管理学复习资料

第七章组织一、组织的含义:（一）普通意义上的组织:泛指多个各样的社会组织或事业单位。如公司、机关、学校、医院、工会等等。（二）管理学意义上的组织:按照一定目的和程序而构成的一种权责角色构造。二、组织设计的原则层级原则、管理跨度原则、统一指挥原则、权责一致原则、适度授权原则、经济原则、分工与协作原则、集权与分权相平衡原则三、多个组织构造形式的优缺点①直线型组织构造：组织中的多个职务按垂直系统直线排列,各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。优点：构造简朴；权力集中；命令统一；方便联系缺点：高度集权易造成决策失误。只合用于小型组织（或现场作业管理）。②职能型组织构造：组织内除直线主管外还对应设立某些职能机构，分担某些职能管理业务。这些职能机构有权在自己的职能业务范畴内向下级人员下达批示和命令。优点：能够适应当代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。能够发挥职能机构的专业管理作用，减少上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥。不利于明确划分各直线人员和职能科室的职责范畴。③直线参谋型组织构造：组织内设立了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优点：既保持直线构造集中统一指挥的优点，又发挥了职能专业化的优点。缺点：下级部门的主动性和主动性受到压制；部门之间互通情报少，协调困难；不利于培养全方面的管理人才。④事业部组织构造：在公司总部的领导下，组织内设立多个事业部，各事业部有相对独立的产品和市场，实施独立核算。其最大特点在于“集中决策，分散经营”。优点：有助于组织最高层集中精力作好战略决策和久远规划。有助于培养和训练管理人才。缺点：机构重复易造成管理人员的浪费；各事业部往往会从本部门利益出发而无视整个组织的利益。⑤矩阵型组织构造：把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来构成一种矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。优点：加强了各职能部门的横向联系，实施了集权与分权的较好结合，有助于发挥专业人才的潜力，有助于哺育多个人才。缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的互相扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的规定较高。⑥动态网络构造：动态网络构造也称虚拟组织，是以市场模式组合替代传统的纵向层级的官僚构造。动态网络构造的公司仅保存最核心的功效，然后将其它功效虚拟化，以多个方式借用外力进行整合，进而发明公司本身的竞争优势。虚拟组织决策集中化程度高，但部门化程度很低。优点：管理和技术精髓集中在能为组织带来竞争优势的核心活动上，通过外部资源的有效整合以满足快速变化的需要。管理电子化，快速将产品投入市场,进行竞争。缺点：组织系统难以识别。随着承包商组合的变化，组织系统也在变化.，员工忠诚度较底，网络构造组织要建立有凝聚力的公司文化是比较困难的。组织设计选择设计选择优点使用时间和地点直线型快讯、灵活、经济小型组织职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部型对成果的高度责任感大型组织矩阵型专业化的经济性对成果的高度责任感需要依靠职能特长的组织网络型快讯、灵活、经济应用广泛第八章人力资源管理一、人员招聘渠道：内部招聘和外部招聘内部招聘：是指组织内部组员的能力和素质得到充足确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以弥补组织中由于发展或其它因素而空缺了的管理职务优点：有助于调动员工的工作主动性有助于吸引外部人才有助于确保选聘工作的对的性有助于被聘者快速展开工作弊端：可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引发同事之间的矛盾外部招聘：就是根据组织制订的原则和程序从组织外部选拔符合空缺职位规定的员工。特别是某些高级员工和专业岗位，组织经常将选聘范畴扩展到全国甚至全球。优势：含有难得的“外部竞争优势”有助于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液局限性：外聘者对组织缺少进一步理解组织对外聘者缺少进一步理解外聘行为对内部员工主动性造成打击二、员工培训目的：补充新知识，提炼新能力；全方面发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作三、培训形式：新员工培训、在职培训、离职培训、职务轮换培训、提高培训、设立助理职务、设立临时职务四、绩效考核的作用：绩效评定为最佳决策提供了重要的参考根据绩效评定为组织发展提供了重要的支持绩效评定为员工提供了一面有益的镜子绩效评定为拟定员工的工作酬劳提供根据绩效评定为员工潜能的评价以及有关人事调节提供了根据五、绩效考核的办法：评分量表法、配对比较法、强制选择法、核心事件法、现场考核法、行为锚定评分量表法、书面描述法、目的管理法六、组织文化（一）组织文化的含义：组织文化是指一种特定组织持有的指导思想、经营理念和工作作风，涉及价值观念、文化传统、风俗习惯、典礼典礼、管理制度以及组织形象等。（二）组织文化的功效：导向功效、约束功效、凝聚功效、激励功效、辐射功效、调适功效（三）组织文化的塑造普通说来，塑造组织文化要遵照一定的基本原则，按照一定的环节，掌握一定的途径，才可能逐步完毕。组织文化塑造的基本原则：以人为中心、重在领导、凸显特色、努力创新、赢在执行组织文化塑造的环节：组织环境分析定位提炼组织的核心价值公司形象设计执行组织文化塑造办法：教育培训、典型故事、典礼典礼、主题活动、语言、物质象征第九章激励一、激励的本质：根据职工的需要设立某些目的，并通过目的导向使职工出现有助于组织目的的优势动机并按组织所需要的方式行动.