计算机软件及应用CTS操作讲解

员工成功合约(CTS)操作讲解

1.员工成功合约ContractToSuccessCTS的终极目的是为了“支持员工成长〞(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您与TCL签订的“成功合约〞您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长2.TCL集团总部绩效管理体系简介职位－绩效－薪酬挂钩的管理体系：即根据岗位职责和职级分别设定工作目标和核心能力目标，年末对照目标对实际完成情况进行评估，评估结果应用于员工的薪酬〔奖金和调薪〕、培训、晋升、甚至末位淘汰。绩效方案－绩效指导与回忆－绩效评估与反响相结合的闭环流程：年初制订方案，半年对工作方案及其完成情况进行回忆，年末对全年完成情况进行评估，并由评估者对被评估者作正式反响。工作目标、核心能力、核心能力开展方案三个载体：其中工作目标和核心能力须进行评估，工作目标半年评估一次，核心能力一年评估一次；核心能力开展方案作为提升员工核心能力、促进员工开展的辅助工具，供员工选用。3.讲解目录一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要内容1.3角色与责任二、CTS的主要流程及时间安排三、常见问题解答4.绩效考评工具缺失导致的困惑“效率低〞上级的不良感受下属的不良感受“瞎忙〞“随意承诺，很少兑现〞“反正事情多，老板管不过来〞“结果总不是自己想要的〞“不知道领导要什么〞“希望下属都能更加主动〞“不知道下一步要干什么〞无工作重点无工作方案无指导沟通5.1.1CTS实施的目的提升方案性：在制定绩效方案的过程中，引入CTS并实施有针对性的培训，通过层层分解，将自上而下的方案制定转变为员工的成功承诺，使工作目标成为上下关联、互相认可的绩效方案，从而落实企业战略。促进沟通：通过强制性的流程设计，在方案制订、日常工作指导和绩效评估面谈等环节，促进管理者与员工的互相沟通，更注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。业绩与能力并重：工作目标考核关注当期绩效，核心能力评估关注未来潜力根据评估结果进行鼓励：评估结果应用于奖金发放、调薪、评优、提升、组织优化等，一方面表达对优秀的鼓励，另一方面也让绩效评估作为组织优化的常规手段，同时，将评估结果计入员工档案。6.1.2CTS的主要内容CTS的载体内容注重的领域备注工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力两个体系：管理者通用胜任力（GGS：12级及以上）和员工通用胜任力（1-11级）衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容7.执委会：确定集团绩效系数；审核绩效鼓励方案。预算与绩效委员会：根据集团战略方向审核部门工作方案；评估部门方案完成情况。人力资源管理中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及开展方案。评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及开展建议、沟通。复核人：部门内部员工的绩效评估复核人由部门负责人担任；部门长以上人员的绩效评估复核人由人力资源总监担任。复核人负责员工异议沟通及评估结果最终确认。1.3角色与责任8.目录一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排2.1CTS的整体流程2.2CTS各流程简介2.3时间安排三、常见问题解答9.2.1CTS的整体流程制定部门工作方案制定员工关键工作目标沟通关键工作目标日常绩效沟通(指导)绩效评估面谈和能力开展方案沟通评估部门工作方案完成情况评估员工关键工作目标完成情况评估员工核心能力绩效鼓励(评估结果应用)10.2.2.1如何制定工作方案？上半年〔12-1月间〕：各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门年度整体方案，并分解成上半年工作方案，由集团预算与绩效委员会审核确定；员工根据岗位职责和部门上半年工作方案制订本岗位上半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认；下半年〔6-7月间〕：根据年度整体方案和上半年工作完成情况调整并制定下半年工作方案，调整情况经集团领导确认后报人力资源管理中心备案；员工根据岗位职责和部门下半年工作方案制订本岗位下半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认。11.制定工作目标的“SMART〞原那么(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量(Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标(Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行(Tietothebusiness)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关12.举例说明“SMART〞原那么具体的：IT维护，保证优质效劳？模糊。优质效劳IT系统维护紧急情况1小时内响应邮件系统瘫痪量化的：前台接听好？接听速度的要求“三声接起〞互相认可的：可行的：努力跳起来可以拿到的果子与业务相关的：前台学习英语学习六西格玛13.2.2.2如何进行绩效沟通？制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；完成工作过程中：主管须和员工全年至少进行3次正式沟通，跟踪工作方案的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升方案进行讨论。14.沟通什么？上级〔指导员〕：工作开展的如何？下属什么做的好？下属什么做的缺乏？要为员工提供什么支持？目标是否进行调整？如何调整？下属：工作重点是否有变动？工作所需资源能否得到满足？问题如何解决？目前的状态得到认可吗？15.如何沟通绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：明确任务，标准和最终目标帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决方法设定一个时间表，不断回忆进度肯定被评估人所获得的进步讨论能使被评估人不断改进或开展领导能力的方法探索被评估人可以开展的新领域16.沟通形式正式沟通书面报告：日报告、周报告、月总结等定期面谈：一对一沟通团队/小组会议：达成一致意见，可传递战略信息、提升时期、消除误解等非正式沟通闲聊走动式办公咨询：上级聆听、鼓励和支持为主，聚焦具体行动方案定期进展回忆17.2.2.3如何开展绩效评估？年中：部门绩效：年中由预算与绩效委员会〔或下设的评估小组〕对部门上半年工作方案完成情况进行评估，确定部门绩效等级；个人绩效：年中由员工的直接上级对员工上半年关键工作目标进行评估，复核人审核并确定上半年绩效等级。年末：部门绩效：年末由预算与绩效委员会〔或下设的评估小组〕对部门下半年工作方案完成情况进行评估，确定部门绩效等级；个人绩效：年末由员工的直接上级对员工下半年关键工作目标和核心能力进行评估，复核人审核并确定下半年绩效等级。18.个人绩效的组成关键工作目标对照工作目标完成情况，计算各目标的加权平均分评估结果与绩效奖金直接挂钩核心能力管理者通用胜任力和员工通用胜任力。评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考19.个人绩效的组成ABCD20.工作目标评估标准评分评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效21.核心能力评估标准评分评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求

