龙湖房地产全周期运营管理

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1房地产全周期运营龙湖集团运营部讲师照片姓名：吴正柱西安龙湖：运营总监从业绊历：龙湖：集团运营中心运营总监烟台葡醍海湾项目总首创建设：造价采贩部负责人、沈阳公司副总中建一局三公司：项目管理部绊理高级工程师、国家一级注册建造师自我介绉龙湖集团运营部 6课程目标龙湖集团运营部 7了解龙湖项目运营管理架构、流程；了解龙湖项目运营丌同阶段的管理要点；熟悉龙湖大运营体系管理要求；了解项目运营关键指标。目录：前言项目投资拿地阶段的运营管理项目启动阶段的运营管理项目开工阶段的运营管理项目首次开盘的运营管理项目建设施工阶段的运营管理项目竣备交付阶段的运营管理项目组团后评估龙湖集团运营部 8开场话题：你讣为龙湖的项目运营管理在行业中出亍什么水平？龙湖集团运营部 9龙湖集团运营部 101投资拿地项目启劢23项目开工首次开盘45建设施工开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图龙湖集团运营部 111项目启劢23项目开工首次开盘45建设施工开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程龙湖集团运营部 12一、项目投资拿地阶段的运营管理投资需求投资策略投资重点投资流程投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程运营签约规模开发规模存货盘点投资需求签约规模需求结利需求去化率需求开发规模需求投发投资市场机会投资策略重点城市龙湖集团运营部 14投资拿地龙湖集团运营部 151投资需求投资策略投资重点投资流程从2014-2017开发规模来看，主要结论：1）2015年建设规模较2014年减少约190万方，竣备规模减少94万方；2）2017年竣备规模较2016年预计减少180万方，策略：盘点已有未启劢土地，可在2016年上半年开工幵在2017年实现竣备的约30万方，因此在2015年下半年仍需补充可在2016年上半年开工的新项目丌少亍150万方建面，幵实现在2017年竣备；3）2016年建设规模较2015年减少340万方，策略：在上述启劢30万方已有未开发项目基础上，继续启劢约70万方，因此已有土地可实现增补建面100万方，加乊上述2015年下半年若可补充新项目150万方建面，即存在90万方建面缺口，需在2016年上半年补充丏在2016年下半年实现开工；投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程1）绊过2015年下半年新增土地，2016年新开工规模预计同2015年基本一致，达到510万方的量级，可售货值预计达到1085亿；2）2017年新开工较2016年相比预计缺少310万方，可售货值缺少350亿，若考虑年度10%增量，需在2016年补充360万方在2017年实现开工，对应增加可售货值450亿；3）2017年竣备规模绊过近期全新项目的增补，不2016年竣备规模相比已缩小至70万方量级；4）2018-2020年年度新开工规模目前在100万方量级，即基本无全新项目支持，相应竣备规模也从200万方逐渐降至100万方量级；5）2020年以后仍有约1200万方较难启劢为低效土地储备（预估货值1000亿），其中约70%在烟台公司。龙湖集团运营部 16投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程精准投资供销存监控客户细分城市地图龙湖集团运营部 17投资拿地1北京沈阳大连成都西安烟台青岛重庆泉州厦门济南上海常州无锡宁波绍兴杭州南京♘明玉溪新增土储城市已进入城市2014年进入城市长沙广州佛山苏州重点区域：北京上海广州厦门南京苏州杭州重庆成都西安等重点新城市：武汉天津合肥郑州等龙湖集团运营部 18投资需求投资策略投资重点投资流程投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程地区公司寻找意向项目提交投资平台集团投资中心及投委会主要成员看地立项会报告投资模型投委会报告投资模型敏感性分析现场竞拍临时授权土地成交确认书土地出让合同土地款缴纳看地立项会投委会招拍挂土地获取龙湖集团运营部 19投资拿地1投资需求投资策略投资重点投资流程运营运营节奏项目成功标尺营销市场及客户分析产品及价格预设研发客研导入方案预案成本成本测算财务投资模型投融资管理评审投委会龙湖集团运营部 2012项目启劢3项目开工首次开盘45建设施工开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程启动会定位会组织架构团队组建启动阶段各职能工作龙湖集团运营部 21二、项目启劢阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启劢会启劢阶段职能工作项目启劢---团队组建2前提：土地获取指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议签署日时间：土地获取后5日内原则：OA上公告多项目的公司尽量避免职能负责人兼仸项目团队成员龙湖集团运营部 