EPC工程总承包项目管理知识

工程总承包工程治理根底学问

工程总承包工程治理根底学问1.1什么是工程1.2工程的根本特性1.3什么是工程工程1.4两类工程过程1.5工程阶段和工程生命周期1.6什么是工程治理1.7工程治理的主要内容1.8工程治理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同工程1.12工程工程治理模式的演化和进展1.13什么是工程治理承包PMC1.14什么是工程治理效劳PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以工程治理为中心1.17工程公司以专业部室治理为根底1.18工程的矩阵治理1.19工程经理负责制1.20工程总承包和工程治理的市场准入

1.1什么是工程美国PMI定义:工程是为完成某一独特的产品或效劳所做的一次性努力。*工程是一个过程。工程不是指目的物；建设一座工厂是一个工程，工厂本身不是一个工程。*工程可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*工程也可以是一项效劳。例如组织一届奥运会。*工程是一次性的任务。工程有明确的开头时间和明确的完毕时间。也可说是临时性的任务，任务完成工程就不再存在。*工程所完成的产品或效劳是独特的。任何工程的产品都各不一样；生产完全一样产品的任务〔如一条生产电视机或汽车的生产线〕不能称为工程。*工程是非重复性的。任何工程都不能重复。争论：重点把握工程是过程，工程是一次性、渐进地完成的。

1.2工程的根本特性〔1〕工程的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个工程，承包商的工作构成承包商的一个工程等。〔2〕工程的临时性。工程完成，工程不复存在，工程组随即解散。〔3〕工程的目标性。工程都有确定的目标，如功能、特性、效益等。〔4〕工程的约束性。工程都有确定的约束条件如，资源、环境等。〔5〕工程的一次性。工程是渐进地一次完成的，不能推倒重来。〔6〕工程的系统性和整体性。工程是一个系统工程，不能打打停停。〔7〕工程的相对独立性。在一个组织内，工程运行要求相对独立。〔8〕工程的生命周期性。工程有起始、实施、终结过程，即周期。〔9〕工程的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使工程具有多变性〔区分于一条汽车生产线〕。〔10〕工程的相对重要性。工程不是常规任务，要求组织重点保证。争论：对工程特性的无知，造成工程治理的的盲目性。

1.3什么是工程工程

〔1〕工程工程的产品或效劳对象是工程。〔2〕工程工程以形成固定资产为根本特征。〔3〕工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个工程。〔4〕通常是一个合同就是一个工程。〔5〕不同的治理主体构成各自的工程。争论：工程总承包工程哪些治理主体构成各自的工程？O〔M〕EPCTO〔M〕EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO〔M〕E

PCTO〔M〕BOT

1.4两类工程过程

工程过程可分为两类：〔1〕制造工程产品的过程〔EPC〕，亦可称产品实现过程。—此类过程，工程产品不同，过程也不同，例如工程工程、软件开发工程、医药开发工程，它们的制造工程产品的过程各不一样。—此类过程，具体描述〔设计〕和制造〔制造和安装〕项目产品。—此类过程，关注产品功能、特性和量质。〔2〕工程治理过程〔PEC〕。—此类过程，对大多数工程都适用，都有一样的治理过程。—此类过程，描述〔准备〕和组织〔治理和把握〕工程的各项工作。—此类过程，关注工程的效率和效益。争论：1〕把生产过程混淆为治理过程。2〕重视生产过程，无视治理过程。3〕结果是效率和效益差。〔调概率达43%〕

工程工程两类工程过程的对应关系：争论：上图产品实现过程——以以下图工程治理过程〕。(1)制造工程产品的过程〔产品实现过程〕立项过程F〔可研、批准〕

设计过程E〔文件、图纸〕选购过程P〔设备、材料制造供给〕施工过程C〔建筑、安装〕开车过程T〔产品〕〔2〕工程治理过程〔对产品实现过程进展治理〕实施过程E〔Execution)〔组织实施、绩效〕筹划过程P〔Planning)把握过程C〔Controlling)收尾过程(筹划、准备〕〔偏差、订正〕〔检验、接收〕启动过程〔招标、托付〕

