建筑企业经营管理制度汇编

大*大大建设集团经营管理制度汇编一、客户关系管理办法 1第一章总则 1第二章客户信息的收集与分析 1 2第四章客户关系的日常管理 3第五章奖罚规定 4 4 第一章总则 5 6第三章工程投标过程 7第四章奖罚规定 第一章总则 第二章合同的起草、洽谈及评审 第五章合同争议的处理 第六章奖罚规定 第一章总则 第二章机构和人员 第三章合同预算 第四章产值结算 第五章竣工结算 第六章奖惩措施 第二章成本管理机构与人员职责 第五章施工项目成本计划 第六章施工项目成本控制 第九章施工项目成本考核与评价 第二章内部承包项目经理的评选 第五章奖罚规定 第一章总则 第二章仓库的设置 第三章仓库保管人员的职责 第四章材料入库 第五章材料出库 第七章其他规定 第八章附则 第一章总则第1条为规范集团公司客户关系管理工作，不断提高客户开发程度和客户满意水平，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法.第2条集团公司范围内客户关系管理工作，均须按此办法执行。1。集团经营管理中心：负责制定客户关系管理办法与管理要求，督促、指导各区域公司的客户关系管理工作，整理、汇总、分析各区域公司的客户信息2。区域公司：负责本区域内的客户信息搜集、客户开发、客户关系维护等日常管理工作，并对完善客户关系管理提出改进意见。3.项目部：配合区域公司做好客户关系的开展及维护工作，并对客户关系工作改进提出意见和建议。第4条集团各级经营部门应充分重视客户关系管理工作，指定专人负责客户关系管理工作，配备专用资金提供资金保障，并不断提高客户关系管理的信息化水平。第二章客户信息的收集与分析第5条集团总部经营管理中心应在宏观分析的基础上，结合集团公司经营战略，对区域公司经营部的客户关系管理工作进行指导，必要时应协助区域公司经营部开展对重要客户信息的收集和分析。第6条区域公司经营部负责对所属区域内的客户信息进行收集和分析，并根据区域公司经营计划、区域市场建设需求等实际情况确定需重点关注的客户，进一步收集和分析重点客户信息。第7条集团公司各级经营部门应建立客户信息收集网络，通过政府部门、设计单位、中介公司、内部员工、社会人士等机构或个人，重要经济会议、重要规划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛收集客户信息。第8条集团公司各级经营部门应建立客户信息分析例会制度，定期对各种客户信息进行综合分析判断，并提出处理意见.第三章客户数据库的建立与维护第9条区域公司经营部应及时整理收集到的客户信息，建立客户数据库。客户数据库应录入以下关键信息：1.客户身份.包括客户是政府、企业或其他机构，客户的行业背景，所在单位的股权结构、国有或民营还是外商等相关信息。2。内外部关系。包括客户上级单位、投资主体、内部组织结构与人事关系、关键决策人物等信息。3。客户需求。包括现有项目需求和潜在项目需求，明确客户对项目在质量、价格、工期或其他方面的关键要求.4。客户实力。包括客户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会影响5。合作情况。包括客户以往与本公司合作情况或与其他承包商合作情况，有无存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6.发包方式.包括客户习惯采用何种发包方式，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7。客户关系管理情况。反映经营部门对客户的资信评价等级及调整情况，并记录客户回访及客户满意度调查情况等有关客户关系管理的信息。8.其他信息。其他的对客户关系管理有帮助的重要参考消息。第10条区域公司经营部应对各类客户进行评估，并根据评估得分情况，将客户分为重要客户、一般客户和风险客户，并按客户重要程度对相应客户数据库内容的详略程度、完善程度等提出相应要求。风险客户指在“客户实力”、“合作情况”、"发包方式"等项得分明显偏低的客户，一般情况下不承接其发包项目，如需承接其发包项目时，应特别注意可能存在的风险.第11条区域公司经营部还应进一步将客户分为潜在客户、合作客户和过往客户，并根据不同客户特点对客户数据库内容进行完善或调整.第12条区域公司经营部应掌握客户信息的动态变化，及时对客户数据库进行完善或更新，保证客户数据库信息的准确性。并根据客户评估得分以及客库进行备案，经营管理中心应对各区域公司上报的客户数据库进行及时整理，第四章客户关系的日常管理第14条同一客户在作为潜在客户、合作客户、过往客户的不同关系阶段，区域公司经营部应尽量指定同一专员与客户进行联系。因故需调整联系人要程度，在项目跟踪、项目施工、项目竣工之后等各个阶段，制订并实施有针客户联系人员在访问客户时，应主动了解客户需要，并协同各职能部门及户联系人员开展维护客户关系的各项工作，并积极参加各项有利于加强客户关诉处理情况在一天内向经营部门客户联系人员通报.经营管理中心应在一周内对区域公司上报的客户投诉等情况进行整理分析，并对存在的典型问题提出指导意见，必要时应向分管经营工作的领导汇报请示.第五章奖罚规定得成绩及贡献程度给予2000—10000元1.提供有价值客户信息，为公司中标该客户所发包的施工项目起到一定积2.对改进公司客户关系管理工作，提高客户满意度水平，提出建设性意见评处分；每次通报批评，视问题严重程度给予2000-10000元经济处罚：5.未及时处理客户投诉，未对客户要求作出合理解释，或未及时将客户上第六章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行.第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行.第一章总则第1条为加强工程投标管理工作，建立有序、规范和高效的工程投标管理体系，以提高投标工作效率，有效防范经营风险，保障企业经济利益，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法.第2条集团公司各类工程项目投标工作中的下列事项，均须按本办法执审；询价；编制投标文件；投标文件评审；定标并形成定标纪要；标书的装订和封标；投标书；开标前准备和参加开标；投标总结；日常投标管理工作等。1.集团经营管理中心：负责制订工程投标管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评，必要时参与重大工程项目的具体投标工作.2。区域公司经营部：负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；根据本办法开展具体工程项目的投标工作.3.项目部：拟任命的项目部主要成员负责配合集团总部与区域公司经营管理部门开展投标工作。3.《中华人民共和国招标投标法》;5。