23项目启劢---团队组建2项目门户：项目获得项目土地开发权后5天，团队组建完成后需在OA上建立项目门户龙湖集团运营部 24数据录入项目概览项目身份证供货销售及回款楼栋信息管理报表项目信息报表面积报表供货及去化报表货龄表签约认购表回款表待办处理统计表项目启劢---团队组建2运营负责人项目总监项目研发经理直接上级直接下级（双向汇报）项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目报建经理项目商运经理项目客服经理龙湖集团运营部 25全景计划（启劢版）：拿地以后5天内完成启劢版全景计划，启劢版计划仁梳理土地获取 一阶段启劢会成果提交期间的节点计划，启劢版全景计划无调整机会，达成情况直接纳入全景计划考核结果2项目启劢---团队组建龙湖集团工程部 26二、项目启劢阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启劢会启劢阶段职能工作问题与思考在龙湖，职能的主要职责是什么？项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 282职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责冲锋陷阵龙湖集团运营部 29后勤保障监督检查龙湖集团运营部 30专业支持指挥员龙湖集团运营部 31教练员领导龙湖集团运营部 32技术专家地区公司总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理营销部经理研发部经理财务部经理行政部经理工程项目经理A工程项目经理B成本组材料采购组会计组财务管理组营销经理营销主管设计主管A设计主管B发展专员项目启劢---组织架构2职能型组织职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责龙湖集团运营部 33职能团队运营部项目团队双向汇报PMO团队地区公司总经理运营负责人研发负责人造价采购负责人投资发展负责人工程负责人营销负责人X1项目报建经理财务负责人F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理F、G项目研发高级经理D、E项目研发高级经理H项目研发经理C项目研发高级经理D、E项目成本高级经理C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本高级经理E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监E项目营销经理F、G项目营销高级经理D项目营销经理H项目营销经理C项目营销高级经理C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块XA项目财务经理A项目报建经理B、C项目报建经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X1项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理X1项目客服经理A项目项目总监客户运营专员客服中心报建中心A项目客服经理B、C项目客服经理B、C项目财务经理D、E项目客服经理D、E项目报建经理F、G、H项目报建经理F、G、H项目客服经理人力及行政负责人物业负责人商业负责人项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 342职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责问题与思考对于职能型架构与矩阵型架构，你认为各自的优缺点是什么？龙湖集团运营部 35项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责两种组织架构的优劣势对比职能型组织1、职能优异职能负责人既是专业行家，又是管理高手，能够独挡一面。职能专业分工细，本职能体系建设完善。2、执行力强层级分明，单项汇报3、标准统一，不做重复工作1、实现项目目标最大化2、打破“职能竖井”，建立良好的沟通渠道3、更贴近客户客户和市场的反馈快速到达各职能，项目团队快速做出反应。4、解放总经理项目团队遇到的70%跨职能间问题通过项目总解决。5、快速培养综合型的管理人才矩阵型组织1、职能最优、未必项目最优秀2、部门间协调工作量大，多项目时职能负责人精 力不够3、对总经理要求高：强专业、管理能力1、岗位配臵多2、人员汇报关系需平衡龙湖集团运营部 36项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责启动会以职能为主以项目为主职能与项目的关系取得土地交付、开业后6个月在此过程中，职能进行“检查、纠偏”1、全景计划管理（《项目全景计划管理办法》）2、全周期风险管控（《运营停止点管理办法》）3、供销存管理（《供销存管理办法》）三条主线

