学院考研 超全资料集合(含 财务管理 管理学 市场营销)

PAGE育明教育[人大商学院考研超强资料集锦]本资料包括以下内容：A:中国人民大学会计系列教材·第四版《财务管理学》章后练习参考答案B:罗宾斯管理学人大第九版笔记及课后思考题答案C:市场营销学通论概述

中国人民大学会计系列教材·第四版《财务管理学》章后练习参考答案第一章总论（王老师）二、案例题答：（1）（一）以总产值最大化为目标缺点：1.只讲产值，不讲效益；2.只求数量，不求质量；3.只抓生产，不抓销售；4.只重投入，不重挖潜。（二）以利润最大化为目标优点：企业追求利润最大化，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本。这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高。缺点：1.它没有考虑利润实现的时间，没有考虑资金时间价值；2.它没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务人员不顾风险的大小去追求最多的利润；3.它往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远发展。（三）以股东财富最大化为目标优点：1.它考虑了风险因素，因为风险的高低，会对股票价格产生重要影响；2.它在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润也会对企业股票价格产生重要影响；3.它比较容易量化，便于考核和奖惩。缺点：1.它只适用于上市公司，对非上市公司则很难适用；2.它只强调股东的利益，而对企业其他关系人的利益重视不够；3.股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。（四）以企业价值最大化为目标优点：1.它考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量；2.它科学地考虑了风险与报酬的关系；3.它能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。缺点：很难计量。进行企业财务管理，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失，努力实现二者之间的最佳平衡，使企业价值达到最大化。因此，企业价值最大化的观点，体现了对经济效益的深层次认识，它是现代企业财务管理目标的最优目标。（2）青鸟天桥的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。（3）青鸟天桥最初减少对商场投资并导致裁员的决策是不合理的。随后的让步也是为了控股股东利益最大化，同时也适当地考虑了员工的一些利益，有一定的合理性。作为青鸟天桥的高管人员，会建议公司适当向商场业务倾斜，增加对商场业务的投资，以提高商场业务的效益，而不是裁员。（4）控制权转移对财务管理目标的影响：1.控制权转移会引发财务管理目标发生转变。传统国有企业（或国有控股公司）相关者利益最大化目标转向控股股东利益最大化。在案例中，原来天桥商场的财务管理目标是相关者利益最大化，在北大青鸟掌控天桥商场后，逐渐减少对商场业务的投资，而是将业务重点转向母公司的业务——高科技行业，因此天桥商场在控制权发生转移后的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。2.控制权转移中各利益集团的目标复杂多样。原控股方、新控股方、上市公司、三方董事会和高管人员、政府、员工利益各不相同。因此，在控制权转移过程中，应对多方利益进行平衡。第二章财务管理的价值观念（王老师）二、练习题1.答：用先付年金现值计算公式计算8年租金的现值得：V0=A·PVIFAi，n·（1+i）=1500×PVIFA8%，8×（1+8%）=1500×5.747×（1+8%）=9310.14（元）因为设备租金的现值大于设备的买价，所以企业应该购买该设备。[me另一种方法：V0=A·（P/A，8%，7）+A=1500×5.206+1500=9309]2.答：（1）查PVIFA表得：PVIFA16%，8=4.344。由PVAn=A·PVIFAi，n得：A===1151.01（万元）所以，每年应该还1151.01万元。（2）由PVAn=A·PVIFAi，n得：PVIFAi，n=则PVIFA16%，n==3.333查PVIFA表得：PVIFA16%，5=3.274，PVIFA16%，6=3.685，利用插值法：年数年金现值系数53.274n3.33363.685由，解得：n=5.14（年）所以，需要5.14年才能还清贷款。3.答：（1）计算两家公司的期望报酬率：中原公司=K1P1+K2P2+K3P3=40%×0.30+20%×0.50+0%×0.20=22%南方公司=K1P1+K2P2+K3P3=60%×0.30+20%×0.50+（-10%）×0.20=26%（2）计算两家公司的标准离差：中原公司的标准离差为：=14%南方公司的标准离差为：=24.98%（3）计算两家公司的标准离差率：中原公司的标准离差率为：V=南方公司的标准离差率为：V=（4）计算两家公司的投资报酬率：中原公司的投资报酬率为：K=RF+bV=10%+5%×64%=13.2%南方公司的投资报酬率为：K=RF+bV=10%+8%×96%=17.68%4.答：根据资本资产定价模型：K=RF+（Km－RF），得到四种证券的必要报酬率为：KA=8%+1.5×（14%－8%）=17%KB=8%+1.0×（14%－8%）=14%KC=8%+0.4×（14%－8%）=10.4%KD=8%+2.5×（14%－8%）=23%5.答：（1）市场风险报酬率=Km－RF=13%－5%=8%（2）证券的必要报酬率为：K=RF+（Km－RF）=5%+1.5×8%=17%（3）该投资计划的必要报酬率为：K=RF+（Km－RF）=5%+0.8×8%=11.64%由于该投资的期望报酬率11%低于必要报酬率，所以不应该进行投资。（4）根据K=RF+（Km－RF），得到：6.答：债券的价值为：P=I×PVIFAi，n+F×PVIFi，n=1000×12%×PVIFA15%，5+1000×PVIF15%，8=120×3.352+1000×0.497=899.24（元）所以，只有当债券的价格低于899.24元时，该债券才值得投资。三、案例题1.答：（1）FV=6×（2）设需要n周的时间才能增加12亿美元，则：6×计算得：n=69.7（周）≈70（周）设需要n周的时间才能增加1000亿美元，则：6×计算得：n≈514（周）≈9.9（年）（3）这个案例给我们的启示主要有两点：1.货币时间价值是财务管理中一个非常重要的价值观念，我们在进行经济决策时必须考虑货币时间价值因素的影响；2.时间越长，货币时间价值因素的影响越大。因为资金的时间价值一般都是按复利的方式进行计算的，“利滚利”使得当时间越长，终值与现值之间的差额越大。在案例中我们看到一笔6亿美元的存款过了28年之后变成了1260亿美元，是原来的210倍。所以，在进行长期经济决策时，必须考虑货币时间价值因素的影响，否则就会得出错误的决策。2.