物料需求计划和资源需求计划

物料需求计划MRP

和资源需求计划MRPⅡ

企业资源计划ERP

MaterialRequirementPlanning

ManufacturingResourcesPlanningEnterpriseResourcePlanning传统生产作业方式下的问题传统生产作业方式下时间分配方式：企业真正完成加工任务的时间仅占全部工作时间的2.5%，5%的时间用于加工工序的安装调试和准备工作，3%的时间用于检测工件，其余80%至90%的时间在等待加工，工件搬运移动。传统生产作业方式存在的问题：企业前期投入多，半成品和库存数量多，资金周转缓慢，资金的营运效率低下。同时，由于传统生产方式数据管理不统一，信息传输不及时，计划的可调整性及部件的通用性低，致使企业的交货率低，企业对市场的变化作出反应的能力差，从而出现了企业销售增加而利润率下降的反差。初期的MRP初期的MRP适用于相关需求的计划与控制。其计划点就是根据对成品的需求，计算出对构成成品的原材料、零部件的相关需求，进而排出零部件的生产进度及采购日程。处理过程示意图独立需求指某一库存项目的需求与其他库存项目需求是无关的需求。如：钢笔的需求量是根据市场预测或订货合同确定的，该产品的需求是由企业外部因素确定的，属独立需求。相关需求当一个库存项目的需求和其他库存项目需求直接相关时称之为相关需求。如：钢笔的笔杆、笔套需求量是依据生产多少支钢笔来决定的。而杆身、垫环、杆尾的需求量又是根据笔杆的需求决定的。纵向相关：当一种产品（需求）是由零部件组成时，对这种产品的需求就必然引至对组成它的零部件的需求，如汽车与轮胎之间的相关。横向相关：两种需求之间表现为一种需求的增减会引起对另一种需求的增减。如汽车和汽油之间。返回初期的MRP的处理过程示意图零部件材料库存情况在制品情况MRP计算一、生产什么零部件生产多少二、何时下达零部件主生产计划、何时交货主生产计划下达的任务（订购/生产）生产结构文件（BOM）订购余额文件对初期MRP的评价能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，对企业的物资管理有重要意义。不够完善，没有解决如何保证零部件生产计划的成功实施问题，还缺乏对计划实施的信息反馈及调整计划的功能。初期MRP主要用于订购，涉及的只是企业与市场的界面，没有深入到生产管理的核心中去。闭环MRP在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产，执行监控与反馈等功能，形成了闭环MRP。处理过程图生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行物料需求计划能力需求计划不可行可行是否可行不可行可行采购生产活动控制（输入/输出控制）执行结果反馈MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。按照MRP的基本思想，从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措和运用，都要围绕MRP的基本思想进行，从而形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。MRP的工作原理根据产品的生产量，自动计算出构成这些产品的零部件与材料的需求量时间；根据物料需求的时间和生产（订货）周期确定各零部件的生产订货时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。MRP的目标保证按时供应用户所需的产品，及时取得生产所需要的原材料及零部件；保证尽可能低的库存水平；计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。MRP的例子桌面桌腿组装件长横档短横档桌腿物料清单（BOM）桌子桌面桌腿组装件桌腿短横档长横档111422计划的准备时间表周组装桌子完成桌腿组装件购买桌腿购买短横档购买长横档购买桌面111112逻辑假设假设当生产计划需要零件时，可用的零件的数量正好等于需求量。除非为防备不确定性加上安全库存或为了使生产平稳而增加存储，除了为满足装配或组合需要有在制品存储外，不需要存储。物料计划——零部件分解1周2周3周4周5周桌子总需求---------200150手中的/计划到货50------------