地方政府及行业主管部门的有关规定。集团总部经营管理中心应密切关注国家及地方政府、行业主管部门相关政策法规的变化，适时根据政策法规变化修订本办法。第5条工程投标工作实行领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、精诚合作的组织原则.有关项目投标的相关信息应当及时通过五洋建设集团股份有限公司项目管理系统进行相关流程审核、审批.第6条工程投标工作应遵循：技术方案科学先进有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理准确有竞争性。第二章投标管理机构与人员第7条各区域公司成立工程投标领导小组。区域公司负责人担任领导小组组长，分管经营的领导任副组长，成员应有经营、工程、技术、财务、人力资源、法务等部门.日常工作由经营部门负责。第8条区域公司经营部为具体工程投标的组织部门，在投标过程中的主要工作职责有：1.确定投标小组成员。包括负责人、主方案工程师、主报价师以及其他投2.制订投标计划；3。确定投标原则，向编制标书人员作投标交底；4。按照三合一体系要求，及时通过项目管理系统组织各职能部门进行招投标文件评审及投标后总结；5。编制投标文件；6。建立工程投标档案；7。与建设单位招标管理人员进行充分沟通，及时了解建设单位需求.第9条工程投标实行主报价师负责制。主报价师的职责是对工程投标进行计划、安排、协调，负责具体组织工程投标工作，主要进行投标相关文件的审核和投标项目成本测算。第10条施工组织设计实行主方案工程师负责制。主方案工程师的主要职责是编制最终投标施工组织设计。区域公司技术部门应针对不同的项目确定不同的主方案工程师，施工方案将由主方案工程师根据本工程的技术特点或难点，进行组织和编写。专业方案工程师应积极完成本专业投标方案的编制工作，最终由主方案工程师统一汇总.第11条工程投标人员应负责工程量清单的计算(若需要)、子目综合单价的组价和计算、材料和设备的询价，完成专业报价清单的套价编制.第12条投标人员应具备良好职业道德和对企业的忠诚，严守投标机密。第三章工程投标过程第13条投标小组对发出招标的工程项目，应从建设单位、拟承包项目经理两个方面进行综合评估。建设单位评估根据《客户关系管理办法》有关规定执行；拟承包项目经理评估根据《内部承包管理办法》有关规定执行。投标小组应根据对工程项目各单项评估及综合评估的结果，确定是否继续对该项目进行投标。第14条工程项目在进行投标资格预审时，应着手做好参与投标的各项准备工作，以防止由于编标时间过短而造成投标文件粗糙，影响投标质量，从而造成投标失败，给企业带来损失。第15条区域公司经营部申请办理与工程有关的保函，应当根据《资金管理办法》有关保函的相关规定执行。申请函中应包括以下内容：1。投标单位送交的与保函有关的招标文件、投标文件和合同复印件；2.保函应提交给下属投标单位和招标方的最后时间；3.保函的格式、担保额度、效期的起始和终止时间；4。其他和办理该保函有关的事宜。第16条工地现场踏勘调查在项目决定投标之前或在接到招标文件之后，区域公司经营部应当负责组织有关部门和人员进行投标前的现场调查。现场调查的主要内容应包括：1。现场的用地范围、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场的三通一平情况(是否能按时达到开工要求).2。现场周围的道路、进出场条件、有无特殊交通限制。3.现场施工临时设施、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬4.现场周围临近建筑物与招标工程的间距、结构形式、基础状况、新旧程度、高度等.5.市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6.当地供电方式、方位、距离、电压，可用负荷等.7.当地煤气供应能力、管线位置、标高等。9.当地政府有关部门对现场管理的要求以及与政府部门的联系、假日及夜第17条招标文件的评审1.区域公司经营部在获取招标文件后，应由投标小组负责人在项目管理系程要求等内容，及公司当前力量满足招标文件要求的能力进行评审，决定是否2.技术部门从设计及技术要求、工程管理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对招标文件进行评第18条投标策划项目投标前区域公司应根据项目的大小与性质的不同，由分管领导主持有1.工程技术策划。依据招标文件和业主的要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等，确定编制施工组织设计的原则。尤其对工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题2。商务策划。依据招标文件和业主要求，确定报价原则.3.管理策划。确定项目经理和项目经理部的其他主要成员，明确质量目需确定联合对象和联合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用则需要第20条询价1.区域公司经营部应当指定专人，联系3至5家合格供方目录中的相应供说明工程规模、地点及报价有关要求。对同意报价的供应商，应传真或快递一4.区域公司经营部对询价返回资料(报价文件)进行审查，主要审查：5.区域公司经营部作为工程投标的管理部门，应在投标报价体系基础上建第21条编制投标文件2。由投标小组有关人员发起，组织有关人员对第22条投标文件评审使编制的文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及其他服务方面的要求，使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益①方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种②是否采用新技术、新工艺。技术方案中如有未在其他的工程中应用过的新技术，则需要根据其计算或试验数据论证其可靠性；如果已经在实践中应用(2)管理评审：主要对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信如何；纳税分析(4)商务评审：②主要材料价格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其他造价比重大⑥商务评审过程中，还应考虑竞争对手因素，分析比较主要竞争对手在经第23条定标营工作的负责人、经营部相关人员、投标小组成员、项目经理(或经济责任2。定标会议上，应对投标文件进行以下几方面3.投标小组应根据定标纪要，计算该项目的最终报价，工程技术部门或方第24条标书的装订、封标及投标1.标书装订前应首先列出标书文件目录，做好问题备忘录，对业主要求答疑的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大问题应请示区域公司领2。