答：（1）（I）计算四种方案的期望报酬率：方案A=K1P1+K2P2+K3P3=10%×0.20+10%×0.60+10%×0.20=10%方案B=K1P1+K2P2+K3P3=6%×0.20+11%×0.60+31%×0.20=14%方案C=K1P1+K2P2+K3P3=22%×0.20+14%×0.60+（-4%）×0.20=12%方案D=K1P1+K2P2+K3P3=5%×0.20+15%×0.60+25%×0.20=15%（II）计算四种方案的标准离差：方案A的标准离差为：=0%方案B的标准离差为：=8.72%方案C的标准离差为：=8.58%方案D的标准离差为：=6.32%（III）计算四种方案的标准离差率：方案A的标准离差率为：V=方案B的标准离差率为：V=方案C的标准离差率为：V=方案D的标准离差率为：V=（2）根据各方案的期望报酬率和标准离差计算出来的标准离差率可知，方案C的标准离差率71.5%最大，说明该方案的相对风险最大，所以应该淘汰方案C。（3）尽管标准离差率反映了各个方案的投资风险程度大小，但是它没有将风险和报酬结合起来。如果只以标准离差率来取舍投资项目而不考虑风险报酬的影响，那么我们就有可能作出错误的投资决策。所以，在进行投资项目决策时，除了要知道标准离差率之外，还要知道风险报酬系数，才能确定风险报酬率，从而作出正确的投资决策。（4）由于方案D是经过高度分散的基金性资产，可用来代表市场投资，则市场投资报酬率为15%，其为1；而方案A的标准离差为0，说明是无风险的投资，所以无风险报酬率为10%。则其他三个方案的分别为：方案A的方案B的方案C的各方案的必要报酬率分别为：方案A的K=RF+（Km－RF）=10%+0×（15%－10%）=10%方案B的K=RF+（Km－RF）=10%+1.38×（15%－10%）=16.9%方案C的K=RF+（Km－RF）=10%+1.36×（15%－10%）=16.8%方案D的K=RF+（Km－RF）=10%+1×（15%－10%）=15%由此可以看出，只有方案A和方案D的期望报酬率等于其必要报酬率，而方案B和方案C的期望报酬率小于其必要报酬率，所以只有方案A和方案D值得投资，而方案B和方案C不值得投资。(限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育)

罗宾斯管理学人大第九版第一章管理与组织导论 1一、管理及其具体含义 1二、管理的职能 1三、管理角色（09简述） 1四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） 1五、管理者工作的变化 2六、组织的特征（06简述） 2七、职责和职权 2八、管理和领导的联系与区别 2第二章管理理论 3一、管理理论 3二、科学管理理论 3三、一般行政管理理论 3四、定量方法理论 3五、组织行为理论 3六、系统论 3七、权变理论 4八、管理理论当前的问题 4第三章组织文化环境 4一、管理万能论，管理象征论 4二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） 4三、组织文化对管理实践的影响 5四、环境对管理者的影响（05判断分析） 5五、管理与组织环境的关系 5六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） 5第五章社会责任与管理道德 6一、社会义务和社会响应（05名词解释） 6二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） 6三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） 7四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） 7五、影响管理道德的因素 7第六章制定决策 7一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） 7二、决策制定的过程（05简述、判断分析） 8三、决策风格（06简述） 8四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） 9第七章计划的基础 9一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） 9二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） 10第八章战略管理 11一、战略管理 11二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） 11三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 12四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） 12五、波特五力（05案例分析） 13六、核心竞争力（05,07案例分析） 13七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 14第十章组织结构与设计 14一、组织结构 14二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） 14三、机械式组织和有机式组织的异同 15四、指挥链（06名词解释） 15五、传统的组织设计（05简述） 15六、现代的组织设计（07简答） 15七、项目型结构和矩阵型结构的异同 16第十一章管理沟通与信息技术 16一、 沟通（05名词解释） 16二、沟通障碍 17三、跨部门沟通的方法（05案例分析） 17四、小道消息，对付小道消息的方法 18第十二章人力资源管理 18一、人力资源管理 18二、人力资源规划过程（06简述） 18三、人力资源管理过程 18四、绩效评估方法 19五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） 19第十三章变革与创新管理 20一、变革的两种力量 20二、变革过程的两种观点 20三、管理变革的方法（07，08简答） 20四、创造与创新 21五、管理者如何减缓员工压力（06论述） 21第十五章群体和团队 21一、群体的发展阶段（05名词解释） 21二、群体决策的优缺点 22三、关于冲突的不同观点（05简述） 22四、团队 22五、工作团队的类型（06简述） 23六、如何管理高效率团队（05论述） 23第十六章激励 23一、动机（05名词解释） 23二、早期动机理论（06案例分析） 24三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） 25四、联系实际，如何激励员工（09年论述） 27五、职务设计选择（08简述） 28六、工作特征模型（05论述） 28第十七章领导 29一、领导者权力体系的来源与构成 29二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） 29三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） 31四、领导的最新观点（09案例分析） 32第十八章控制 33一、控制 33二、控制的焦点的内容（08简述） 33三、控制的类型及其优缺点 34考研专业课辅导五年专注助您成功!育明教育总部地址：北京市海淀区学院路7号弘彧YU大厦506全国统一咨询热线：400-6998-626QQ:1434611131第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。