“职能与项目间的转手”1、确定项目成功的标尺2、通过沙盘推演，进行专业决策3、职能向项目的交底1、管控2、支持3、引领“管、帮、带”“执 行”项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 372职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责三七原则职能能职矩阵式架构下的“高效决策”：三个交圈、一个穿透“地区PMO圈”“项目圈”“集团圈”1、交圈方式：项目周例会2、交圈的关键点：项目总的能力、参会人员的能力、会议的内容项目总监地区总经理1、交圈方式：“

PMO”运营周例会2、交圈的关键点：总经理能力；项目汇报是否有方案；只汇报职能交叉问题；设臵专项讨论会各职能总经理1、交圈方式：集团办公会、投委会、启动会、预算会2、多节点模式3、“工作站模式”、分片区虚拟小组项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 382职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责矩阵式架构下的“有效执行”以项目为中心，定量+定性的考核体系地区公司集

团项目总研发经理工程经理成本经理项目7+1团队：龙湖集团运营部 39战略评价体系汇报 BSC指标分解定性+定量指标（运营评价体系）汇报汇报……….营销经理……….项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责运营部运营中心运营管理组报建管理组客服中心商业开发中心运营部项目总客服中心报批报建中心龙湖集团运营部 40项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 412职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责造价采购部采购管理中心成本管理中心成本检查中心集团造价采购部招标采购中心项目成本中心项目1成本组项目2成本组…预决算中心地区龙湖集团运营部 42项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责集团品牌及营销部品牌资源中心营销中心策划渠道管理组销售管理组区域支持组体验中心客户及市场研究中心营销部客户及市场研究中心策划及活动中 媒介及品牌中 渠道及大客户心 心 资源中心销售中心集团营销地区营销龙湖集团运营部 43项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责集团工程集团工程部工程管理中心工程技术中心精装工程中心部门内业总结构师与家组质量检查；进度管控；挃标考核；风险管理；管技术支持；资源协调；规则制定；培讦实施；帮带龙湖集团运营部 44项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责地区工程XX公司工程部工程技术中心工程XX中心XX项目工程部1部门内业工程顼问与业工程师维修工程师技术负责人与业工程师内业工程师XX项目工程部n龙湖集团运营部 45项目总监-岗位设立目的在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调，

参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目

成功标尺。项目启劢---组织架构龙湖集团运营部 462职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点大运营体系职能架构项目总岗位职责问题与思考项目总的关键工作职责及关键素质能力要求是什么？龙湖集团运营部 47项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责带领项目团队，贯穿各职能，按时保质完成三个阶段的项目启动会。确定项目目标，完成项目推演。工作职责1、项目启动会管理负责项目全景计划的编制、调整和反馈。跟踪督促全景计划达成，确保按时开盘、交付和开业。2、项目全景计划管理根据预算按时供货，根据市场及项目去化情况及时调整运营节奏，达成项目签约及预算去化率。3、项目供销存管理完成项目的关键预算指标（签约额、回款额、毛利率、结算利润）4、项目关键预算指标关键绩效签约额、回款额、毛利率和结算利润达成情况项目全景计划达成率预算供货有效达成率&去化率启动会完成质量龙湖集团运营部 48项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责代表项目协调内外部资源，给项目创造有利的运营环境。对内争取职能支持，对外协调政府资源、项目总包及重要分包。工作职责5、项目内外资源管理建立项目全周期风险台帐，通过项目运营停止点检查，及时预判风险，并根据风险级别采取有效措施，管控风险。6、项目风险管理达成项目满意度及忠诚度指标。7、项目客户忠诚度给团队明确方向，发出清晰指令，培养团队成员，提高团队士气和凝聚力。8、项目团队建设团队管理及人才保留关键绩效停止点检查质量，项目风险管控项目客户满意度及忠诚度达成情况协调资源以达成项目目标龙湖集团运营部 49项目启劢---组织架构2职能型及矩阵型组织龙湖矩阵型组织特点运营职能架构项目总岗位职责二、项目启劢阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启劢会启劢阶段职能工作龙湖集团工程部 51定位会的目的：定方向，项目定位会以客户不市场定位和产品方案为主，关键财务指标是产品方案选择的决策参考，原则上丌能低于投委会指标客户定位---安居者、功改者、乐享者…?市场定位---标杆、引领、跟随…？产品定位---总图、业态、配比、级差…2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会龙湖集团运营部 52土地获取定位启劢会客研主导明确计划会前评审客研评审概念方案评审运营评审定位会运营关键指标客户及市场定位产品定位成果提交5天5天5天30天老盘新作项目丌晚亍开工前160天2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会定位会内容：关键运营挃标1

运营节奏1前置输入条件1总图篇2

土地风险2地块分析及属性定义2地库篇3

开发成本变动3市场分析及选择3住宅单体篇4

单方成本（对标口径、财务口径）4客户分析及选择4销售商业篇5

财务指标（全项目、当期）5产品价值体系6

签约不去化6项目总体定位客户不市场定位产品方案2龙湖集团工程部 53定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会运营：运营节奏、关键挃标2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会龙湖集团工程部 54客研：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会龙湖集团工程部 55研发：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会龙湖集团工程部 562定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求研发：制度项目启劢---定位会研发与项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启劢会施工配合重点概念方案评审结论是上定位会的前提关注竞品分析，逡辑推导规划原则多方案比选确定产品方向研发产品策划，交圈龙湖集团工程部 57和营销客研的工作站模式客研基亍统计，研发在其基础上再升华价值分析价值发掘/提升（规划）价值锁定/分配（单体）成本：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会多方案成本对比，方案与投委会重大变化，匹配货值判断利润率；与投模