投标文件经评审确认后应打印，由总方案交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责3.商务标在评审确认后应将报价书打印，由主报价员进行最终检查和汇成册.4。投标小组负责人组织将全部投标文件，报经法定代5.根据业主招标文件或政府有关部门的规定，由经营部门组织填写/打印/7.投标文件书发出后如发现有误，且又可能修改时，经营部门应在投标截第25条开标准备和参加开标会并开展公关活动.5.参加开标会应由经营部门向有关人员发出正式通知，对时间、着装和礼仪提出具体要求.7.开标答辩过程中出现的问题，经开标小组商议后，由法定代表人或其授第26条投标总结2.主方案师应根据开标会的记录，对比本企业与竞争对手的投标方案优程总结失败原因，并汇总主方案师和主报价师的专业小结，写出书面总结分析第四章奖罚规定得成绩给予2000-10000元经济奖励：2.对改进公司工程投标管理工作，提高投标工作管理水平，提出建设性意4.在招标评审、投标评审过程中，工作认真负责，及时发现存在的问题，报批评处分，并根据问题严重情况给予5000—20000元经济处罚：1.未根据国家及地方政府、行业主管单位的政策法规变化，对集团公司投3.未根据相关制度对建设单位、拟内部承包对象、工程项目进行综合评6。未根据评审过程中、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文第五章附则第29条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第30条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。维护企业合法权益，保障企业经营成果，依据建筑行业特点，结合公司相关规1.标前协议、施工合同、内包合同、工程分包合同、材料采购合同，由总2。劳务分包合同、机械设备采购或租赁合同，5.劳动合同、培训合同、办公用品采购合同，由集团人力资源中心和行政管理中心负责管理.管理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷.第二章合同的起草、洽谈及评审第6条各级部门或人员参与合同洽谈时，应就对方的法人资格、履约能对超出评审标准范围合同不予受理。合同评审一般按照“少数服从多数”的原第三章合同的签订和保管公司及项目部不得对外签订材料采购、机械设备采购租赁、工程分包、劳务分第10条原则上应签约在先，履约在后.确应特殊原因需先履约后签约的，根据业务需要由分管部门专人负责在2个工作日内分发到各级部门或个人。区域公司代表集团签订的施工合同、主要材料采购合同、工程分包合同，应及时相关人员应加强对合同文本的管理，妥善保管各类合同，并做好合同内容第四章合同的履行和管理检查，定期向分管领导汇报合同履行情况。区域公司及项目部应积极配合，切2。根据合同约定及时回复建设单位、监理单位3.对合同履约过程中对方的违约情况或其他干扰事件，应及时核定损失，第五章合同争议的处理由上级经营部门汇同相关部门进行研究后，提出处理意见，采取协商、调解等第六章奖罚规定绩情况给予2000-10000元经济奖励：6。采取有效措施处理合同争议，促使争议得到圆4。未能有效履行合同评审职责，导致签约合同中存在6.合同管理工作紊乱，导致合同文本丢失、签证索赔等有关资料缺失或资7.合同洽谈过程中，因个人原因泄露公司商业秘密，给公司谈判工作带来8。未及时上报合同履约过程中的异常情况，或未及时上报合同变更、解9。未及时对履约完毕的合同进行总结，给公司内部第七章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。第一章总则第1条为加强供方管理工作，保证施工项目质量安全，有效防范项目风险，促进集团公司与优质供方的长期合作，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司所属施工项目对材料供应商及工程分包方的评估、选择、日常管理，均须按此办法执行.1.集团经营管理中心：负责制订合格供方管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评。2.区域公司经营部：负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；负责全面监管项目部对本办法的落实情况。3。项目部：积极落实本管理办法，并配合集团总部与区域公司对相关工作的监督检查。第二章合格供方目录的建立第4条区域公司经营部应建立起包括钢筋、混凝土等主要建筑材料的合格供方目录，并逐步建立基本覆盖各类建筑材料的合格供方目录.区域公司经营部应建立起包括土建、安装、装饰等主要分包工程的合格供方目录.第5条总部经营管理中心应制订对各类合格供方的评价标准及基本要求，区域公司经营部参照标准及要求对各类供应商进行综合评估与选择.经营部根据实际情况可对标准和要求作适当调整，并将调整情况上报经营管理中心备案.第6条区域公司经营部副经理级别以上人员负责组织开展对各类供应商的综合评估，参加评估的人员应包括：区域公司经营管理人员、工程管理人员各1名；项目部经营管理人员、施工管理人员各1名.总部经营管理中心应派员参与评估过程，起到监督指导作用，第7条材料供应商的综合评估应包括以下方面：2.采购成本。包括产品价格以及付款条件、批量优惠等影响采购成本的各4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、生第8条工程分包商的综合评估应包括以下方面：1.工程质量安全。包括分包工程质量安全历年情况及工程质量安全保障能力等方面.2.分包价格。包括分包工程报价及付款条件、工程垫资等影响最终价格水的材料供应商或工程分包商进入合格供方目录。进入合格供方目录的各类供应商应控制在3家左右.第三章合格供方的日常管理或单项得分未能达标的供应商应从合格供方目录中除名，适时寻找新的合格供作单位调查等方式对其进行综合评估，其综合得分、单项得分不低于相应要求合作满三个月后，经综合评估该试用供应商得分优于现有供应商的，可正式进入合格供方目录.第14条地方政府或行业主管部门有合格供方目录的，区域公司相应项目的各类供应商选择应服从其相关规定。公司合格供方目录中的各类供应商，需进入地方政府或行业主管部门的合格供方目录后，方能获得相应项目的供应资第15条项目部原则上只能向合格供方目录内的各供应商提出采购需求，因特殊原因需采用合格供方目录外供应商的，需区域公司总经理批准，并上报集团公司经营管理中心备案。第16条因供应商原因，导致重大质量安全事故的，应立即取消其合格供方资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条各类供应商应当配合公司对其开展的综合评估，并提供真实准确的资料信息。