二、管理的职能计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。三、管理角色（09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的变化当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。六、组织的特征（06简述）组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。七、职责和职权职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。八、管理和领导的联系与区别领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。领导不同于管理，两者既有联系又有区别。联系：①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；④功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。(限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育)罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案第一章1.是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的体现就表现在员工的绩效，所以说管理者的最基本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能和概念技能。作为雇主他不可能同时所有能力，所以雇主需要聘请其他人来帮忙。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。如果有最佳的，人们不就都往这方面发展了，那有什么意思。5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。因为这些特征可以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。有利于提高雇员的劳动积极性，促进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。并且过于宽松的环境也不利于管理者的管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的发展，并且雇员无法了解企业的整体情况，不能作出最好的决策。不过总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。7.能。比如研发性质的工作，或创造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术的创作，新奇的构想等。由于这些工作须要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。所以管理是一门完成工作的艺术。第二章1亨利•法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽•福莱特创立的是什么类型的工作场所？弗雷德里克•泰罗创立的是什么类型的工作场所？答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。作为管理理论发展初期亨利•法约尔、玛丽•福莱特、弗雷德里克•泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行驶着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、安全、会计和管理等六项活动。管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条原则：【1】分工原则。在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。【2】权力和责任相符原则。【3】纪律原则。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行控制。【4】命令统一原则。受雇人员只能就收一个上级的命令。【5】指挥统一原则。组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。【6】个人利益服从集体洗衣原则。【7】报酬公平原则。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。【8】集权原则。【9】等级制度原则。“等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列”。贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。【10】秩序原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原则。指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。【12】保持人员稳定原则。【13】发挥职工主动性和创造精神的原则。【14】集体精神原则。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。（2）玛丽•福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想这要是：【1】通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取压服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。【3】通过协作和控制达到目的。【4】领导应以他和拥护者的相互影响为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。（3）弗雷德里克•泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。泰罗科学管理理论的主要内容是：【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。【2】通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。【4】实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。【5】工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。【6】将计划职能和执行职能分开。应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能和执行职能分开。【7】实行职能工长制。即实现工长的管理的分开和专业化，以提高管理效率。【8】在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作？请解释。