1.5工程阶段和工程生命周期

〔1〕为便于治理和把握,简洁工程往往划分为阶段进展治理。〔2〕每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性争论报告、工艺设计、工程设计、选购的货物、建筑安装工程等。〔3〕为提高工程的整体效率和效益，在的前提下，阶段之间实施穿插；穿插是工程公司的阅历和优势，也是工程总承包的优势。〔PE装置从40个月缩短为24个月〕〔4〕工程阶段的全体被称为工程生命周期。争论：1〕怎样把握时机>>威险？2〕合理穿插与“三边”的区分？FEPCT工程工程的生命周期穿插“时机>>威险”穿插穿插1.6什么是工程治理两份权威性“指南”对工程治理的定义：〔1〕ISO10006《工程治理质量指南》，1997。“工程治理是在工程连续过程中，对工程的各方面进展筹划、组织、监测和把握等活动，以到达工程的目标”。〔2〕美国PMI的PMBOK《工程治理学问体系指南》，2023。“工程治理是将工程治理的学问、技能、工具和技术，运用于工程活动中，以便满足和超过工程干系人对工程的需求和期望”。争论：ISO10006从工程治理内容角度定义；PMBOK从项目治理方法角度定义。1.7工程治理的主要内容工程治理的39个子过程，按学问领域划分，可归纳为九个方面。工程治理工程综合治理工程范围治理工程进度治理工程费用治理工程质量治理工程人力资源治理工程信息治理工程风险治理工程选购治理工程准备编制工程准备实施工程综合变更把握工程启动工程范围筹划工程范围定义工程范围验证工程范围变更把握工程活动定义工程活动排序工程活动周期估算工程进度准备编制工程进度把握工程资源筹划工程费用估算工程费用预算工程费用把握工程质量筹划工程质量保证工程质量把握工程组织筹划工程职员获得工程团队开发工程信息沟通筹划工程资料安排和传递工程效绩报告工程信息治理收尾工程风险治理准备工程风险识别工程风险定性分析工程风险定量分析工程风险应对准备工程风险监控工程选购筹划工程选购文件编制工程选购招标工程选购评标定标工程选购合同治理工程选购合同收尾

1.8工程治理过程组及子过程的分布工程治理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：〔1〕启动过程组—核实工程或阶段可以启动，并批准实施。〔2〕筹划过程组—对工程或阶段进展筹划，并形成工程准备。〔3〕实施过程组—协调人员和其他资源，执行工程准备。〔4〕把握过程组—测量和监控，必要时实行订正措施。〔5〕收尾过程组—工程或阶段的正式接收，并到达有序完毕。争论：1〕科学的工程治理应按5个过程组的规律进展组织。2〕5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程准备编制过程实施过程把握过程收尾过程启动过程组准备编制过程组实施过程组把握过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系各过程组的重叠返馈返馈1.8工程治理过程组及子过程分布〔续〕PMI争论结果，工程治理九个方面的内容〔39个子过程〕，分布在5个过程组中。如以以下图：

工程开头工程完毕时间启动过程组筹划过程组实施过程组把握过程组收尾过程组〔1〕启动过程〔11〕工程准备编制〔10〕费用预算〔9〕费用估算〔8〕资源筹划〔7〕进度准备编制〔6〕活动周期估算〔5〕活动排序〔4〕活动定义〔3〕范围定义〔2〕范围筹划核心过程〔22〕选购文件编制〔21〕选购筹划〔20〕风险对策开发〔19〕风险定量分析〔18〕风险定性分析〔17〕风险识别〔16〕风险准备〔15〕职员获得〔14〕信息沟通筹划〔13〕组织筹划〔12〕质量筹划帮助过程〔30〕合同治理〔29〕评标定标〔28〕招标〔27〕资料安排和传递〔26〕团队开发〔25〕质量保证〔24〕范围验证〔23〕工程准备实施〔37〕风险监控〔36〕效绩报告〔35〕质量把握〔34〕费用把握〔33〕进度把握〔32〕范围变更把握〔31〕综合变更把握〔39〕治理收尾〔38〕合同收尾1.9什么是EPC工程总承包〔1〕业主把工程的设计、选购、施工全部托付给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。〔2〕总承包商可以把局部设计、选购和施工任务分包给分承包商担当，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

〔3〕分承包商对工程工程担当的义务，通过总承包商对业主负责。〔4〕业主对工程总承包工程进展整体的、原则的、目标的协调和把握，对具体实施工作介入较少。〔5〕业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

争论：1〕EPC工程总承包是业主工程治理风险的转移。1.9什么是EPC工程总承包〔续〕——工程治理主体之间的关系

雇主〔业主〕雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor争论：1〕业主角色。2〕雇主代表角色〔PM、PMC、工程师〕。3〕争议裁决委员会角色。4〕总承包商角色。5〕分承包商角色。1.9什么是EPC工程总承包〔续〕——FIDIC推举的工程治理模式1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式〔1〕施工合同条件〔红皮书〕平行承包ConditionsofContractforConstruction

〔2〕生产设备和设计-施工合同条件〔黄皮书〕工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build〔3〕EPC/交钥匙工程合同条件〔银皮书〕工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects〔4〕简明合同条件〔绿皮书〕适用简洁工程ShortFormofContract争论：FIDIC推举的3种模式中有2种属工程总承包性质。