凡通过弄虚作假行为获得合格供方资格的，一经发现，无条件从合格供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录的资格。第18条机械设备采购或租赁、劳务分包的合格供方管理，应参照合格供方管理办法的相关条款，由各级工程管理部门负责执行.第四章奖罚规定第19条在合格供方管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予2000-10000元经济奖励：1。严格执行合格供方管理办法各项规定，规范供应商管理行为的；2。对改进公司合格供方管理工作，提高供应商管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3。发现合格供方评估和选择过程中的违规行为，予以及时纠正的；4。推荐优秀供应商资源，经公司评估后进入合格供方目录，为公司带来经第20条无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予2000—10000元经济处罚：1。未建立合格供方目录，或未及时上报合格供方目录的；2。未按规定组织评估人员开展对供应商的评估，或未按相应标准及要求评6.未按规定及时将不符合要求的供应商从合格供方目录中清除，导致继续第五章附则第21条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第22条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第23条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。第二章机构和人员集团公司的实际情况，适时修订本办法，督促区域公司、项目部严格执行本办法.本办法，指导所属各项目部的预结算工作。在项目部未成立时或未配备相应预单位、设计单位的交流与合作；集团公司各级各部门相关人员应为预结算人员第三章合同预算2。经过集团总部技术部门审批并经建设单位、监理单位批准的施工组织设第11条经其他预算人员互审及区域公司经营部负责人审批后的合同预第四章产值结算第16条项目部应按月度将经监理单位、建设单位确认的完工产值上报区域公司经营部，区域公司应汇总统计所属项目部完工总产值上报集团公司经营管理中心。各级部门应将月度完工产值、累计完工产值与预算进度进行比较，对存在异常情况的施工项目，及时查找原因，并在1周内提出解决问题的方第17条产值结算中与监理单位、建设单位存在分歧的，应以事实为依据，通过友好协商的方式，在2周内及时达成共识，以书面方式确认。超出规定时间未能达成共识的，项目部应及时上报区域公司经营部，在经营部指导下提出解决办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理.第18条产值结算经办人在施工过程中应保证产值结算计算依据齐全，妥善保管相应资料，建立产值结算台帐，做到分类合理、及时、完整、准确。第19条区域公司应按季度对项目部的产值结算工作进行核查，经业主审核后的产值结算资料，应留一份原件在区域公司经营部备查.集团公司应每年至少组织一次针对产值结算工作的专项检查.对于检查中发现存在的问题，区域公司或项目部应及时予以纠正，并向上级管理部门上报整改情况。第20条分包工程的产值结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作.第五章竣工结算第21条竣工验收通过后，项目部应在施工合同约定的提交期限前7天负责完成竣工结算报告，经项目部经理、区域公司经营部审核，及集团公司经营管理中心审批同意后，在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20天内负责完成竣工结算报告，经各级部门审批同意后，在28天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部.第22条竣工结算报告的编制，应依据：招标文件、投标文件、中标通知书、施工合同及其补充协议；竣工图纸及竣工验收证明；施工组织设计或施工方案；工程设计变更、签证、索赔；工程产值报表；材料、设备、人工实际耗费及实际价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料.第24条竣工结算报告提交给建设单位后，项目部应指定专人(一般为竣工结算报告编制人或产值结算经办人)负责与建设单位接洽.第25条竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批，项目部结算经办人应及时会同财务部门，及时与建设单位进行资金结算。同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资沟通，争取在逾期1个月内通过建设单位审计和审批.上报给集团公司经营管理中心。需要通过法律途径解决相关问题时，集团公司第六章奖惩措施绩情况给予2000—10000元经济奖励：2.对改进公司预结算管理工作，提高预结算管理水平，提出了建设性意见4.根据工程施工过程中实际情况，通过签证、索赔等方式合理争取公司利6.采取有效措施促进项目部及时编制竣工结算报告，采取合理策略促进建第29条无正当理由，集团各级部门工作人员如存批评处分，并视问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：3.在施工过程中，对工程变更、零星签证、索赔结果等事宜未及时要求监4.未妥善保管各类结算资料，导致月度产值结算不清，竣工结算难以进行6.未经过公司规定的审核、审批程序，超越权限，擅自向监理单位、建设7.与监理单位、建设单位在产值结算、竣工结算中出现较大分歧，未及时8。对分包单位提交的产值结算报告、竣工结算报告第30条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第32条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行，第一章总则第1条为规范五洋建设集团施工项目的成本管理工作，提高项目成本管理水平，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法.第2条施工项目成本管理是指运用成本计划、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低施工项目成本的一种管理手段，是项目管理的重要组成部分，综合反映了项目管理水平。第3条施工项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价.