答：数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。（1）这些数量所起得作用为：【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。【2】各种可行方案均以效率高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。（2）具体到激励员工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用关键路线法这一方法时，需要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成项目的最长时间（关键路线），决策者就要在时间和成本进行决策。在完成整个项目的工作中，项目负责人除安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有的人却大块空闲时间的现象。否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。（3）虽然数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。但是，应认识到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：【1】不能很好解释和预测组织中成员的行为。【2】有时受到实际情景难以定量化限制。3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下：（1）电子企业外部环境的各方面对全球化的影响：【1】大网络的环境形成。从外部环境来看，电子计算机技术的发展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向全球化发展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考虑企业的经营战略和经营模式。【2】行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔•波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越激烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力。互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加激烈。在互联网上，顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联网时代“客户定制规则”的习惯。【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%—50%。B2C电子商务的发展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节中，最为明显的是供应链和销售方式的重大改革，企业间电子商务发展的势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。（2）电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。电子信息企业的外部环境不仅影响到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面。【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。【2】营销方式的扩展。互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅不通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客4有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗？说明你的理由答：我不同意这种观点。创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，也适用于大中型的和已创立的企业，即创业精神对于所有的企业都是适用的。创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念：追求机遇，创新，成长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的机遇。所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因为：（1）创业精神在企业创办之处固然必须具备，但即使企业发展到一定程度时，依然需要始终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结果只能淘汰。惟有永保创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断适应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永保活力，立于不败之地。（2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证”，不是“先进的应该不断变化和改进”，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。（3）创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业精神才是最根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上依赖企业为员工创造良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性相关联：创造力和创新能力。创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：促使产业和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为有效的公共服务等等。企业成功没有普通适用的解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精神在企业中的5大运用模式（创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险）有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。5社会趋势如何影响管理实践？对于学习管理的人而言，这意味着什么？答：社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。主要体现在以下几方面：1)任人唯亲、因人设事,破坏企业管理规章制度;2)损害现代信用机制的建立;3)限制竞争,导致组织效率的损失;4)滋生机会主义,导致管理监督成本上升;5)压制民主;6)组织成员因相互依赖而失去独立性;7)阻塞信息渠道、滋生谣言,破坏组织凝聚力;8)企业内部的社会资本影响企业的对外开放程度,不利于向先进企业学习与交流;9)鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新;10)对管理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施主要有:创建学习型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资以及变革企业领导方式等.