0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件22.部门内部如何平衡绩效结果？由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过“标准分〞的折算进行部门内部的平衡不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡标准分为相对分数，计算方法见下例举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，那么A1、A2、A3、B1、B2、B3的标准分分别为：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]×100=110÷[(110+120+130)÷3]×100=92B2=120÷[(110+120+130)÷3]×100=100B3=130÷[(110+120+130)÷3]×100=10823.个人绩效等级确实定个人绩效＝

(目标1×权重+目标2×权重＋…)根据不同评估者的平均打分计算标准分人数比率20％30％40％10％绩效等级ABCD对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整部门内所有员工根据标准分进行排序根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的正态分布比率表返回仅用于10人以上的叠加计算24.2.2.4如何进行绩效鼓励？员工综合绩效组成

员工综合绩效系数由个人绩效、部门绩效和公司绩效组成，各占一定权重。职级越高，综合绩效系数中公司绩效、部门绩效所占权重越大；职级越低，综合绩效系数中个人绩效所占权重越大25.绩效奖金计算绩效奖金由员工综合绩效决定绩效奖金＝目标奖金×〔公司绩效系数×权重1＋部门绩效系数×权重2＋个人绩效系数×权重3〕举例：假定某个15级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，那么其实际奖金为：20000×〔1.2×40%+1.5×40%+0.9×20%〕=2340026.培训方案个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训方案的依据之一根据员工CTS中的能力开展方案的共性局部组织有方案的培训工程员工自助的能力开展方案27.人员调整与组织优化根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段；各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门那么提高；对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的开展时机。修正后的末位比率个人绩效A20％B30％C40％D10％部门绩效A5％B8％C12％D15％28.其它鼓励薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪晋升、任免时考虑历史绩效评优、选送培训等优先考虑建立员工绩效档案……29.2.3时间安排一季度二季度

三季度四季度当年度整体目标设定分解上半年目标固定薪酬调整上半年绩效评估半年奖确定年度整体目标调整及下半年目标设定下半年绩效评估年终奖确定30.目录一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排三、常见问题解答31.如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效方案，并致力于完成新的绩效方案，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为根底，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效方案不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效方案。持续进行的绩效指导是修订方案的最正确时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论方案的修改。32.由谁负责绩效方案的更新？员工和上级主管都应对绩效