的唯一指标，总部管理的有效性，是评价总部整体绩效的唯一指标，总部管理的有效性，取决于能否能根据终端需求，终端需求，为终端创造价值

连锁组织运营原那么1-终连锁组织运营原那么终端导向原那么

连锁组织经营管理的有效性，连锁组织经营管理的有效性，在于能否根据终端需求，根据终端需求，为终端创造价值资源投放、人员匹配、制度流程设计应以终端需求为资源投放、人员匹配、导向，导向，一切从满足终端需要进行管理是防止管理中形成负资产的必要条件

终端导向原那么

面对一个庞大、复杂的终端，任何简单、富有创意的行动、面对一个庞大、复杂的终端，任何简单、富有创意的行动、方案都很可能因为落实不到位或无法落实而变得复杂或失败总部职能部门的工作应尽可能延伸到终端，总部的决策、总部职能部门的工作应尽可能延伸到终端，总部的决策、行动是否能够真正为终端效劳，是否能够真正为终端效劳，关键不在于总部各职能部门如何筹划、如何制订方案、如何行动，筹划、如何制订方案、如何行动，成败的关键在于总部能否确保具体行动、方案能否落实到终端。确保具体行动、方案能否落实到终端。

连锁组织运营原那么2-快速反响原那么连锁组织运营原那么快速反响原那么快速反响

终端规模大、地域分不广、需求与问题多、终端规模大、地域分不广、需求与问题多、远离总部的现实状况需要连锁组织具备快速决策、总部的现实状况需要连锁组织具备快速决策、快速解决问题的能力快速意味着掌握主动权；慢、滞后意味着被动，让终快速意味着掌握主动权；滞后意味着被动，端不满意或让竞争对手抢占先机〔有利的市场时机〕；端不满意或让竞争对手抢占先机〔有利的市场时机〕；当终端积累了较多问题未能在出现初期予以解决，当终端积累了较多问题未能在出现初期予以解决，导致业绩出现明显下降时，业绩出现明显下降时，慢、滞后意味着业绩下降趋势在短期内可能无法逆转。短期内可能无法逆转。连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反响、快连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反响、每个层面都快速决策速执行的能力和行为习惯，原那么应深入人心，速执行的能力和行为习惯，原那么应深入人心，必须做到让组织、员工形成固有的工作作风，到让组织、员工形成固有的工作作风，管理层要承当标杆的作用，标杆的作用，用自己的行动影响员工

快速反响原那么

连锁组织运营原那么3-简单易懂原那么连锁组织运营原那么简单易懂原那么简单易懂

从总部到区域、到门店组织机构、制度、从总部到区域、到门店组织机构、制度、流程授权简单易懂

简单易懂是快速执行的前提，任何事情都要简单化，不能把简单易懂是快速执行的前提，任何事情都要简单化，某项工作很简单地规划或执行下来，某项工作很简单地规划或执行下来，那么说明责任人可能忽略了连锁组织运营的原那么或者缺乏足够的远见、了连锁组织运营的原那么或者缺乏足够的远见、规划与控制能力让复杂问题简单化，让复杂问题简单化，能够把复杂问题简单化意味着你对这件事有非常深刻的理解，你对这件事有非常深刻的理解，以至于责任人认为这件事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、简单事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、地控制过程与结果。地控制过程与结果。

简单易懂原那么

连锁组织运营原那么4-职责清晰原那么连锁组织运营原那么职责清晰原那么职责清晰

快速反响其前提之一是责任要明确，快速反响其前提之一是责任要明确，任何事情要有人专职负责

每个领域、每件事职责清楚，每个领域、每件事职责清楚，专人负责

职责清晰原那么

让每一个人承当自己的责任，并快速完成工作，让每一个人承当自己的责任，并快速完成工作，其前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、责任人足够容易理解、责任人足够容易理解、能够简单地执行

简单易懂原那么在制度、简单易懂原那么在制度、流程设计中的应用案例

A

控制关键点

B

简单易懂

C

确保能执行

ContentTitle

控制关键点，控制关键点，而不是控制一切

ContentTitle

越简单越好，越简单越好，越简短越好，简短越好，让最基层的执行者也认为真的很简单一看易懂，、一看易懂，就知道执行

站在执行者角度设计、评估，设计、评估，确保无条件、保无条件、无障碍执行

ContentTitle

组织授权案例

工程总部区域门店战略财务人事信息

●×××

授权决策机制

〔1〕决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策，审批〕决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策，决策层级越多，、决策层级越多，效率越低〔2〕授权、决策机制原那么：简单明了、可快速决策〕授权、决策机制原那么：简单明了、