净需求---------150150

计划所下工作单（或订单）------150150---桌面总需求------150150---手中的/计划到货5050---------净需求------50150---计划所下工作单（或订单）50150---------桌腿组装件总需求------150150---手中的/计划到货100------------净需求------50150---计划所下工作单（或订单）---50150------从物料需求计划到制造资源计划MRPⅡ是在MRP基础上发展起来的一种生产组织方式。在闭环MRP阶段，企业只计算出物料的需求量和物料的需求时间，没有针对生产过程中所耗费的各种物料的价值进行计算，所以无法实现对生产成本的核算和控制。为了实现同步处理财务信息的要求，在闭环MRP的基础上，将企业的宏观决策输入系统，将物流与资金流结合起来构成的生产经营信息系统就是制造资源计划。经营计划主生产计划粗能力计划是否可行物料需求计划能力需求计划不可行可行是否可行不可行可行采购生产活动控制（输入/输出控制）执行结果反馈生产计划大纲财务及成本管理MRPⅡ工作逻辑的计算步骤MRPⅡ逻辑流程解析在MRPⅡ逻辑流程图中，包括决策层、计划层、控制层等企业经营计划层及生产中物料需求及生产能力需求的基础数据和主要财务信息。经营计划是MRPⅡ的起点，它根据市场需求和企业现有条件确定企业在生产中的产量、品种、利润等指标。从而决定企业包括产品销售计划，各种物料、资金、人工等的需求计划，在此基础上制定出企业的具体生产计划，确定生产何种产品及生产产量和投产时间。同时还需对生产能力进行平衡，以保证生产计划能够实际完成。然后根据生产计划指定产品生产计划，规定每种产品的生产数量和生产时间。最后对系统成效进行评定，以求进一步提高和改善业绩。MRPⅡ特点计划的一贯性和可行性数据共享动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一实施MRPⅡ系统的效果减少库存1/4—1/3库存周转率提高50%准时交货率提高55%装配车间劳动生产率提高20%—40%采购方面节约资金5%缩短生产周期10%—15%生产率提高10%—15%加班减少25%MRPII不足之处

MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；

多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；

MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活

运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答是什么促使了ERP的发展•制造业的环境急剧变化——全球化、供需链制造•需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应•生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业•制造业需要更大的灵活性、多样化•实时、能动地实现监控、管理和优化•重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步ERP包括的功能•企业内部和外部制造资源•涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户•平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标•围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化•在成组技术的基础上满足客户个性化需求•分销的重要性增强通俗ERP（1）事件1（某一天中午，一般订货处理）ERP术语丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭

可以吗？”

订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右

回来，准备些酒、烤鸭、

番茄炒蛋、

凉菜、

蛋花汤……，你看可以吗？”商务沟通妻子：“没问题，我会准备好的，”订单确认妻子记录下需要做的菜单MPS具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……BOM发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄……BOM展开炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料打开冰箱一看，

只剩下2个鸡蛋库房缺料来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价小贩：“1个1元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”经济批量采购妻子：“这有一个坏的，换一个。”验收、退(换)料回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜工艺路线厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲工作中心妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能不足于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品委外OEM通俗ERP（2）事件2（下午4点以后，紧急订货处理）ERP术语电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”紧急

订单“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

“菜你

看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”不能并单处理“好的，肯定让你们满意。”订单确认鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。紧急采购

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤

鸭还没送来。”采购

委外单跟催

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了，“李

太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收

入库

转应付帐款6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”又是紧

急订购意向，要求现货

“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱

歉，下次早点说，一定给你们准备好。”备注：这是ERP的局限性，要有稳定的

外部环境和一个起码的提前期事件3（分析、评价与决策）ERP术语送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率

非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有缺口丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要清点了节余原材料车间退料计入了日记帐总帐把结果念给丈夫听给领导报

表丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”

经济效益分析通俗ERP（3）准时化生产系统JIT:Just-in-Time简介JIT又称适时管理。是由日本丰田汽车工业公司创立的生产管理制度。要点：生产线的各道工序只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品，从而达到尽量减少在制品库存、提高效率和降低成本的目的。“拉动式”生产管理方式JIT的影响从1962年开始，丰田公司全面推行JIT，到1976年该公司的年流动资金周转率高达63次，为日本平均水平的8.85倍。1987年美国有25%的公司应用JIT方式1992年美国使用JIT方法进行生产管理的公司达到55%左右。JIT与MRP的区别MRP是按主生产计划的要求，在需要的时间、地点生产需用的零部件，是受主生产计划“推动”的生产方式。JIT的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前工序取货。JIT生产方式的组成图JIT生产方式的概念JIT生产系统设计与计划技术JIT生产现场控制技术准时化生产系统准时化生产（Just-in-Time,简称JIT）是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下大批量生产，零件准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。出发点之一：彻底排除浪费以降低成本。返工和废料是浪费，存储也是浪费，任何不能增加产品价值的东西都是浪费。出发点之二：充分利用工人的能力。工人的作用工人们负责及时地生产高质量的零件以支持下一个生产过程。如果工人们做不到这点，就要求他们停止生产过程并给予他们帮助。工人们还要对生产过程的改进负责。通过质量小组、提建议系统和其他的参与形式，工人们为生产过程的改进作贡献。JIT的目标通过降低成本，减少存储和改进质量来提高利润和投资回报率。对JIT的类比说明原来情况（存储掩盖了问题）水流平衡（问题解决）水