第4条施工项目成本管理工作程序依次为：编制施工组织设计，制订降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，确定项目的目标成本，编制项目成本预算，进行项目成本控制、核算和分析，项目成本考评。第5条施工项目作为成本管理中心，项目经理是成本管理的第一责任人。第6条本办法适用于以五洋建设集团股份有限公司名义所承建的所有施工项目。属内部承包的项目在签订内部承包合同时，应明确承包人需遵循本办第二章成本管理机构与人员职责1.制订成本管理的规范制度，并督导区域公司、项目部执行。2。总结集团项目成本管理方面的整体现状，分析所存在的典型问题，查找原因并提出改进意见。3。督导区域公司、项目部根据工程预算制订项目成本计划.4。督导区域公司或项目部在施工过程中的成本管理工作，并参与重大项目施工过程中的成本管理工作.5.考核评价各区域公司的成本管理工作，督导区域公司对项目的成本管理工作进行考核评价。1。执行成本管理的制度规范，并督导项目部执行相关制度规范.2.总结区域公司项目成本管理方面的整体现状，分析所存在的典型问题，3.根据工程投标情况，编制目标成本，并下达给项目部；督导项目部根据1。项目部成本管理第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，对项目部经济效益负责.2.组织开展成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本4。执行集团各类项目成本管理制度.主要包括：材料管理制度、设备租赁第10条预算员职责(合同、统计):1.负责编制月度项目成本预算，了解月度项目实际核算成本，并通过对比第11条财务人员职责：预算结构相一致的成本报表.第12条施工员职责：1.编制施工进度计划、材料耗用计划以及设备、劳务使用计划，经审批后2。严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本.第13条技术员职责：2.负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施以及施工第14条质量员职责：第15条安全员职责：2。制定安全管理制度的实施细则，监督、执行第16条材料、设备管理员职责：1.负责编制项目材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，以确保施工采购合同的具体实施.第17条劳动工资员职责：2。参照预算编制人工费使用计划，提出项目部(班组)按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费。3.建立人工费控制台帐，编制上报有关报表，对人工费使用情况进行分析。第18条行政后勤管理员职责：1。遵守上级有关间接费用开支的规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。第三章施工项目成本管理基础工作第19条一般规定施工项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、成本信息的收集与传递、计量等.第20条合同管理1.施工项目的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。2。项目部必须根据公司有关合同管理制度，明确合同管理的负责人、合同草案的内部审核程序、合同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本要求。第21条市场价格信息的收集1.项目部应及时收集当地劳动力价格、材料价格(特别是三材、砂、石料等价格)、各种分包综合单价、各类设备租赁台班价格等信息，及时向区域公司经营部报送.2。区域公司经营部要做好各类生产要素市场价格的统计分类工作，并及时更新补充，指导项目部根据准确的市场价格信息开展成本预算。第22条成本信息的收集与传递1.项目部应执行公司关于物资、设备、施工、人力、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等相关制度，并按照统一规定，规范各种内部原始凭证的格式和计算方法，满足施工项目成本管理的要2.物资原始记录主要包括：采购合同、原始发票、验收入库单、领料单、退料单、废料回收单、材料报损第23条计量第四章施工项目成本预测1.介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。2.项目部或有关部门介绍施工组织设计和降低成本的技术组织措施。3。介绍同类型工程项目历史成本资料。4.有关部门介绍内外部市场资源及价格情况。5.研究确定项目经理部组织结构及人员配置计划，确定人工、材料、机械设备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等.6。区域公司与项目部在广泛听取与会人员意见的基础上，由区域公司或项目部指定专人初步确定完成施工项目的目标成本，并提出降本增效的指导性意见.7。形成会议纪要，作为成本管理以下各项工作的指导性文件。第五章施工项目成本计划第26条项目部在成本预测的基础上，根据项目目标成本应指定专人负责按审定的施工图和施工组织设计、市场价格等，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，在正式开工前编制施工项目成本计划，并以此作为施工项目成本控制、核算、分析、考核与评价的依据。第27条施工项目成本预算编制的依据：1。工程项目招标文件及施工承包合同。2。工程项目施工图纸。3.审定的施工组织设计。4。项目管理组织形式。5.资源配置方案。6。成本预测目标和实现目标的指导性意见。7。企业积累的实际成本费用支出历史资料。8。人工、材料、机械设备的市场价格。9.工程分包合同。第28条施工项目成本计划编制要求：1。计划期间要求：区域公司应以施工项目合同工期为计划期编制项目成本预算；项目部应以会计核算期(月度、年度)为计划期编制项目成本计划。⑤间接费用(包括规费和项目部管理费用);⑦分包工程成本(不属自行完成工作量统计部分)。第29条成本计划编制的基础工作2.复核工程量后，如有异议，且与建设单位核对定第30条施工项目成本计划编制方法2。材料费：根据施工组织设计、施工图、材料4。措施费：环境保护、文明施工、安全施工、临时设搬运、大型机械设备进出场及安拆、混凝土及钢筋混凝土模板及支架、脚手架、已完工程及设备保护、施工排水和降水等各类措施费，根据市场价格为计5.间接费用：按管理用固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、税金(印花税、车船使用税、土地使用费、房产税)、其他费用等分项单列计算确定。管理人员工资根据企业及项目部核定的工资标准计算，计算时应根据项目管理组织形式、人员数量、远近距离等实际情况，参照企业有关管理制度及相关历史成本资料.6.