综合性应用案例—促销促销

序号12345类别市场调研、评估制订促销方案方案讨论、审批常见问题未能确实掌握终端需求方案复杂或未能按时完成审批流程长、决策速度慢缺乏合作供给商，临时到处寻找未充分宣导、培训，或过于复杂、繁琐，终端不易掌握货不对版或延迟回货原那么终端导向原那么简单易懂原那么快速反响原那么快速反响原那么职责清晰原那么快速反响原那么简单易懂原那么终端导向原那么简单易懂原那么快速反响原那么终端导向原那么职责清晰原那么终端导向原那么快速反响原那么简单易懂原那么职责清晰原那么终端导向原那么职责清晰原那么

促销品、促销物料采购终端宣导、培训促销品、促销物料回货、质检、入库

6

7

促销品、促销物料发送终端

发货不及时发或发货不准确

8

店铺促销

执行不到位

总部组织运营核心问题

与终端脱节，与终端脱节，忽略终端需求

总部各支持部门的唯一目标就是满足终端需求，效劳终端，总部各支持部门的唯一目标就是满足终端需求，效劳终端，利用总部的优势解决终端问题，但总部远离终端，总部的优势解决终端问题，但总部远离终端，往往忽略终端需求未能掌握终端真正的需求，，未能掌握终端真正的需求，甚至以主观意志取代终端需求

缺乏快速决策、快速执行能力，管理流程过于复杂缺乏快速决策、快速执行能力，对终端需求、问题不能作出快速反响，决策速度、执行速度、对终端需求、问题不能作出快速反响，决策速度、执行速度、力度不能满足终端需求，管理流程复杂、难懂，不能满足终端需求，管理流程复杂、难懂，不能快速有效执行内部授权审批手续冗长，内部授权审批手续冗长，严重影响工作效率资源整合能力欠缺，总部优势、力量难以在终端转化、落实总部是大而全、最强的组织，当总部优势、力量不能及时、高效转化到终端，或转化的比例、落实的效果偏低，将难以支撑公司目标达成

销售组织运营核心问题

未能建立以销售管理为核心、以客户、未能建立以销售管理为核心、以客户、市场为导向的组织运营机制建立以销售管理为核心

在公司内部组织设计、企业文化建设、决策机制、在公司内部组织设计、企业文化建设、决策机制、绩效考核方面未能全方位、全员强化销售第一、市场第一、面未能全方位、全员强化销售第一、市场第一、客户第一的管理意识与行为实践

销售组织在组织体系中本身不具备龙头地位，不能掌握指挥棒销售组织在组织体系中本身不具备龙头地位，

销售为龙头，但不具备龙头地位，不能掌握主动权，缺乏有效催促、销售为龙头，但不具备龙头地位，不能掌握主动权，缺乏有效催促、引导总部支持单位高效效劳、引导总部支持单位高效效劳、支持销售的手段和能力

销售组织缺乏快速执行的能力和意识，对终端的监控力度较低销售组织缺乏快速执行的能力和意识，不能直观、清晰、全面、及时地掌握各区域销售情况、不能直观、清晰、全面、及时地掌握各区域销售情况、捕捉到终端的具体需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的能力和意识，具体需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的能力和意识，

二、年度经营方案与预算审核要点

预算管理框架

9-10月月10-11月月12月月月12月次年7月次年月

2006全年全年

2006

战略研讨与选择下年年度目标

下年度业务方案预算草案

正式预算

半年度预算检讨、检讨、修正预算回忆、预算回忆、评估

预算的根底-年度经营方案预算的根底年度经营方案

公司年度经营方案应针对下一年度，并作为年度预算的根底。公司年度经营方案应针对下一年度，并作为年度预算的根底。回忆业务单位战略并进行战略转变需求度的诊断，总结去年经验教训，位战略并进行战略转变需求度的诊断，总结去年经验教训，确认本方案年度应采纳的目标。经营方案应包括以下章节：度应采纳的目标。经营方案应包括以下章节：章节A)公司战略回忆和更新B)本年度经营回忆和经验总结C)下年度经营目标和主下年度经营目标和主要举措D)财务预算目标回忆业务单位战略并根据行业开展和竞争对手动态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。回忆去年业绩与竞争对手间的差距，回忆去年业绩与竞争对手间的差距，确认去年未实施的战略目标，总结经验教训，实施的战略目标，总结经验教训，并确认今年的目标。目标。总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。