对于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，适应并制约其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。]6哪一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？说明你的理由。答：我认为在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，而作为一位员工，处在何种组织环境中对于今后的职业型向的发展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者会令我感到更舒服。理由是：对于传统型组织来说，具有以下几方面的特点：（1）领导职责。传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。这种模式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性和包揽性。这种指挥的结果容易导致组织效率低下，不利于发展。（2）领导方法。传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主动性与创造性。领导应该充分考虑工作环境和下属的特征，适当分散领导权力。在调动积极性的同时也能提高雇员的绩效和满意度。把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为一种趋势。（3）沟通方式。传统领导方法采用单向沟通方式，无法真正理解任务所处环境的变化、特征和下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。显然这种方式缺乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易引起矛盾冲突和摩擦，难以实现组织目标。（4）决策方法。传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。通常表现为“要求”或“命令”，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督。这种决策方式的最大弊端在于容易导致上级领导的“利己行为”，另外一方面也无法保证其决策结果的实用性和广泛性。（5）用人思想。传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人往往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。其结果是无法激活组织的活力，使组织丧失发展的机遇。总之，领导模式已不再适应当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。对于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。具体来说，学习型组织主要有以下优点：（1）有利于营造“共赢”的“组织环境”。所有成员可以最大程度地实现自我发展，全面挖掘个人潜力，实现个人和组织的目标。从而提高了个人能力，增强积极性。（2）有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何动作的认识。这样，组织中成员的心智模式得以充分的监测与完善，学习效率将会大大提高，交流的过程更加顺畅。（3）有利于建立“共同愿景”。正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工的抱怨，以及对领导“个人意愿”的被动服从，以最大限度地促进组织的学习，增强了成员的凝聚力。个人的学习意识和学习动力将在这种凝聚力的推动下不断提升。（4）有利于团队学习。学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。团队学习以其独特的作用，将“共同愿景”和有才能的组织成员有机地结合起来，创造出远大于个人才能总和的群体能力。（5）有利于系统思考。以整体的观念把具体问题放到系统中去综合考虑，做到视部分为整体，提高主观能动性，变被动适应为主动参与；要求人们树立全局观念，形成整体动态搭配能力和思维模式；将问题置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。由此，可以看出学习型组织更利于个人的成长和带来高的工作绩效。我更愿意在学习型组织中工作。第三章1.参见图标3-3.在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？ 答：在组织A中，一线管理者的任务是严密监督雇员以保证不发生偏离，并尽量实施那些不太偏离现实的构想。高层管理者则是编制大量的规章制度以约束一线管理者以及雇员，只一味的关注结果或成果。在组织B中，一线管理者的工作是团结雇员并起带头创新。而高层管理者则是创造良好的组织文化，鼓励并奖励冒险与变化，重视员工的想法，鼓励员工把想法付诸实践，不过分苛求员工，信赖员工，对员工进行较松的监督。2.描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；动态的环境。解释你的选择。答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，更注重结果而不是方法；权利集中；部门划分严格。动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；注重过程；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。3.班级也有文化，用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的导师？是怎么约束的？答：我所在的班级文化为：期望班级成员表现出精确性、分析性和关注细节的程度较高，同时鼓励创新，不满足现状，每位同学都富有进取精神并且同学之间有很强的竞争意识，但并不忽略团队合作。尾巴花氛围轻松和谐。这种氛围也约束着导师，导师根据我班的文化氛围的特征对同学们给与帮助，不过分苛求每一个人，不过分注重结果，而是在乎同学们做每件事的过程和在做这件事的过程中所得到的启发和收获。鼓励大家团结协作，尝试新事物。4． 文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。答：组织文化会影响组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题，由此看出，文化对于组织的发展具有很大的影响，这种影响有利有弊。就强文化来说，可以提高绩效，但是，强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期，这就会妨碍组织的发展。5． 