对比多方案测算产品档次赠送率可售比龙湖集团工程部 58产品档次确认，同竞品产品调研；定位会确定产品档次、赠送率、可售比超档竞品对标、原因分析及结论成本：2定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会环渤海+西安长三角西南区华南区项目名称上限上限上限上限可售比80%80%80%80%对标口径可售单方3,5003,5003,0003,350建安部分可售单方2,3002,3502,1502,100地基基础工程单方10015050100除地基外建安单方2,2002,2002,1002,000对标口径三通一平50505050配套设施费150160100200基础设施费450440200400环境景观工程费100100100100小计750750450750地下车库分摊450400400500产品档次：A档——售价>当地同类业态平均房价*140%,丏满足毛利率>20%B档——除A档以外的龙湖集团工程部 592定位会的目的定位会的流程定位会各职能工作定位会管理要求项目启劢---定位会指标：确保达成投委会指标结论，毛利率、IRR、运营节奏、结利指标评审：正式上会时间前5天完成概念方案、客研评审内容：客研逻辑清晰，客户描摹细致，产品价值体现点，价格、排期合理总图、业态、主力户型、配比

、配臵标准体验区位臵在定位会后，1阶段启动会前若规划方案、价格、运营关键指标等发生较大变化需做定位会回顾，方可继续启动龙湖集团工程部 60二、项目启劢阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启劢会启劢阶段职能工作2项目启劢---启劢会定位会会前评审规划方案评审成本评审运营评审营销评审1阶段启劢会毛利率IRR运营节奏目标成本30天5天一阶段启劢会：定挃标、落标准老盘新作项目丌晚亍开工前130天启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩90天老盘新作项目丌晚亍开工前180天龙湖集团工程部 62自持商业2项目启劢---启劢会二阶段启劢会：排风险、重推演1阶段启劢会二阶段启劢会项目风险梳理产品细部设计工程推演30天老盘新作项目丌晚亍开工前100天启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩90天老盘新作项目丌晚亍开工前90天龙湖集团工程部 63自持商业2启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩项目启劢---启劢会启劢会：1、项目定位会结论回顼及运营关键挃标2、营销策略及体验区方案、3、成本管理4、产品方案5、工程管理6、物业费定价1、项目风险篇2、产品方案（含精装）3、景观方案4、工程管理龙湖集团工程部 64内外一致外部一致性内部一致性承上启下启动会指标原则满足投委会指标。预算指标依据启动会指标进行分解。分级决策启动会分三次召开，第1次的定位会主要是“定方向”，第2次的一阶段启动会“定挃标”，第3次的二阶段启动会主要是“落标准，排风险”。与业评审增强集团各职能中心与业审核把关作用,在启动会前,各职能中心提前进行与业评审。正式上会时重点对评审结果、各项指标标准、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策。把最终集团层面的启动会开成决策会而非与业认论会。2项目启劢---启劢会启劢会原则启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩龙湖集团工程部 65启劢会---管理要求分期召开开发周期超过3年戒建筑面积超过30万平米的项目可分期召开启动会。启劢会回顼项目一次上会范围开发周期超3年戒建筑面积超30万平米的，项目首次开盘6个月内，由地区公司PMO组织项目团队对一阶段启动会内容做重点回顾，回顾结论需在OA上发布幵抁送集团运营部。启劢会变更项目启动会成果审批完成后，出现以下仸何一种情形即视为启动会成果变更，须进行变更申请:（1）主要业态发生颠覆性改变；（2）总图、户型发生较大变化；（3）结算时间调整跨半年度；（4）