战略选择回忆和更新

评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回忆，如有建评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回忆，议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。

战略选择战略A战略A战略B战略B战略C战略C

优势

劣势

主要区别变更后的战略与原战略的主要区别

原来的战略选择描述变更前的战略并提供战略选择的原因

建议的战略变更描述建议的变更并提供战略变更得原因

本年度自身经营回忆和经验总结

本年度自身经营回忆和经验总结：本年度自身经营回忆和经验总结：比照关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。比照关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：•去年的问题汇总去年的问题汇总•变化分析报告变化分析报告•与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素：因所在；一般包括以下要素：•产生影响的领域，如拓展、单店业绩产生影响的领域，产生影响的领域如拓展、•影响的量化，例如该问题解决，业绩将提高％等影响的量化，影响的量化例如该问题解决，业绩将提高5％本栏用以确认补救行动。本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运方案的一局部。一局部。这些方案的进度将作为每月一次的定性分析报告的一局部进行汇报。一局部进行汇报。

问题与机遇

经验教训

行动方案

本年度同业比照和经验总结

本年度同业比照和经验总结：本年度同业比照和经验总结：比照自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。比照自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。本栏用以解释关注的领域：本栏用以解释关注的领域：•通过标杆比拟指明绩效滞后•对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先优势本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的形式加以引导本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责任等方面进行解释。任等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务方案结合为一体

关注焦点

诊断分析

目标确定

本年度未达成目标的回忆和更新

本年度未达成目标的回忆和更新：本年度未达成目标的回忆和更新：回忆在今年经营方案中但未到达的经营目标，回忆在今年经营方案中但未到达的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标

目标原期限原责任人延迟原因是否在下年度方案中进行

今年经营方案中的没有到达的经营目标，今年经营方案中的没有到达的经营目标，及当时制定其的原因今年经营方案中确定的原执行最终期限实施的责任人和相关职位本栏用以解释延迟的原因本栏应解释：本栏应解释：•该行动方案是否需要在下一年执行和相关的原因该行动方案是否需要在下一年执行和相关的原因•克服过去障碍，保障实施的行动步骤克服过去障碍，克服过去障碍•解释修改后的方案得以成功的原因解释修改后的方案得以成功的原因

下年度经营目标

年度目标方案概述:年度目标方案概述:该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求年度目标方案概述:年度目标方案概述:该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求目标

对定性和定量指标的预期影响，期影响，如•增加产能增加产能•提高毛利率提高毛利率%•其他其他

行动

明确实现目标的具体行动，如•设计实施设计实施ERP系统ERP系统•进行技改进行技改•其他其他

责任人

明确负责人，并监督其行动进度和完成状况

参与部门

明确参与的部门，部门，要求相关合作

完成时间

明确日期如有需要，如有需要，明确关键里程碑

资源需求

资本需求研发预算

销售预算编制的两种方法

方法1方法1：根据核心销售指标编制预算按照单店业绩、店铺数量〔新店、老店〕、单店业绩提升率三个核心销售指标计算。根据新店数量和首次进货标准计算新店首次进货预算。优点：优点：以上销售指标数据易于统计，可以真实的数据为根底，计算简单缺点：缺点：省级或城市区域可能分配不合理，不能分解到具体店铺和客户主要用于在910月的战略研讨月的战略研讨、主要用于在9-10月的战略研讨、下年度目标制订期间确定下年度销售目标方法2按照新、老店铺数量、历史业绩、方法2：按照新、老店铺数量、历史业绩、提升目标逐一汇总编制优点：优点：数据最准确，且防止了方法1的缺点。缺点：缺点：编制比拟繁琐实际操作：以方法1确定总目标，销售组织以方法2实际操作：以方法1确定总目标，销售组织以方法2编制预算根底数据，并设计专门表格，预算审核部门以方法1数据，并设计专门表格，预算审核部门以方法1对预算结果进行综合平衡、分析。平衡、分析。