为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？答：外部环境包括具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。组织是为满足顾客需要而存在的。供应商包括供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者；组织需要财政的供应者来保证持续的资本供给；劳动投入的供应者则是组织雇员的源泉，当这些源泉枯竭时，就会束缚管理者的决策和行动。所有的组织都有一个或多个竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，将付出惨重的代价，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。对于压力组织试图影响组织的行为，管理者必须做出反应。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济、政治、社会文化、人口、技术和全球条件，管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。这些因素会限制管理者能够做出的选择从而降低管理的自由决定权。因此，对于管理者而言，了解外部力量是重要的。6．“企业的基础是关系”。你认为这句话有什么含义？这对管理者外部环境有什么启示？答：“企业的基础是关系”，说明企业的发展与外部环境对企业造成影响的各种因素息息相关，这就决定了，企业的发展与企业外部关系的好坏是分不开的。启示：管理者应该意识到与组织外部的各种利益相关群体建立关系的重要性，这对组织的发展会有重大影响。(限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育)

市场营销学通论章节目录第一章导论第二章企业战略计划与市场营销管理过程第三章市场营销环境第四章消费者市场及其购买行为第五章组织市场及其购买行为第六章目标市场营销第七章市场营销信息系统第八章市场需求测量与预测第九章市场竞争战略第十章产品策略第十一章定价战略第十二章分销战略第十三章沟通与促销策略第十四章营销计划与组织第一章导论本章重点：1、

相关学科对市场营销学科的贡献2、

市场营销的核心概念3、

市场营销职能在企业中的地位4、社会市场营销观念的新发展的重要意义（一）市场营销学的性质

市场营销学是一门以经济科学、行为科学和现代管理理论为基础，研究以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动及其规律性的综合性应用科学。(二)市场营销学的研究对象

市场营销学的研究对象是以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动过程及其规律性。市场营销学认为，企业的利润目标及其它目标能否实现，企业能否在激烈竞争的市场上求得生存和发展，最终都取决于消费者（或用户）是否购买该企业的产品（或劳务）。它的立足点、着眼点是企业，是从卖主的角度研究市场经营问题的。所以，准确地说，Marketing应称做“市场营销学”。二、市场营销学的产生与发展（一）市场营销学的产生德鲁克认为：市场营销最早起源于17世纪的日本，而不是西方。直到20世纪初期，“市场营销”这个名词才首次作为大学课程的名称。１、十九世纪末到二十世纪初，各主要资本主义国家经过工业革命，生产迅速增长，城市经济发达，商品需求量急剧增加。→供不应求。２、企业家最关心的是：增加产量、降低成本→多获利润。●1911年之后，泰勒（Taylor1856-1915）制的推行，使资本主义世界的生产效率大幅度提高。●一战后，部分军工企业转开民品。→致使竞争更加激烈，有些产品已开始滞销。●一些有远见的企业家在经营管理的实践上开始重视推销术和广告的应用（如：市场分析、明码标价、分期付款、提供服务等）。50年代以后，营销学发展进入了黄金时期，有很多里程碑式的概念在这一时期提出。代表性的有：●《MarketingConcept》市场营销观念●《ProductLifeCycle》产品生命周期●《MarketSegmentation》市场细分●《BrandImage》品牌形象６、1957年，霍华德（J.A.Howard）教授在《营销管理．分析与决策》中提出了市场营销的可控因素和不可控因素。1964年，尼尔.H.博顿（Boden）教授指出了营销活动可以控制的十一个因素（ControllableFactors）。提出了市场营销组合的概念（MarketingMix）。4PS策略提出同年（1964），E·J·麦卡锡（E·J·McCarthy）教授在其著作《EssentialsofMarketing》中，首先把市场营销组合简化出便于记忆的４PS策略：ProductPricePlacePromotion●60年代的代表作是美国西北大学教授－菲利普.科特勒PhilipKotler的《市场营销管理－分析、规划、执行和控制》。它全面、系统地论述了市场营销管理体系，而且突破了流通领域而参与了生产经营管理，开创了现代市场营销学。（二）市场营销学的发展总结1、发现时期（1900—1910）大学里的学者们开始注意到交换领域的定价、分销、广告等问题，虽开设了相关课程，但理论体系尚未形成，经常借用经济学理论来解释相关问题。2、概念化时期（1910—1920）广告和推销更加普及，学术界开始运用产品研究法、机构研究法和职能研究法研究产品经营问题，陆续提出了一些新概念，学科体系已现雏型。3、整合时期（1920—1930）学术界开始将各专门学科和各种研究方法的成果加以整合，博采众长，形成了较为系统的市场营销理论，本学科的独立性、系统性和完整性日趋明显。4、发展时期（1930—1940）已出版的各种市场营销学原理论著经过不断修正，在理论体系上有了明显发展5、重新评价时期（1940—1950）既是对原有研究成果的重新评价时期，又是强调市场营销学理论体系科学性的时期。更加重视市场营销管理，并把市场营销当作整体来考察。在此基础上，加进了计划、预测和预算等市场营销职能6、重新概念化时期（1950—1960）市场营销理论的阐述更加准确，概念、原理、理论体系更加充实，很多里程碑式的概念在这一时期相继提出。7、差异化时期（1960—1970）从一般性、总论性研究转到针对性、差异化研究，研究对象更加具体，并分化出许多子学科，如国际市场营销、房地产市场营销等。8、社会化时期（1970—1980）由原来单纯论述企业或组织的具体业务经营活动转到强调市场营销活动所关联的社会责任、义务、道德的范畴，体现了市场营销对社会发展、文明进步的推动作用（社会市场营销、绿色市场营销等）。9、国际化时期（1980—1990）国际市场营销及市场营销国际化的大发展是这一时期的主要特征。10、再次重构时期（1990—2000）高新技术的发展和电子技术的应用既对现代市场营销理论带来了挑战，也给企业的营销带来更多的机会和方便。探索市场营销在新技术条件下，特别是互联网时代的走向，成为这一时期市场营销学教学与研究的热门课题。1994～2004年中国高校市场学研究会年会主题年份主题地点1994跨世纪的中国市场营销上海1995跨世纪的中国市场营销黄山1996中国市场的特点与企业营销战略宜昌1997两个根本转变中的市场营销大连1998中国市场营销的创新与发展南宁1999知识经济和市场营销创新广州2000经济全球化与市场营销西安2001新经济与中国市场营销重庆2002入世与中国市场营销