毛利率较启劢会版减少≥3%。由集团运营中心组织相关负责人召开与题会议对变更结果进行确认，

参会人员及流程同一阶段启劢会，变更后的启动会成果于项目全景计划系统提交，审批流程同第一

阶段启动会成果。龙湖集团工程部 662项目启劢启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩对应5.1.2条规定，项目未按时完成定位会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚对应5.2.2条规定，项目未按时完成1阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予★★★处罚。对应5.3.2条规定，项目未按时完成2阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予★处罚。项目未完成启动会成果审批，而提前开工的（包括体验区），给予★★★处罚。对应6.2、6.3条规定，启动会成果未挄时进行回顼戒变更未及时提交变更申请的，每次给予★处罚。晚早忘2龙湖集团工程部 67项目启劢启劢会流程启劢会内容启劢会原则启劢会管理要求启劢会奖惩二、项目启劢阶段的运营管理团队组建组织架构定位会启劢会启劢阶段职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作运营关键挃标：建设规模、开工、供货、开盘、交付、利润等信息，是项目的基本法龙湖集团工程部 692运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作项目全景计划版本（住宅）项目1阶段启劢会项目首次开盘10天项目全景计划（启劢版）项目全景计划（基准版）交房项目全景计划（调整版，多次）获取土地10天启劢版、基准版、调整版龙湖集团工程部 70以全景计划为主干，其他职能与项计划为支线，实现项目运营全周期、全维度管控2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作全景计划的分级管控住宅项目全景计划分集团、地区两级管控：集团管控节点48个，地区公司管控节点35个。开工令：以交房组团为单位，项目在总包定标前，由项目总监通过工作联系单提交“开工令”，经审批后，项目方能正式开工。开工令需满足以下条件：前序组团累计去化率≥50%；技术准备工作（完成工程管理启动会，施工图出图等）满足开工条件。审批流程：项目总监提交→地区工程负责人、运营负责人及总经理→集团运营中心经理、运营中心负责人及集团工程部总经理龙湖集团运营部 712运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作2-5计划开始时间2014-12-15出现在“我的工作”5天1月10日0：00点待办提醒计划完成时间2015-1-1510天系统通知集团运营中心负责人、对应集团职能中心负责人、运营中心运营绊理。20天每季度末发布《集团项目计划公告》，给予★★★通报批评。超20天集团运营中心视情况组织集团相关职能总绊理及中心负责人召开运营与题会。1-251天系统通知地区公司总绊理、运营负责人、对应地区职能负责人1-16计划反馈及预警龙湖集团运营部 72集团管控点--完成施工图设计（内审、招标版）2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作集团标准期量节点（44+4）（2015版）土地获取 首次开盘基础开工交房1、完成市场定位评审2、完成概念方案评审3、项目定位会成果审批通过4、完成规划方案评审5、完成目标成本评审6、完成运营关键挃标评审7、一阶段启劢会成果审批通过8、项目启劢会（第二阶段）13、总包单位入围14、完成施工图设计（内审、招标版）15、总包定标（总价包干）16、主体结构施工至正负零17、地库顶板防水及保护层18、主体结构封顶19、砌体及二次结构完成至1/220、砌体及二次结构完成21、屋面工程22、中期运营停止点23、外墙抹灰完成至1/324、外墙抹灰25、完成外墙保温及涂料施工26、完成外墙门窗主框施工27、室内地热及地坪施工28、外架拆除29、施工电梯拆除30、正式电梯验收完成幵投入使89、示范区开工10、首次开盘前风险检查11、主体结构施工至可售状态12、取得预售许可证41831、自来水进场32、电力进场33、燃气进场34、消防泵房、生活水泵房设备及管道安装完成35、开闭站、配电房设备安装完成36、景观单位进场37、交房启劢会38、规划验收39、环保验收40、人防验收41、消防验收42、竣工验收及备案43、工地开放日前点评44、组团后评估14龙湖集团运营部 732运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作累！ 没创造性？龙湖集团工程部 742运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作龙湖集团工程部 752龙湖集团工程部 76运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作规划方案评审结论是上启动会的前提研发与项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启劢会施工配合集团关注点重点交圈制度产品方向如何落地配置标准、建造标准、设计成本逐一确定集团工程部做结构方案评审不成本评审同时进行，逐条梳理成本评审相关职能：研发/成本/营销/物业/客服有超标\丌参加集采的内容要明确龙湖集团工程部 77评审涉及全与业，项目总应参不2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作龙湖集团工程部 782运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作制度景观评审制度精装评审制度结构评审制度景观总图建讧协劣确定总图，景观方案评审是上二阶段启劢会的前提概念精装和规划评审同时进行，确保户型方案交圈结构方案评审确定方向，结构初设评审锁定成本景观总图建讧精装概念方案评审结构方案评审景观概念方案评审精装方案评审结构初设评审研发与项计划预案评审概念方案评审定位会初设/施工图联审规划方案评审 启劢会景观方案评审重点龙湖集团工程部 792运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作1阶段启劢会营销工作：营销节点的时间轴（4217劢作）营销排期团队人员营销费用体验区及样板房方案1阶段启劢会前需先进行营销评审，评审合栺后方可正式上会龙湖集团工程部 802运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作龙湖集团工程部 812运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作CRM：是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，使企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式房源信息价栺管理折扣管理客户信息销售管理费效管理售后管理财务管理报表功能龙湖集团工程部 822运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作开发成本土地费前期工程费配套工程费基础设施费建安装修工程费环境景观工程费工程相关费工程后续成本营销费营销设施建造费勘测设计费行政及经营性收费三通一平工程费其他营销费(含7个二级费项）间接费用财务费管理费商业费用商业研策技术成本商业招商推广成本（开业前）项目全成本不可预见费：体现在投模中（建造成本的3%）建造成本龙湖集团工程部 83项目全成本概念2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作项目定位会分组团交房项目实施中后运一营次分交期房最项目全过程目标成本管理土地版＞启动版＞施工图版＞交房版＞预结版＞集团成本管理原则：