方法1

工程类别〔1〕加盟店数目标1目标1160010013.55005015%40215%17631191.154.035124322.52500500574833070目标2目标2160010013.55005020%40520%17631181.24.2051253802500500592234302目标3目标3170010513.56005015%50215%19001291.154.0351262203000600623136051目标4目标4170010513.56005020%50520%19001281.24.2051273603000600642637386目标5目标5180011013.57005015%60215%20381391.154.035128117.53500700671439031目标6目标6180011013.57005020%60520%20381381.24.2051293403500700693040470

2021年根底数据

加盟

〔2〕直营店数〔3〕加盟平均单店后补〔4〕直营平均单店业绩〔1〕加盟拓展目标〔2〕加盟撤店目标〔3〕平均单店业绩提升率〔1〕直营拓展目标〔2〕直营撤店目标

2021年销售2021年销售核心指标

直营

〔3〕平均单店业绩提升率加盟店数〔加权〕加盟店数〔加权〕

2021年核心指标2021年核心指标目标数据

直营店数〔目标〕直营店数〔目标〕加盟平均单店后补直营平均单店业绩加盟单店首配加盟单店加盟金后补目标首配目标

2021年销售总目标2021年销售总目标

加盟金目标直营目标

合计

销售预算编制方法1的应用〔〕销售预算编制方法的应用〔1〕的应用

工程1.业绩合计(万元)1.业绩合计(万元)业绩合计加盟金收入首配收入后补收入小计(万元)后补收入小计(万元)(1)老店铺(1)老店铺(2)新店铺(2)新店铺直营收入小计(万元)直营收入小计(万元)(1)老店铺(1)老店铺(2)新店铺(2)新店铺2.拓展店数合计2.拓展店数合计加盟店直营店3.撤店数3.撤店数华南大区华东大区华西大区华北大区华中大区华南直营部合计

销售预算编制方法1的应用〔〕销售预算编制方法的应用〔2〕的应用

工程4.2021年单店业绩(元/月)4.2021年单店业绩(年单店业绩加盟店后补加盟店后补-老店加盟店后补加盟店后补-新店直营直营-老店直营直营-新店5.单店业绩历史数据(5.单店业绩历史数据(元/月)单店业绩历史数据2007年单店后补2007年单店后补2021年单店后补2021年单店后补2007年直营单店业绩2007年直营单店业绩2021年直营单店业绩2021年直营单店业绩6.单店后补提升6.单店后补提升加盟单店09/08增长率加盟单店09/08增长率09/08加盟单店09/07增长率加盟单店09/07增长率09/07直营单店09/08增长率直营单店09/08增长率09/08直营单店09/07增长率直营单店09/07增长率09/077.2021年平均老店铺数量7.2021年平均老店铺数量加盟店直营店8.单店销售业绩8.单店销售业绩华南大区华东大区华西大区华北大区华中大区华南直营部合计

费用预算-费用分类

不同于一般制造业，零售企业费用分类的价值在于对不同业务、区域的投入进行分析，便于对费用的统筹规划与控制，在编制财务报告时，除编制统一的对外财务报表外，内部管理报表一般按照以下类别进行报告、分析分类1：总部费用、区域费用、门店费用分类2：人力费用、培训费用、市场费用、渠道费用、研究开发费用、部门运营费用等分类3：可控费用、不可控费用管理报表

费用分类审核分析

工程一、人力费用二、市场及渠道费用(1)市场及推广费用(2)销售政策类费用三、培训费用四、研究开发费五、摊销及准备费用六、部门营运费用七、财务费用合计占销售收入比例总部管理费用区域经营费用门店费用费用合计销售占比14.10%7.93%4.20%3.73%0.83%0.16%0.95%12.59%0.00%费用占比38.55%21.68%11.48%10.20%2.28%0.43%2.59%34.44%0.01%

人力费用编制要点

先由人力资源中心审定人员编制再确定年度薪酬福利政策在审定的人员编制、年度薪酬福利政策的根底上按照不同级别的平均工资、社保比率等作出预算对人均销售／产值／奉献、