分包费用：在明确施工项目工程内容，发包方与分包方责任的基础上，以施工图的工程量为计量依据，以市场价为计价原则计算确定。或以总包合同为基础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程预算.第31条项目成本计划调整1。项目成本计划经批准执行，一般情况下不予调整.2。因工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化、非项目部原因造成的施工组织设计修改等原因，经设计、监理、业主签认后，项目部方可酌情调整项目成本计划.第六章施工项目成本控制第32条项目部应根据成本计划对相关管理人员进行交底，并制订详细的实施计划，逐层分解指标，做到成本目标分解明确、管理责任明确和管理措施明第33条为有效控制成本，项目部应制订降低成本的技术组织措施，内容包括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。第34条项目部应合理均衡组织施工，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。第35条人工费控制1。人工费不包括项目部管理人员、后勤服务人员等的工资总额。2。项目部应加强施工定额管理和施工任务单管理，对生产工人按定额组织生产，以劳动定额作为分配的主要依据。3.项目部应建立人工费台账，适时分析人工费用，发现问题，及时纠正.第36条材料费的控制1。项目部应根据公司制订的材料管理办法，对材料采购、耗用、回收以及2.区域公司经营部有责任监控所属项目部的材料采购价格。集团公司根据①项目部应编制工程材料需用计划。材料采购计划必须严格按照工程项目货，应指定专人加强现场记录签证，并采取有效措施以避免出现争议和超图纸⑥项目部材料员应对进场材料进行质量和数量验收并开具入库单，月末交⑦委托加工材料也应视作材料采购，可参照主要材料采购程序进行比价或①项目部预算员应根据材料费预算，按照分部分项工程开列材料预算用量录，分析上月材料消耗水平和节超原因。项目部预算员根据分析资料联系当月③材料员发现领用材料将超过预算总量或根据施工进度材料明显超耗时，转、降低成本.②项目部应加强周转材料管理。对周转材料的使用要有专门计划，以促进①分包单位自行采购的主要材料，其合格供应商目录应交项目部备案。其采购的材料数量应及时报备项目部.项目部应采取有效措施督式、损耗率、节约率、交接方式、奖惩方式等内容。对结构用料实行限额领料，并可采用节约分成、超用抵扣分包价款等方式对分包单位耗用材料进行控制.④分包单位领料，应签收“供料单”,不得用⑤分包单位租赁周转材料的，租金与赔偿金在分包工程款中抵扣.如合同明⑥周转材料领用时必须由分包单位点数签收，回收时由项目部点数签收，①材料的采购、入库、领用必须开具相关单据，作为材料核算的原始依账相符.③工程竣工后，区域公司经营部应监督和配合项目部进行材料的清点回收④材料员应将材料消耗台账，与预算员提供的分部分项工程材料预算进行第37条机械使用费的控制2.项目部须按经批准的计划购置机械设备。在公司确定的合格供方范围内，由项目部通过询价、比价、招标等方式确定供应商，选购技术先进、生产实用、经济合理、维修方便、环境污染影响小的机械设备。同时做好选型可行事先对承修厂商资质进行调查、评审，通过招标或比价，并根据技术质量、修4。做好大型机械设备进场前的各项准备工作，加强指6.项目部租用机械设备，必须严格按合同指定专人签认台班数量，并写明第38条分包工程成本的控制审查程序、分包工程招标或议标程序、分包单位工程款支付办法、分包工程结2.项目部必须按项目成本预测会确定的工程项目进行发包。3.工程分包方资格审查、评价选择程序①对分包方进行资格审查和合格评选。评选小组成员必须由区域公司经营、技术和项目部有关人员参加。②合格分包方的候选名单由区域公司经营部和项目部从有良好信誉与合作关系的分包方中提名确定。③对于初次合作的分包方，由分包方评选小组对其企业资质、信誉、经营业绩、已建和在建工程的施工情况、设备拥有、安全管理等进行综合考察评④对所有的候选分包方进行综合评审后，由评选小组确定合格分包方名4。分包合同的签订分包合同必须参照《建设工程施工合同(示范文本)》签订，具备以下要素：当事人名称；合同的标的名称和范围；合同的履行的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金(如履约保证金等);合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话(传真)、开户银行及账号；合同签订的日期和地点。同时应明确项目部签认工作量的授权人。合同须由区域公司经营部门组织会签后，加盖企业合同章。5.项目部应完善分包工程合同管理，加强分包成本过程控制。①项目部应根据分包工程管理办法，规范分包方工作量完成情况月报制度。分包单位按月填报完成工程量统计报表，由施工管理人员现场点数、验收、审核，签名后报项目部预算员按分包合同计算分包单位完成工作量，并由质量管理人员对工程质量进行验收，再报项目部审核，最后由合同规定的授权人签认分包单位完成工作量。②项目部现场施工管理人员和预算人员应及时沟通，相互配合，熟悉分包合同，严格控制非工程设计修改追加工作量的签认、点工签认和索赔签认。必须签认的要严格按照分包工程管理办法规定的签认程序履行手续。③项目部须对每一个分包项目，按分包单位序列单独建立"分包工程核算④区域公司经营部要加强分包单位合同外工作量签认的管理，应严格审核项目部上报的分包单位完成工作量，并与建设单位签认工作量及分包合同核对，发现问题，及时处理，必要时报分管领导。⑤区域公司财务部门应根据分包工程合同、审定的分包单位完成工作量和建设单位资金到位情况并按规定的支付程序支付分包工程款.6。分包工程的结算①分包工程完工后，项目部应及时办理分包工程结算。②项目部应督促分包单位及时编制完工结算，项目部预算人员和施工管理人员应按合同和日常签认的工作量认真核对，尤其要严格审核合同外签认的工作量及分包单位提出的索赔。③相互签认后的分包工程完工结算应及时上报区域公司经营部。结算资料(包括签证等附件)由项目部及时办理归档手续。第39条措施费的控制1.集团总部工程管理中心应制订施工项目临时设施审批管理办法，并制订措施费开支标准、限额和成本摊销办法.措施费应列入成本预算之内，由项目部控制使用。2。其他直接费的各项费用，应严格按照成本预算进行控制。第40条间接费用的控制项目部要按照间接费用成本预算控制开支，制订具体办法和开支标准，进行指标分解，以降低间接费用实际成本。项目部对管理人员应制定相应的考核分配办法，以充分调动项目部人员的积极性，缩短工期，降低管理成本.控制施工管理人员数量，并随工程进展高低峰而增减。