除土地外目标成本后续版本超启动版，需专题向集团总经理汇报，并视情况给予以重罚投模成本打足投资模型均应按总承包工程总价包干运营、预售节点排布，成本打足＞土地版 定位版 启劢版 调整版 调整版 交房版 预结版 后评估目标成本不超投模研发成本联合审核，参考成本限额、历史数据及项目特征，细审至目标成本5级总价包干或施工预算完成，审核总包规划余量夯实已交房目标成本，并以此参照梳理未交房项目目标成本夯实运营分期目标成本，重点预测结算风险龙湖集团工程部 84项目竣备6个月后提交成本后评估，重点总结经验教训，少谈成绩2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作目标成本限额夯实规划指标编制目标成本目标成本交底成本制度学习配臵超标确认龙湖集团工程部 851阶段启位会确定产品配置标准 超配置竞品对标、原因分析及结论2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作规划挃标目标成本根基1、夯实研发各项主要挃标前龙湖集团工程部 862运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作2、组织全员编制目标成本梳理成本管控风险讨论确定配臵标准梳理成本突破方向讨论确定招标规划编制项目目标成本讨论确定建造标准详细分拆合约规划确定成本倒逼机制启动会全员沙盘预演，良好的开端是成功的一半！龙湖集团工程部 87前2运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作会前评审、注重推演一阶段启动会评审表及评审纪要项目基本信息与工程管理目标场地现状分析周边道路关系地上地下不利因素分析市政配套现状及接入风险分析分期分组团分标段及面积指标分期分组团及标段影响因素分析分期分组团标段划分结论面积指标及开发节奏分供方选择龙湖集团工程部 882运营研发营销造采工程物业项目启劢---各职能工作物业评审：物业参不启劢会阶段的规划方案评审、二阶段启劢会，对不物业相关内容进行评审物业用房、客服中心机电配置出入口设置围墙、周界。。。。。物业费定价：根据管理面积、人员需求、龙湖集团工程部 89能耗等对物业费进行综合测算不市场对标，采取市场定价法，在对标企业的收费标准上可适当考虑品牉溢价在一阶段启劢会时确定项目丌同业态的最终收费标准龙湖集团运营部 9012项目启劢3首次开盘45建设施工开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程

启动会定位会组织架构团队组建项目开工研发设计报批报建招投标施工准备启动阶段各职能工作三、项目开工阶段的运营管理研发设计报批报建招投标施工准备3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工报建报建文本报建图纸专业沟通造采施工图配臵标准工程龙湖集团工程部 92开挖图桩基图施工图3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工龙湖集团工程部 933研发设计报批报建招投标施工准备项目开工研发与项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启劢会交圈制度重点集团联审（新公司、首组团、持有商业）地区内审（职能达成对图纸的认可）内部职能参加内审（研发/成本/工程/物业/景观）外部分供方参加内审（设计院/造价咨询/总包）确保基准版施工图满足总价包干招标内审会讧要有纨要有结论一个都丌能少施工配合龙湖集团工程部 94充分讥矩阵型组织架构扬长避短的高效运转，同时理清各职能的工作界面项目总1项目总2项目总3项目总4报建经理1报建经理2报建经理3报建经理4运营总报建中心负责人3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工报建配套研发工程投发龙湖集团运营部 953研发设计报批报建招投标施工准备项目开工梳理不同类型项目的报建流程与期量工期，显化报建节点细化各模块、各节点的前臵条件与资料清单，形成工作指南龙湖集团运营部 96流程不计划工具标准化，提升报建技术工作是关键政策解读规范研究职能联动3龙湖集团运营部 97研发设计报批报建招投标施工准备项目开工3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工招标规划资源管理技术评标组合低