二、盼望值理论（一）盼望值理论的重要内容：激励力＝效价＊盼望值激励力：一种人所受激励的强度.效价：一种人对某一成果的偏好程度，盼望值：某一特别行动会造成一种预期成果的概率。（二）启示：第一：解决好三个关系：努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。第二：实施激励时的几点规定：管理应当抓多数组织组员认为效价最大的激励方法。设立某一激励目的时应尽量加大其效价的综合值。适宜控制盼望概率与实际概率。三、公平理论（一）公平理论的含义：公平理论认为，个人不仅关心自己通过努力所获得酬劳的绝对数量，也关心自己获得酬劳的相对量，即也关心自己酬劳和其它人酬劳的关系。（二）启示：与个人的主观判断有关。与绩效的评定有关。绩效由谁来评定，是领导还是群众评定或自我评定，不同评定人会有不同的成果。公平是相对的，不是绝对的。四、强化理论（一）特点：从人的行为与客观环境刺激的互有关系中，去谋求改造人的行为的办法，而不重视人的心理活动的作用。（二）四种类型：正强化、负强化、处罚、衰减（三）对强化理论的分析强化理论较多地重视外部因素或环境刺激对行为影响。强化的应用，必须遵照下列原则：（１）要根据强化的对象不同，需要采用不同的强化方法。（２）小步子迈进，分阶段设立目的。正强化能够采用间断式的、时间和数量不固定；但负强化普通应采用持续方式。（３）及时反馈。五、激励理论（一）有关激励的办法①酬劳激励第一金钱对个人来说是重要的第二金钱必须看作是对绩效的直接奖励第三为绩效付出的努力所得到的边际收益，必须被员工认为是具故意义的第四管理者必须有权力给高绩效者更多的金钱。②工作激励：通过工作本身满足工作者的需要，从而使工作者受到激励。这种激励办法也称为“内激”。工作激励重要有下列办法：要让员工认识本职工作的意义，树立工作的责任感。工作安排要尽量考虑员工的爱好和爱好，发挥员工的特长，做到人尽其才。工作要有挑战性，能力略低于工作的规定。参加管理。工作丰富化。这是指工作设计要尽量做到内容丰富多样，使工作者含有责任感、成就感和充满乐趣。③精神激励：通过满足员工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我实现的需要，在较高的层次上调动员工的主动性。精神激励的重要办法：目的激励支持激励关心和尊重激励④培训教育和发展机会激励：通过培训教育，培养员工的成就欲望、进取精神。充实知识，提高业务能力，提高自我激励能力，是重要的激励办法。通过培训教育，充实他们的知识，提高他们的能力，提高他们的学历或获得等级证书，或获得专业技术职称的晋升等，这就为员工提供了进一步发展的机会，满足了他们自我实现需要。第十章领导一、领导（一）领导的含义：领导是指通过发挥本身的影响力，从而使组织（或群体）组员充满信心和热情地实现组织（或群体）目的的过程或艺术。（二）领导的本质：领导的本质是一种影响力（三）领导的作用：指挥作用：指明组织组员活动的目的以及实现目的的途径协调作用：协调组织组员以及各项活动的互有关系激励作用：激发组织组员的工作热情、发明性和潜能二、领导权力来源：⑴正当权（基于组织制度、传统习惯甚至常识所承认）⑵奖赏权（予以多个酬劳）⑶处罚权（强制或威胁）⑷专家权（特定领域的知识或技能）⑸典范权（个人品德等造就的人格魅力）三、领导特性理论评价：优点：较全方面地分析了领导应当含有的能力、品德等方面的特性，为组织中正式的领导岗位选拔“适宜”的领导者提供了所谓的根据。缺点：所列特性包罗万象，说法不一，并非全部领导者都能够含有或需要含有全部品质。即使含有了某些特质也未必能够确保领导的有效性。特别是早期的领导特性理论强调领导特性是由先天决定的观点是非常片面的。四、行为理论代表人及理论分类原则领导风格结论p.lewin三分法理论根据领导者控制或影响被领导者方式独裁式民主式放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制—权威式开明-权威式协商式群体参加式群体参加式在设立和实现目的方面是最有效率，普通也最富成果布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心1-1贫乏型9-1任务型1-9俱乐部型5-5中间型9-9战斗集体型9-9型领导方式最有效坦南鲍和施米特的领导行为持续统一理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式持续流：典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完毕的任务，而能够将全力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。五、管理方格图：见书P224页六、领导权变理论代表人及理论重要观点领导风格情景评价方式与情景的组合费德勒的随机制宜领导理论不存在一种普遍合用于多个情景的领导方式，但在不同的状况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式（1）任务导向型（2）关系导向型（1）领导者与被领导者的关系（2）工作任务构造（3）职位权力（1）处在有利的情景及最为不利的情景，任务导向型效果较好（2）处在中间状态的情景，关系导向型较好科曼、赫西、布兰査德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“纯熟”程度命令型；说服型；参加型；授权型下属工作的纯熟程度和心理的成熟程度随着下属由不成熟到逐步成熟，领导行为应当按命令→说服→参加→授权逐步推移第十二章控制一、控制的定义：所谓控制就是指为了实现组织目的，以计划为原则，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调查等的过程。控制的必要性：外部环境的变化、组织内部的变化、组织组员的素质控制