007麦肯锡-麦肯锡组织咨询手册全解

组织概述与根本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司参谋客户效劳培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、散发或实行任何方式为第三方所用〔包括我们的客户〕。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册A组织：根本框架概述新进参谋培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于答复4个问题第一局部为什么助理参谋需要在每一个工程中都要考虑组织方面的问题？其次局部我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三局部一个助理参谋在组织工作中应扮演什么角色？第四局部助理参谋可以在什么地方开掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的工程有关？2、组织的核心框架3、助理参谋在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有力气实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高进展的市场环境战略转变的节奏日益加快持续的竞争优势常常根植于独特的组织力气进展的竞争对手很多企业把握了制订战略的力气驱动变革仍是“被无视的艺术”在组织事务与变革治理方面供给帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具询问公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演化从……到……“答案”治理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级参谋为CEO供给询问供给“答案‘并参与变革过程建立客户的力气跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为全部层次供给询问与反响TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演化概念良好的推断、敏锐的洞察力、制造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的猛烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单打量、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的工程有关？2、组织的核心框架3、助理参谋在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成构造自下而上的进展动力因素绩效治理沟通远景与领导组织的根底设施解决问题的流程人力进展TCQ011129BJ(GB)“高效能(绩优〕公司〔HPO〕”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程制造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化构造与核心流程来调整以世界级技能为根底通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司〔HPO〕”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力全部关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简洁的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的由于“可怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，假设不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业首领坚决不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的保卫者了解行业〔群〕是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及全部这些可能如何变化紧急的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层乐观从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会转变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种嘉奖TCQ011129BJ(GB)“绩优公司〔HPO〕”的成功因素〔续〕通过简化构造与核心流程来调整以世界级技能为根底通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简洁而有效整个公司个单位的内部构造与关键治理流程相像关键人员工作检查尽量削减安排关键治理流程日程及常常性的沟通很多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键治理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与鼓舞—成功的建立财宝的长期预备被认为很关键治理流程确保领导者时刻留意下面2-3层中作出关键奉献的人员CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素养”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司〔HPO〕”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与把握导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与把握承诺与授权治理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson很多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与把握承诺与授权治理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经受的道路TCQ011129BJ(GB)7-S框架

需要怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程制造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务全部方面的质量把握卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量效劳清洁价格便利高质量全都性家庭式的环境令人满足的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能转变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串全部人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如-设计产品-做产品-卖产品必需把握新技术的位置它们在哪里？靠近一线TCQ011129BJ(GB)比照分析关键工作：店经理、连锁零售商因素旧行为行为时间运用把主要时间花在日常例行任务上—卡车卸货、货架码货、等等把更多的留意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺当商店的赢利力气及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的根本的计算与写作技能原有的技能，再加上……-对影响利润的因素有直觉

-领导质量标杆任务完成状况财务绩效原有的标准加上特殊重视……-顾客效劳-存货治理-店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的比照分析关键工作：地区营运经理100%简短的供货合同聘请SM与药剂师训练平衡存货依据信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守-政策-Planograms答复调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、效劳、价格、及促销查找新业务评估业务与顾客效劳绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客效劳、存货治理等作面对面的培训与鼓舞鼓舞SM〔店长〕创新通过文员支持，削减工作任务通过文员支持，削减工作任务目前的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度TCQ011129BJ(GB)构造的选择战略指导希望的行为构造的选择1、整个组织的更高的全都性集权小的把握跨度，众多的层级职能型构造2、快速适应变化的或简洁的环境，或更乐观地回应市场分权更少的总部员工扁平的构造业务单位的构造适应战略指导〔地理的/产品的/市场区割的〕3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求学问的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是特殊必要的那些层级上集中员工更扁平的构造；很宽的把握跨度TCQ011129BJ(GB)变革板

需要怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程制造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能承诺撬动承诺的力气坚信士气个人力气组织支持/阻碍首席经理执行官〔或同等的〕将转变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分***依据公司状况作适度修改**如：顾客、供给商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板—连锁零售店的例子供给在店内购物的便利承诺撬动认同的力气坚信信念个人力气组织支持/阻碍最高治理层〔6〕其他官员/“业主”总部〔15〕地方〔8〕区域营运经理〔125〕店长及助理〔3，200〕诊断店员〔30，000〕理性地坚信，但远离一线现实LBO压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于信任奋事嫉俗的〔“又一个预备”〕简洁的，但有很多自然的支持者次强弱中等强适当的：预备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线阅历HR位置空缺一般〔Fair)次强

次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人惊异的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客效劳预备”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不适宜的营运系统“可以做啊”风格〔不成认弱点〕过载：治理跨度=60-80没有主次与轻重〔安排了不现实的任务量〕流失率提高：对全面效劳来说工时太少了TCQ011129BJ(GB)变革板—连锁零售店的例子供给在店内购物的便利承诺撬动承诺的力气坚信信念个人力气组织支持/阻碍最高治理层〔6〕其他官员/“业主”总部〔15〕地方〔8〕区域营运经理〔125〕店长及助理〔3，200〕店员〔30，000〕1、锁定支持4、关注现实的压力2、制造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形

需要怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程制造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事〔Staffs)2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高治理层营运1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上的绩效改进Townmeetings:2-5天的互动式授课“品牌名”[Brandname]质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向/形成文化任何业务不是第一就是其次速度、简洁、自信Delayering最正确实践研讨班3、核心流程再设计识别跨职能事务的工程小组制作流程图[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)三个维度的平衡是关键要求感动人心的远景顾客/股东/员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的成功建筑必要的学问与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消退旧的系统/构造流程维度过度依靠造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力气不够专注被治理层无视或低估丧失了跨职能的时机过分简洁超出了现有的技能与力气TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览ABCDE描述构造化的流程驱动的问题解决〔听从〕分权的时机驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建筑/改进转型重点例TOP〔TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组适宜的时机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革预备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和力气到位需要跨职能再造需要竞争优势的新根底典型目标压缩本钱40%〔强迫的〕推动到每个团队；较典型的，如对质量、本钱的高要求持续改进更快、更廉价、更好持续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)动力因素

需要怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程制造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量沟通人力进展问题解决流程远景与领导组织的根底设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反响结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中〔people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程构造角色达成共识建立双向信息流治理期望鼓舞行动TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力进展问题解决流程远景与领导组织的根底设施输入-客户预备[Accountplans]-训练有数的人输出-价格-份额获得关注—总裁路演他通过workshop建筑技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户治理客户预备以客户为导向的“边学边做”预备6个有牢靠的精彩领导人的多国技能团队有领导地进展试点以猎取建议或外购技能成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人[sponsor]TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的工程有关？2、组织的核心框架3、助理参谋在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)助理参谋在“组织”工程中担当的经理角色团队角色的传统观点EM〔EngagementManager)助理参谋助理参谋ED/DCS客户客户团队EM助理参谋助理参谋ED/DCSSr.Clientexec.组织工程中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ011129BJ(GB)治理者角色