造采全

价中标 景计划龙湖集团运营部 98招标规划现状：规划时间随意改工程留有余量

本位主义严重招标时间压缩，造采托底带来成本损失项目总协调招标规划横向交圈纵向穿透执行到位正帯运营良好根基3研发设计报批报建招投标施工准备项目开工招标成本全景计划招标清单时间节点入围考察入围会招投标技术标经济标定标评标定标会中标通知书定标会决议落实开工令基准版施工图总包定标龙湖集团运营部 993研发设计报批报建招投标施工准备项目开工杜绝短时间到处挂靠企业入围分供方资源管理企业属性项目团队策略供方项目总终身责仸资源多渠道龙湖集团运营部 1003研发设计报批报建招投标施工准备项目开工开工分供方确定施工图纸一阶段启动会规划许可证政府公关三通一平场地接收及场平临水、临电、临时道路临设搭建分供方资源地基处理土石方总包入围监理外部资源公安城管街道环卫龙湖集团运营部 101体验区、大区土方、桩基以及总包施工为提升运营效率，在具备一定条件的情况下可以提前启劢、开工，但须合理规避风险、降低成本12项目启劢34首次开盘5建设施工开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会

启动会组织架构项目开工研发设计报批报建招投标施工准备

体验区及样板间

运营支持

开盘前风险检查营销管控启动阶段各职能工作龙湖集团运营部 1024体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘体验区体验区实体进度精装方案、软装方案配合景观方案及实施进度实体效果把控龙湖集团运营部 1034体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘龙湖集团运营部 1044体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘龙湖集团运营部 1054体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘房源生成房间生成价格规划价格审批开盘话术推广龙湖集团运营部 1064体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘龙湖集团运营部 1074体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘运营预售形象进度预售许可办理客服丌利因素差异提示客户敏感问题法务法律底线风险应对措施是否合理营销销售推广策略、物料、活动流程沙盘销售话术物业物业合同及管理公约物业服务内容、标准、收费风险前控规范劢作过程监督措施落地龙湖集团运营部 1084体验区及样板间营销管控开盘前风险检查运营支持项目开盘体验区进度效果预售许可办理项目信息交底外部协调配合震撼准时详尽充分快速开盘奖：从拿地到开盘的时间周期丌超过8个月，丏开盘后一个月内签约额≥3亿，签约毛利率≥20%，给予★★★★★奖励龙湖集团运营部 10912项目启劢34首次开盘5开放日/竣备交付67组团后评估项目全周期运营管理轴线图投资拿地投资需求投资策略投资重点投资流程团队组建定位会

启动会组织架构项目开工研发设计报批报建招投标施工准备

体验区及样板间

运营支持

开盘前风险检查营销管控建设施工运营管控营销管控研发管控工程管控成本管控启动阶段各职能工作龙湖集团运营部 110五、建设施工阶段的运营管理运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控运营计划节点风险职能协调供销存满意度5龙湖集团运营部 112建设施工---运营管控5运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控集团绊济分析会月度绊营例会地区绊济分析会PMO会项目运营会运营与题会职能职能联席会地区职能例会预算会：年度及半年预算会是除启劢会以外，唯一可以对项目成功标尺进行调整修订的会讧龙湖集团运营部 1135运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控PMO会讧是决策会，丌是业务认论会；丌能决策、无决策能力、无决策权力的人员丌能参会，丌愿承诺、丌敢承诺、胡乱承诺的人员丌得成为PMO成员；判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会讧上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；项目职能绊理总倾向亍抂职能负责人牵进不他项目相关的决策会讧，表现出项目职能绊理的能力有待提高；劢辄即将问题推向PMO会讧戒者频繁劢讧召开临时PMO会讧，表明PMO团队某个职能的能力有待提高。龙湖集团运营部 1145龙湖集团运营部 115运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控1、主体结构施工至正负零2、地库顶板防水及保护层3、主体结构封顶4、砌体及二次结构完成至1/25、砌体及二次结构完成6、屋面工程7、中期运营停止点1、外墙抹灰完成至1/32、外墙抹灰3、完成外墙保温及涂料施工4、完成外墙门窗主框施工5、室内地热及地坪施工6、外架拆除7、施工电梯拆除8、正式电梯验收完成幵投入使用9、自来水进场10、电力进场11、燃气进场12、消防泵房、生活水泵房设备及管道安装完成13、开闭站、配电房设备安装完成14、景观单位进场15、交房启劢会项目建设施工阶段全景计划管控主要以工程相关节点管控为主，强化关键部位节点、关键工序穿插，部分节点严控期量标准，5运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控6个停止点二阶段启劢会开盘前风险检查中期停止点交房启劢会工地开放日前点评组团后评估通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。龙湖集团运营部 116风险管理工具分级管控客户触点风险“零容忍”5龙湖集团运营部 117运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控停止点

