建设公司部门职责、工作流程、工作制度汇编

...wd......wd......wd...第一部分机关各部门职责总经理、党委书记副总经理党委副书记、纪委书记、工会主席总工程师总会计师总经济师副总会计师总经理、党委书记副总经理党委副书记、纪委书记、工会主席总工程师总会计师总经济师副总会计师副总经济师办公室企业文化与政治工作部法务合约部审计监察部人力资源部工程管理中心安全环境部工程部技术质量部本钱核算部招投标管理部预结算管理部物资设备部各事业部各工程部工会办公室经理助理安全总监市场部本钱管理中心方案优化部财务资金部公司领导及机关人员名单〔略〕市场部工作职责1、负责市场预测，信息收集、分析、整理、跟踪；2、提供工程投标可行性分析报告；3、协助筹划营销公关方案；4、负责企业资质申报、年检与使用；5、审核并办理施工注册和法人授权委托；6、建设公司经营资料数据库；7、组织安排业主有关考察接待；8、组织所跟踪工程的投标工作；9、参与所跟踪中标工程的合同洽谈与签订；10、掌握中标工程过程中动态情况并参与相关协调工作；11、负责标函、标书综合说明的起草和检查并对企业业绩资料的整理及投标文件总成装订及投送；12、负责有关地方政府行业主管部门及行业相关的协会、招标单位业主、社会评委等的联系和沟通；13、组织对营销人员的业务培训；14、其他领导交办的工作。办公室工作职责1、公司全面性会议的筹办和公共接待工作。2、公司驻地政府相关部门的协调对接工作。3、综合档案的收集、整理和管理工作。4、公司后勤管理、内部消防、治安保卫工作及环境卫生工作。5、订购公司领导及部门出差人员的车船票等。7、文件转发、印信使用管理及保密工作。8、草拟公司行政工作什划、总结，职能部门文件的核稿以及印发等工作。9、经常深入基层调查研究、掌握公司生产管理行政工作的动态，搜集整理有关资料提供公司领导参考；10、公司办公用房、办公用品和非生产性固定资产的购置与管理；11、通讯联络、车辆、后勤生活服务等日常行政事务工作；12、公司方案生育日常管理工作；13、领导交办的其他工作。安全环境部工作职责1、负责公司安全生产目标与日常管理；2、完善公司职业安全和安康管理体系，环境体系，并指导、监视和检查事业部、工程部的体系运行情况；3、贯彻执行国家有关安全生产和环境保护的法律法规、标准标准；4、审核工程部安全和环境方案，指导或处理安全环境事故；5、组织开展安全教育方面专业知识和技能的培训；6、组织开展文明工地达标和创立文明施工示范工地活动；7、处理安全和环境投诉；8、对接局和地方安全主管部门工作；9、公司领导临时交办的工作。财务资金部工作职责1、建设健全公司财务管理各项规章制度；2、负责财务分析工作；3、深化机关费用预算管理；4、负责公司资金调配，建设公司内部资金预算管理体系，负责资本运营；5、负责公司税务管理，积极做好税务筹划工作；6、建设健全财务信息管理系统，编制财务报表及内部管理报表；7、组织财务人员的培训和继续教育工作；8、协助本钱管理部对本钱进展管理、控制；9、对接局有关职能部门和地方有关部门的工作；10、完成领导交办的其他工作。审计监察部工作职责1、对公司的财务收支及有关经济活动或经营管理进展检查和评价；2、对公司及所属单位预算内、预算外资金的管理和使用情况进展审计；3、对经济合同、协议〔内外部〕的签订〔含物资、设备采购〕履约情况进展审计监视；4、对公司经营费用、工程材料采购、分包结算、国家财经法规和企业规章制度的执行情况进展专项审计。5、对工程劳务分包决算的审计监视；6、对施工工程工程本钱和效益进展审计监视；7、对公司内部单位〔部门〕和工程工程负责人任期目标责任审计监视；8、根据审计结果，对被审计单位的经营状况和经济效益做出评价；9、公司各项财务收支、经营费用审计；10、对公司经营管理中的重要问题开展专项审计和调查11、参加上级审计部门的业务指导和培训；12、完成领导交办的其他任务。人力资源部工作职责1、公司人员招聘、选拔、录用和调配工作；2、按照上级要求组织实施公司人事考核制度，定期对员工进展绩效考核；3、制订员工培训方案，组织实施培训和员工技能考核鉴定；4、管理员工劳动合同，加强用工管理;5、建设并完善员工薪酬体系；6、建设员工教育培训体系并组织实施，开发公司人力资源；7、员工专业技术职务的申报、评审、聘用和职业资格管理；8、建设并维护公司人力资源数据库，负责报送季度、年度人力资源综合报表，管理员工局部档案；9、根本养老保险、失业保险等社会保障工程的运行管理；10、员工退休申报管理；11、完成上岗证取证及年检工作；12、对接上级及地方相关部门工作；13、完成领导交办的其他任务。法务合约部工作职责1、处理各种应、上诉案件；2、负责历年已完工程的清欠，减缓公司的资金压力；3、预防新的债权、债务发生；4、负责上报局法务部法律、清欠报表；5、公司生产经营活动涉及的法律咨询、指导与服务，法律标准知识的宣传和普及；6、收集、整理公司债权、债务，并配合相关部门做好清查核实工作；7、建设在建工程履约情况、工程款回收拖欠情况和清欠工程台帐、编制相关报表；8、负责组织安排工程合同起草、洽谈、评审及对合同文本的管理；9、负责公司各类经济合同的审核和向上级呈递；10、负责总、分包合同的交底以及做好合同风险预警工作；11、相关人员业务培训；12、完成领导交办的其他任务。