1.9什是工程总承包〔续〕〔1〕制造工程产品过程的综合治理〔2〕工程治理过程的综合治理

争论：工程综合治理的重要性。综合制造价值和效益。MEPCT工程经理负责综合治理设计经理负责设计治理选购经理负责选购治理施工经理负责施工治理开车经理负责开车效劳治理工程经理负责综合治理设计经理负责设计治理选购经理负责选购治理施工经理负责施工治理开车经理负责开车效劳治理MEPCT

1.9什么是EPC工程总承包〔续〕——关于工程总承包和施工总承包

〔1〕工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

〔2〕施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把局部施工工作分包给假设干施工分包商来完成。〔3〕假设施工单位有力气承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。争论：1〕工程总承包能否把设计分包出去？2〕工程总承包是否可把全部工程分包出去？3〕区分：—“皮包公司”；—PMC。1.10什么是Turnkey交钥匙工程〔1〕是EPC工程总承包的延长；向前可延长到可行性研究，向后可延长到开车操作。〔2〕承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。〔3〕适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主情愿支付较高的承包费用的工程工程。工程实施的大局部风险转移给承包商。〔4〕业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进展验收，对工程实施过程介入较少。〔5〕业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包一样。争论：1〕交钥匙承包是工程总承包的模式之一。2〕什么工程适合于交钥匙承包？1.11什么是D-B合同工程〔1〕D-B〔Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

〔2〕要求选购设备较少的工程承受D-B模式合同，例如建筑类工程。〔要求选购设备较多的工程承受EPC模式合同〕。〔3〕成套设备供给商负责设计和施工的工程，例如成套锅炉设备，承受D-B模式合同。〔FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

〔4〕业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包一样。

〔5〕美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，估量到2023年将进一步上升到45%。

争论：1〕D-B承包是工程总承包模式之一。2〕哪些工程适用于D-B承包？1.12什么是工程治理承包PMC

〔1〕工程治理承包〔ProjectManagementContractor-PMC〕性质上属于代理型的工程治理效劳。〔2〕PMC的效劳范围、效劳方式由业主与承包商商定，通常包括可行性争论，业主要求，工程定义，招标代理，设计、选购、施工治理，开车效劳；融资效劳，进度、费用、质量把握；安全治理，合同治理等。

〔3〕工程治理承包商可以是工程公司也可以是工程治理公司。〔4〕PMC比询问型的工程治理效劳〔PM〕要担当更多的治理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。〔5〕PMC的酬劳设计通常承受；本钱+利润+奖罚系统。争论：1〕PMC与PM的区分。2〕PMC与工程监理的区分。3〕哪些工程适合承受PMC？〔大型简洁工程，平行承包工程〕。1.12什么是工程治理承包PMC〔续〕——PMC与EPC工程治理的范围争论：工程定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。工程启动工程定义设计阶段选购阶段施工阶段开车阶段业主工程治理PMCEPCEPCT时机争论可行性争论〔立项〕PMC选择工程定义EPC选择对工程费用的影响力曲线工程费用曲线1.12什么是工程治理承包PMC〔续〕——EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC工程治理承包1性质承发包询问效劳2契约合同协议书3风险担当工程承包风险担当治理责任风险4活动实施工程、完成工程筹划、监视和把握5角色卖方角色代表业主

〔1〕PMC的收费标准由于效劳范围差异很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍工程治理收费为合同价的3%，不够合理。〔2〕PMC通常承受：本钱+利润+奖罚进展计酬〔合理并风险较少〕。〔3〕本钱=人工时估算X费率〔依据岗位分别计算〕。〔4〕利润通过谈判确定〔常加到人工时费率中去〕。〔5〕奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按嘉奖公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

争论：工程公司既能担当EPC，也能担当PMC；工程治理公司只担当PMC。1.13什么是工程治理效劳PM〔1〕工程治理效劳是专业化的工程治理公司，依据与业主签订的协议，为业主供给的治理效劳。〔2〕工程治理效劳的内容，可以是全过程的效劳，也可以是分阶段的效劳；可以是全方位的效劳，也可以是单项内容的效劳。〔3〕工程治理效劳的性质，可以是询问型的，也可以是代理型的，如以以下图。〔4〕工程治理效劳可以解决非专业机构治理工程和非专业人员治理工程的问题。询问型工程治理效劳代理型工程治理效劳业主业主设计设计选购选购施工施工工程治理效劳工程治理效劳2工程公司工程治理体系工程工程治理模式的演化〔工程公司和工程总承包的进展〕业主PMPT业主业主〔OM〕〔OM〕〔OM〕EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司工程治理体系工程工程治理模式的演化〔工程公司和工程总承包的进展〕