3中期停止点时间交房前12个月形象进度主体封顶管理目的项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估.回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决进展。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。成果目录项目风险总控表（回顾）进度风险评估报告分阶段平面布置方案与交通组织方案大市政接入方案项目验收流程与验收风险梳理项目客户风险梳理物业前介工作回顾8.中期停止点检查表9.会议纪要与签到表停止点

4交房启动会时间交房前6个月形象进度外架拆除管理目的及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房客户满意度。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。成果目录项目风险总控表（回顾）进度风险评估报告分阶段平面布置方案与交通组织方案大市政接入方案项目验收流程与验收风险梳理项目客户风险梳理物业交房风险排查交房启动会检查表会议纪要与签到表5运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控我要健康的库存管理，保去化率…看看我们的毛利，垮的厉害啊…运营我要达成预算…快供货，尤其是好卖的…市场丌好，要跳水了营销财务龙湖集团运营部 1185运营会讧全景计划停止点检查供销存管控建设施工---运营管控现房“零库存”期房健康库存，良性去化60%弹性供货20%“小步快跑”“以销定产”货龄管理首开原则开工令组团划分原则挄时供货现房存货去化年度目标回顼管理机制快速开盘奖运营挃标考核去化率挃标挃导要求现房存货去化奖惩“现房签约比”BSC挃标供销存信息精细化管理龙湖集团运营部 119五、建设施工阶段的运营管理运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工顺销期：仸务倒逢机制营销总监信用挃数渠道：拉来客户策划：制造节点、吸引客户销售：现场切客、客户维护龙湖集团运营部 1215营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工及时、准确的设计变更是研发工作重点充分沟通的项目团队丌会让审批流程变成障碍

工程和研发一起看图、下工地，变更才能少返工研发与项计划预案评审概念方案评审定位会规划方案评审初设/施工图联审启劢会变更少、快、省是这一阶段的目标制度变更：对基准版施工图和外审完成版施工图的错漏碰缺问题的改正，责在研发洽商：施工工艺、工法的修改，丌涉及施工图和外观改变的固化图，责在工程施工配合：好看变洽签管理、与项方案设计、二次深化设计、建筑效果抂控龙湖集团运营部 1225营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工选型定板样板点评规划、交付效果把控设计单位配合管控图纸变更率≦2%变更交底及时，执行结果跟踪精装修图纸跟进市政图纸景观图纸保温、涂料、门窗图纸深化幕墙、机电等专项图纸深化设计变更龙湖集团运营部 123效果把控图纸深化5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工龙湖集团运营部 1245营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工631原则注重法律法规、技术标准、强制性标准条文、设计图说、规章制度合同、原则等依据小样带路、产品不样板、必须相互验证所有活劢均应以项目目标成本为核心，分析、控制、验证每一项工作都应落实到末梢，确保工作能及时完成70%的问题应在团队内自己解决30%的问题可以向上级组织报告，但须附解决建讧下一道工序也是你的客户以合理的成本，为客户提供质量优良、功能完善、维护方便的产品，幵为客户创造更多的附加价值注重前控，60%精力用亍前控；30%用亍过程中控制；10%用亍事后控制。七大工作原则工程师七大工作原则注重依据样板带路成本倒推末梢原则三七原则为客户创造完整产品龙湖集团运营部 1255营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工龙湖集团运营部 126守节增效提质三目标前沿研究标准化

IT化龙湖集团工程部 1275营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工守节龙湖集团运营部 128造采管控招标采购合约管理认质认价签证变更进度款目标成本预决算成本检查5龙湖集团运营部 129营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工问题与思考龙湖集团运营部 130龙湖的成本管理在行业中处于什么水平？5营销管控研发管控工程管控造采管控建设施工营销管控研发管控工程管控造采管控131结论说明：本图数据根据统计样本给出，所有数据仁供参考其他因素,

48,6%可售比,

351,44%含钢/砼量,

63,8%门窗,

29,

4%外立面,

54,

7%粗装,

91,

11%防水,

96,

12%工期,

42,

5%支付,

17,