第41条项目部应严格控制预算外成本支出，如由于工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化等原因引起施工成本增加，应及时按规定程序办理与建设单位变更签证、施工索赔等手续，防止施工效益流失。第七章施工项目成本核算第42条施工项目成本核算的基本原则1。施工项目成本核算应遵循《会计法》、《企业财务通则》和《企业会计2。成本核算须满足管理层(企业管理层和项目管理层)对成本管理的需第43条施工项目成本核算对象工过程中一般不作调整。项目部有关人员，须按照事先统一制定的工程项目编第44条施工项目成本核算期第45条施工项目成本核算明细项目1。施工项目成本核算明细项目指项目发生的成本⑥分包费用(作自行完成工作量统计部分),2.分包工程成本(不作自行完成工作量统计部第46条施工项目成本科目的设置施工项目成本设置"工程施工"一级科目进行成本核算，并按成本核算明细第47条施工项目成本核算的内容和方法①核算内容：项目部“人工费”是指项目部生产工人的工资性支出，包括②核算方法：发放人工费时通过“应付人工费”科目进行归集.项目成本根据项目部预算部门提供的劳务分包结算单，分别按受益对象进行分配。在"工程施工”科目下设"人工费"成本项目核算。①核算内容：包括直接构成工程实体消耗的材料费、有助于工程实体形成材料取得的计价与核算：项目部取得的材料入账时，应按其实际成本计价。通过"物资采购"科目核算。材料入库与发出的计价与核算：项目部材料的入库与材料的发出应按照实际成本进行核算，并根据实际情况选择采用先进先出法、或后进先出法或加权平均法等方法确定其实际成本和对期末存货进行计价。核算方法一经选定，核周转材料的核算：集团总部经营管理中心要确定周转材料的范围和周转材料的摊销方法。项目部则根据相应规定在“周转材料”和"周转材料摊销”科低值易耗品的核算：低值易耗品核算原则上采取一次性进成本或一定价格以上采用“五五”摊销的办法，通过"低值易耗品"和“低值易耗品摊销”等二材料费的归集与分配：根据项目部材料员提供的材料耗用单和材料耗用统计表，按材料耗用对象进行归集与分配.在"工程施工"科目下设“材料费"成本社会租赁各种机械设备的费用。自有机械设备费用一般包括：折旧费、修理目下设"机械使用费"成本项目进行核算归集.4。措施费核算①核算内容：指为完成施工任务在施工现场发生的环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、夜间施工等成本费用。②核算方法：项目部发生的上述费用应在“工程施工一措施费”科目下归5.间接费用核算①核算内容：包括项目部发生的管理人员工资、后勤服务人员等工资、管理用固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费(防暑降温费、取暖费等)、业务招待费、外单位管理费、各类税金(含印花税、车船使用税、土地使用费、房产税)、其他费用(宣传费、咨询费)等.②核算方法：项目经理部发生的间接费用在“工程施工一间接费用”科目6。分包费用核算①核算内容：指作为自行完成工作量统计的分包工程发生的费用。②核算方法：项目部发生的分包费用在"工程施工一分包费用"科目中核7.分包工程成本核算①核算内容：指不作为自行完成工作量统计的分包工程发生的成本费用。②核算方法：分包工程成本核算必须与成本预算的分包工程口径一致，按分包单位已完工作量统计报表在“工程施工一分包工程成本”科目中核算。实际支付的分包款项通过“应付账款”科目核算。8.期末项目部要对未完工程进行盘点，编制未完工程成本表，正确结转已完工程的实际成本，并与建设单位或监理签认工作量口径一致。未结转的工程成本保留在“工程施工”科目之中，期末在资产负债表的"存货"项下反映。第48条施工项目成本报表的编制1。项目成本报表是企业内部管理报表，成本报表的编制必须满足内部管理2.项目成本报表式样如附件1(施工项目成本表).项目部应严格按照规范格式上报.第八章施工项目成本分析第50条施工项目成本分析的形式及程序：财务人员准备成本计算期已完工程实际成本，材料人员准备各项材料耗用预算及实际耗用量，机械设备管理人员准备各项机械台班预算及实际使用量，施工②分析本次成本计算期的预算成本执行情况，找出差异，分析原因，提出分析。其中期间分析包括月度分析和年度分析，期间分析期应与核算期一致。费、间接费用、分包费用(作自行完成工作量统计部分)、分包工程成本(不作自行完成工作量统计部分).2。材料费分析包括主要材料分析、周转材料分析、辅助材料分析，其分析①主要材料分析应采用因素分析法分析其量差和价差。价差分析的重点是材料使用是否严格按照图纸和预算量控制；降低材料费用采取的技术组织措②周转材料分析是将周转材料实际成本和预算成本进行对比，分析产生的差异，了解周转材料采购价格是否合理，保管使用是否妥当，摊销比例是否正③辅助材料的分析应注重限额领料的执行情况和非使用费。自有机械要分析机械调度是否合理、工艺使用是否科学、施工安排是4.措施费分析应通过实际措施费与预算的比较来遣费与预算的比较，来分析机械、人员调遣安排的合理性。其他直接费分析是5.间接费用分析，应采用比较法将实际发生的各项间接费用与预算费用、历史开支水平、同行业先进水平进行比较分析。分析中要注重可控费用(办公费、差旅费、物耗及低值易耗品等)的分析。析、成本盈亏异常分析、质量成本分析、资金成本分析等，找出项目成本盈亏分析工作进行总结，报告分为期间和竣工工程分析报告。通过工程成本分析报告，反映出成本预算的执行情况，总结项目成本管理的先进经验，找出项目成第九章施工项目成本考核与评价开展项目成本管理考核评价工作，公正、公平、真实、准确地评价总部、区域考核评价报告，报告应由报表、数据分析和文字说明等组成。具体内容包括以区域公司经营部应对项目部提交的项目成本考核与评价报告的真实性进行管理方面的专项报告。集团总部经营管理中心则根据依据各区域公司在成本管对在成本管理工作中取得良好成绩的，给予通报表扬及2000—10000元经济奖励；对成本管理工作中出现问题的，给予通报批评并视问题严重情况给予第十章附则第61条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释.第62条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行.第63条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。附件1序号成本项目单位工程1单位工程2、3…计划成本降低率计划成本降低率计划成本实际成本降低额降低率1人工费2材料费3机械使用费4措施费5间接费用6分包费用78分包工程成本9税金及附加第一章总则承包管理工作，保证内部承包合同得到有效履行，防范项目风险，依据建筑行第3条主要职责。2。区域公司经营部：负责具体执行本办法，并第二章内部承包项目经理的评选第5条对决定实施内部承包的施工项目，区域公司经营部应在所属范围内，适时公布该施工项目相关信息，由有意向进行内部承包的项目经理提出申2。