比照要素模式1模式11模式111〔1〕业主机构大中小〔2〕工程治理专业化低高高〔3〕设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥〔4〕EPC的协调分别、外部协调分别、外部协调统一治理、内部协调〔5〕工程治理阅历一次性能积存丰富〔6〕工程治理技术水平低水平高水平高〔7〕进度难穿插难穿插能合理穿插〔8〕费用难把握较难把握能把握〔9〕质量各管各的质量各管各的质量全面把握质量〔10〕投资效益差较差好〔11〕业主治理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主工程公司〔OM〕EEEPPPPMVVVCCCCTTT〔OM〕〔OM〕PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程工程治理模式的演化和进展

比照要素模式1：业主或指挥部治理模式11：业主加PM模式111：业主加EPC〔1〕业主机构大中小业主，大PMC〔2〕工程治理专业化低高高〔3〕设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥〔一个主体〕〔4〕EPC的协调分别、外部协调分别、外部协调统一治理、内部协调〔5〕工程治理阅历一次性能积存专营，阅历丰富〔6〕工程治理技术水平低水平高水平高〔7〕进度难穿插难穿插能合理深度穿插〔8〕费用难把握较难把握能主动把握〔9〕质量各管各的质量各管各的质量全面把握质量〔10〕投资效益差较差好〔11〕风险业主大承包商小业主大承包商小业主小承包商大〔12〕业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力业主业主业主〔OM〕〔OM〕〔OM〕PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程工程治理模式的演化和进展〔续〕——工程总承包的经济增长点争论：1〕工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。2〕“假业主”更多关心自身利益。设计费用施工费用开车费用材料费用业主治理费承包治理费业主治理费治理费治理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与铺张协调费与铺张投资节省业主治理模式总承包治理模式〔1〕经济增长点：1〕工程公司阅历；2〕内部协调；3〕深度穿插；4〕综合质量把握。5〕费用把握的主动性。〔2〕效果：1〕协调费用削减；2〕返工削减；3〕工期缩短；4〕质量提高；5〕铺张削减。承包商利润1.15什么是工程公司〔1〕工程公司是以工程技术为根底，具备设计、选购、施工或施工治理、开车效劳、工程管理效劳全功能，为业主供给工程建设效劳的专业化社会组织。〔2〕工程公司的根本特征可归纳为：1〕专营或主营工程建设工程。2〕具备MEPCT全功能。3〕专长工程技术集成。4〕专业技术人员齐全。5〕有完善的工程治理体系。6〕以工程治理为中心。7〕实行矩阵式治理。8〕根底工作扎实。9〕具备相应的融资力气。

我国与兴盛国家工程公司发育程度的比较工程询问公司兴盛国家现状我国现状推动转变建设指挥部监理公司建筑安装公司单一功能设计院工程治理公司工程公司专业施工公司《美国新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812《美国新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812

《工程新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812

〔续〕THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**〔多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业〕3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能工程公司的业务范围序号业务范围可行性争论招标代理设计选购施工治理开车效劳1询问效劳2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司以工程治理为中心

〔1〕工程公司专营工程工程。〔2〕工程是工程公司实现利润的载体。〔3〕组织机构按工程的需要设置。〔4〕资源设计和贮存按完成工程的需要保证。〔5〕按工程治理的需要建立企业治理体系。〔6〕程序和方法按工程需要设计并持续改进。〔7〕政策和措施支持实现工程目标。1.17工程公司以专业部室治理为根底〔1〕按专业设置部室，形成专业技术的中心。〔2〕专业部室是根底工作的中心。〔3〕专业部室是人力资源调度的中心。〔4〕专业部室是质量保证的中心。

〔5〕专业部室是人员培训的中心。〔6〕行政、后勤治理的中心。1.18工程的矩阵治理〔1〕工程经理从履行合同的角度对工程实行连

续的治理和把握。〔2〕各专业部室对工程实施供给支持。

〔3〕双向保证合同目标的实现。〔4〕工程公司对工程和部室进展双向考核。工程治理组织形式

〔1〕职能型〔2〕矩阵型〔3〕工程型〔事业部型〕工程经理公司经理公司经理公司经理工程经理〔专业部〕职能部职能部职能部职能部职能部职能部〔专业部〕〔综合部〕综合部综合部工程经理——参与工程工作的人员工程公司工程治理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的工程组织

工程A工程B工程治理部质量保证部工程把握部设计部各设计室选购部施工治理部开车效劳部工程经理工程质量经理工程把握经理工程设计经理各专业负责人工程选购经理