发展中的工程公司管理模式

发展中的工程公司管理模式1电力工业发展形势及面对的挑战1.1高速发展1949年全国装机185万kW，排世界第21位。2006年全国装机6.22亿kW，排世界第2位，仅次于美国。2007年电力供需基本平衡1.2发展空间人均装机占有量偏低（仅为美国的1/7,世界平均水平1/2）。随着我国经济继续高速发展，建设小康社会的要求，用电量不断增加。整体看来电力工业仍存在较大发展空间中国电监会预计2020年全国总装机将突破12亿kW，跃居世界第一。今后的14年我国电力将稳步有序发展，平均每年装机约4000万kW。5MajorDomesticGENCO’sCreatedfromassetsofformerChinaStatePower.Goalistointroducecompetitionandimproveenergyefficiency.5ChineseIPPsareenjoystrategicmarketadvantagesinthedifferentgridregions.IPPmarketshareisabout34%Expectedtogetto60%byinstallingnewcapacity.(Provincialandotherinvestorsprovidefortheremaininggeneration).Eventually(5~10yrs)GENCO’swillbemergedinto2~3superGENCO’s.Presently,eachisexpandingaggressivelybyaddingnewgeneration.3发展中的工程公司管理模式3.11998年4月国家电力公司提出“规范工程管理，提倡交钥匙工程”。电力工程项目管理开始向工程公司项目管理模式过渡。3.2EPC全过程的管理是当前最有效的管理模式

业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，希望工程公司提供设计、采购、施工、调试和维护的电厂全生命周期服务。EPC是最能为客户和公司本身创造价值的工程模式。EPC全功能是设计咨询单位向工程公司转型的根本标志。3.2

中国电力工程顾问集团公司2005~2020年发展战略与规划中，确定了建成“实力雄厚，具有国际竞争力的工程公司”的发展战略目标。4国际工程公司项目管理4.2项目管理几个关键概念项目是王(ProjectistheKing)项目组对项目负全责(ResponsibleforOverallProjectResults)项目经理应了解项目管理的各个方面(PMKnowsEveryAspectoftheJob)—任命项目经理的标准项目经理是项目的最高领导和授权者，控制项目的全部费用、工期和经营事务(PMistheTopLeaderandAuthorityforTheirProject,

ControlsAllCosts,Schedule,andBusinessMatters)4国际工程公司项目管理4.3项目管理机构以项目管理为主干的公司机构项目组织机构现场项目组织机构业主项目经理采购经理项目现场经理土建/结构工程师参见现场组织机构图项目技术经理成本和进度工程师热控工程师输电工程师机务工程师QA/QC工程师电气工程师项目组织机构图公司项目总监项目经理项目现场经理(1-13.5)现场项目控制经理(1-13)办公室现场现场组织机构图行政助理(2-12)文件管理员(1-11)电气/热控现场工程师

(4-13)土建/结构现场工程师(1-8)机务现场工程师(3-13)启动管理人员(机务SU)(6-13.5)电气

SU工程师(8-13)热/控SU工程师(9-13)SU运营监管单位(10-13)SU运营监管单位(11-13)SU行政助理(7-13)外籍专家(在现场的月数)第三国家国民(在现场的月数)电厂运营商(9-13)材料管理员(3-11)现场计划/费用(2-12)当地雇员(在现场的月数)安全管理(1-13)CostEstimate费用估算CostEstimateBasis(Handoutprovided) 费用估算依据（提供印刷稿）EngineeringCosts(SeparateEstimateprovided)

工程设计费用（各专业单独估算）ConstructionManagementCosts(StaffingChartprovided)

施工管理费用（提供人员配备图）ConstructionCosts(BillofQuantitiesbasedEstimate)

施工费用（以工程量表为依据做的估算）ProposalReviewSummary(PRBapproved)

投标书审查概述（PRB审批）CashFlow(Handoutprovided)现金流（提供印刷稿）PaymentMilestones付款里程碑EngineeringCosts工程设计费用Discipline专业TotalMan-hours总人工/时Civil/Structural土建/结构

6,090Mechanical机务17,724Control&Electrical控制和电气16,314Chemical化水专业

840ProjectManagementandAdmin.项目管理和行政部门

8,887ProjectControls项目控制

4,374Procurement采购

5,770SparePartsAllocation备品备件

899Total总计68,422ConstructionManagementCosts施工管理费用Category类别TotalMan-hours总人工时Employees现场雇员

7,813HomeOfficeSupport总部办公室支持

876TechIIatSite现场技术II支持

6,500Total总计15,189ConstructionEstimate施工估算DetailBillofQuantities(BOQ)详细工程量表Contains10Divisions有10个部分HundredsofLineItems数百个分项EstimatedQuantitiesforeachLineItem 每个分项都有估计数量IsthebasisforConstructionSubcontractorsPrice 成为施工分包商的分包价格依据FinancialSummary财务汇总Category类别Revenue收入Cost费用PGM项目毛利润G&A总部管理费EBT税前利润PGM/Revenue项目毛利润/收入EBT/Revenue税前利润/收入4国际工程公司的项目管理4.4.2项目移交会议

(ProposalHand-offMeeting)

项目中标后，要举行市场开发部向项目组（projectteam)的项目移交会。其主要目的是：向项目组交待清楚工程范围，以及本公司和其它各方的责任界限；明确标书对业主的承诺，以及编制依据和假设；认清本工程所面临的挑战、风险及节省费用的措施。移交会后，市场开发部工作告一段落，项目进入执行阶段，由项目组实施。

4国际工程公司的项目管理4.5项目执行阶段的全面控制

项目经理编制项目设计手册和项目指导手册项目设计手册(PDM)。—设计原则及应用标准—设备编码规则—设计条件及假设—设计阶段及成品项目经理编制项目指导手册(PIM)—确定与业主及第三方的接口，协调与联络方式。—本工程文件、质量等控制所执行的标准—工程进度控制计划—项目成本控制计划4国际工程公司的项目管理

4.5.2项目控制员（ProjectController）编制网络进度和项目工作分解项目工作分解（WBS）细化到3000~15000工作项（Activities）。每个工作项(activity)都有工时定额，依此安排员工工作控制员用P3编制详细的网络进度图4.5.3在项目执行全过程中利用先进的信息化工具对项目执行情况跟踪、监控、调整。用P3和赢得值法(EVC)控制项目成本、工期、资金流。MilestonePayments里程碑支付ContractcontainsalistofMilestonesforwhichPaymentsarebased合同中附有付款所依据的里程碑清单CalculatedCashFlowbasedonContractpaymenttermsandexpecteddisbursements