内包表现。主要评估项目经理以往在集团公3.项目团队。主要评估项目经理组建的管理团队、技术团队、施工队伍的组织情况.第7条区域公司经营部应根据具体施工项目的实际情况，设定第6条综合评分及各单项评分的最低标准。确定获得内部承包资格的项目经理，须至少符合最低标准的要求.第8条区域公司经营部应建立内部承包项目经理档案，保存项目经理申请内部承包的信息资料，并按季度向集团公司经营管理中心上报汇总名单备案.第三章内部承包合同的签订第9条施工合同签订后的5个工作日内，相关项目经理应与公司签订内部承包合同。因特殊原因，未能及时签订内部承包合同的，区域公司经营部应及时上报集团公司经营管理中心，并确定签约时限。第10条集团经营管理中心负责制订内部承包合同的范本，区域公司经营部参照范本并根据施工项目实际情况拟订具体内部承包合同。具体内部承包合同应体现项目经理对完全履行相应施工合同全部要求、集团公司对该项目特定要求、集团公司对项目管理一般要求的责任。第11条内部承包合同由区域公司经营部协同各职能部门审核后，经区域公司总经理同意，再上报集团公司经营管理中心.经营管理中心协同集团公司各管理中心审核后，最终由集团公司总裁签字批准正式签订。第12条区域公司经营部负责保存内部承包合同正本，并将合同副本分发到集团公司相关管理中心和区域公司相关职能部门。项目经理负责内部承包合同在项目部内的分发。第四章内部承包合同的履行第13条区域公司经营部应指定专人，对相应内部承包合同履约情况进行监督和管理。该专员应加强对相应施工项目内部承包合同履约情况的管理，并对内部承包合同履约情况负有直接责任。第14条区域公司经营部专员应协同各职能部门，按月度对项目经理履行内部承包合同情况进行评估，包括项目经理履行相应施工合同情况以及遵守集团公司项目管理相关规定的情况。第15条区域公司经营部专员，应在下个月项目部第一次周例会后向项目经理反馈合同履约情况的评估结果，并提出相应整改要求。馈后整改情况不佳的项目部，根据内部承包合同和集团公司相关规定，协同各第五章奖罚规定考评，对表现优异的区域公司给予2000—20000元经济奖励。区域公司应当参第19条集团公司各级部门工作人员存在以下行为的，给予警告处分：2。未及时与项目经理签订内部承包合同，或未第20条集团公司各级部门工作人员，因第19条所述行为给公司带来较大经济损失的，对相关责任人给予记过或离职处分，并处以5000第21条项目经理因违反内部承包合同，根据情况给予相应处罚：—50000元的罚款；2.未完成内部承包合同中有关集团公司对该施工项目特定要求的，根据内4。违反内部承包合同涉及国家法律法规的，根据有关第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。第2条集团公司所属各项目部的仓库管理工作，均须按此办法执行。第二章仓库的设置第三章仓库保管人员的职责第6条仓库保管员的职责：第四章材料入库第7条材料的入库的流程：项目部材料员对进场材料进行质量和数量验收并开记材料名称、规格、数量),材料员需在入库单上签字。送货人员应按类别堆放在仓库保管员指定的位置，不同批次材料之间应有一定的间隔或能保证明显区分。3。入库单的签发：①入库手续完成后仓库保管员、送货单位人员应在入库单上签字确认；②将回执联交送货单位人员作为回单；③将财务联交项目部财务人员入帐；④将统计联交材料员进行材料统计依据.⑤仓库保管员将存根联保存备查。材料员、仓库保管员将本次入库材料明细记入各自材料台帐。第8条即时使用的材料也应严格按上述流程办理入库手续。第9条材料的退回质量不合格的材料不得接收，材料员应要求直接予以退回.数量不符的材料应按实际数量开具入库单，并得到送货单位授权人员确认。第五章材料出库第10条原材料出库时应根据材料员签发、项目部指定负责人审核签字后的的限额领料单办理出库手续，领料单必须填明材料规格及数量、领料单位、分部分项工程名称。材料员、仓库保管员应将本次出库材料明细记入各自材料台帐.第11条不同批次材料按“先进先出法”进行领料，先入库批次材料未领第12条即时使用的材料也应按上述方法办理出库手续。第六章材料盘存第13条每月应对仓库存放的物品进行盘点，盘点工作应由项目部材料员、财务人员会同仓库保管人员一起进行。第14条盘存工作的内容：1.对仓库现有的存放条件进行检查监督，是否有不利于原材料存放的条件，发现应及时改善；2.认真核对帐、表、单与实物结存是否一致，如有不符应立即查明原因并分清责任，落实到人，并由单位主管审批，再由财务部门进行帐务处理.材料报损须经项目部材料员开具"材料报损单",经项目部技术负责人会签，项目部经理审批后，再报项目部财务入帐。材料员、仓库保管员将本次材料报损明细记入各自材料台帐。第16条废旧材料处理材料报损须经项目部材料员开具“废旧材料处理单”,经项目部技术负责人会签，项目部经理审批后，再报项目部财务入帐。材料员、仓库保管员应将本次废旧材料处理明细记入各自材料台帐。第七章其他规定第17条其他物质的出入库、盘存手续应参照材料的出入库、盘存操作，并建立相应的物质台帐。第18条仓库保管员应在项目部材料员指导下，做好仓库物质的防水、防火、防盗等保管工作.第八章附则第19条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第20条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第21条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。1、企业干部要求 1 129 精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理 1、企业干部要求实事求是，密切联系群众。热爱企业，抢挑工作重担。精品文档可编辑的精品文档2、企业精神及工作思路2.1、企业精神用科技来武装企业；用管理来塑造企业；用制度来规范企2.2.1、八字方针——————————制度、指标、考核、监督2.2.2、管理体制——————————外园内方2.2.3、发展模式——————————集团化经营机制——————————市场化企业管理——————————集约化2.2.16、有利于加快企业发展，就要去闯；有利于增加员工收3、管理人员岗位制度管理人员分工，是任职和工作范围的分工。公司根据每个精品文档可编辑的精品文档精品文档可编辑的精品文档精品文档可编辑的精品文档具体安排项目工程的现场施工；严格实行各工种各班组大样督促作业组长的各项工作；组织制订好各项生产计划并切实实精品文档可编辑的精品文档按公司制订的用工管理制度，及时准确编制工程定额用工预标识工作。整理好竣工资料，竣工时必须完整地交一份总部存精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档4、管理处罚制度4.1、华鼎公司是一个独立的法人企业，与镇政府是被领导和领