预结算管理部工作职责1、负责组织公司对外所有投标报价工作；2、负责审核施工图预〔结〕算以及工程所需的主要材料方案；3、负责催促审核年终结算、竣工结算，配合工程结算的审计工作；4、测定审核工程责任本钱的各项经济指标；5、对各工程经理部预算员的工作进展指导、检查、解决预结算中出现的问题，协助工程经理部做好现场的经济签证工作；6、审核总、分包施工合同的签订，负责审查分包结算；7、建设总、分包合同台帐和总、分包预〔结〕算台帐；8、负责向局报送月〔年〕度工程预〔结〕算等报表工作；9、负责组织预结算人员的培训；10、完成领导交办的其他工作。工程部工作职责1、公司施工生产的日常管理；2、分包综合管理，劳务队伍考察、资质评审及使用管理，监视劳务工资的按时支付；3、组织并参与工程施工组织设计的优化，审核、审批工程施工组织设计，负责施工组织设计、施工方案的管理工作；4、顾客投诉处理与回访服务管理；5、负责工程工程形象进度，交〔竣〕工时间、工程质量合格率、优质工程科技成果申报等工作；6、工程技术创新、应用和管理，科技成果、新材料的推广应用及总结〔包括指导或组织编制施工组织设计等〕；7、对接上级有关部门及地方主管部门；8、协助相关部门做好系统内工程管理人员的业务培训；9、公司领导临时交办的工作。技术质量部工作职责1、主管公司工程信息化建设，推广局工程信息管理软件；2、负责本公司质量管理体系的建设、运行和管理，组织公司及工程部贯标内审；3、落实公司工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，参与制定公司年度质量创优方案并组织实施；4、组织对本公司工程的质量检查，对工程质量工作实施指导和监控，参加工程的分部验收及竣工验收；5、负责质量管理与评定，指导施工技术资料的整理，指导开展QC活动及成果总结；6、负责工程工程形象进度，交〔竣〕工时间、工程质量合格率、优质工程科技成果申报等工作；7、工程技术创新、应用和管理，科技成果、新材料的推广应用及总结〔包括指导或组织编制施工组织设计等〕；8、负责国家、地方及企业质量标准、标准、规程和管理并指导工程部实施；9、对接上级有关部门及地方主管部门；10、组织质量事故调查和重要质量问题分析；11、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训；12、公司领导临时交办的工作。方案优化部工作职责1、完善企业内部定额；2、参与总承包工程及重大工程施工组织设计及主要方案的优化工作；3、主持重大技术和质量问题的论证和处理；4、配合本钱管理中心编制技术经济指标；5、做好在施工程的方案优化工作；6、组织人员编制投标施工组织设计；7、建设健全投标数据库；8、完成领导交办的任务。本钱核算部工作职责1、建设健全公司本钱核算制度和体系；2、负责公司财务本钱核算、会计核算工作；3、拟定工程现场经费内部定额，参与工程标价别离，测算工程现场经费责任本钱；4、根据标价别离情况划分工程责任本钱与公司费用的界限及核算内容；5、遵照会计制度有关规定，结合公司管理要求设置相关核算科目或建设辅助核算账簿；6、收集工程本钱筹划、本钱优化所需要的相关数据资料；7、编制工程本钱方案和合同毛利率预控方案；8、通过辅助核算方式，反映工程责任本钱收支、节超情况；9、正确归集、计算工程实际本钱；10、按月、按节点编制工程本钱及工程责任本钱表，为工程本钱分析活动提供详实的数据；11、做好工程本钱分析记录并注意保存；12、参与工程本钱节约措施的研究制订，并做好检查和落实工作。13、组织本钱管理人员的培训和继续教育工作；14、对接局有关职能部门和地方有关部门的工作；15、完成领导交办的其他工作。招投标管理部工作职责1、负责投标报价中心的日常管理，制订投标报价工作方案，并组织实施。2、参加对招标文件的评审工作；3、提供工程造价咨询或服务；4、组织工程工程投标的全面工作，参加投标文件评审及合同评审；5、组织整理招标文件商务方面的答疑问题；6、负责各专业组之间的管理、协调等；7、负责组织投标文件的汇总、复核等工作，并进展本钱核算等必要的标书分析；8、负责组织各层次的投标报价决策会；9、做好投标报价总结，建设投标报价信息库；10、组织对投标工程的本钱测算工作，并提供中标工程标价别离工作所需根基数据；12、负责公司所有报价人员的培训工作；13、对接相关的行业主管部门；14、完成领导交办的其他工作。物资设备部工作职责1、主管全公司材料管理工作，建设健全材料管理制度；2、负责公司集中采选材料的采购；3、组织大型采购合同的签订评审工作；4、负责建设**公司材料管理信息平台，材料管理软件推广应用和数据的填报，对新开工程部相关管理人员进展材料管理交底；5、负责公司材料供给商信息的拓展，组织公司年度合格供给商名录的评审归档；6、分类编制各工程《材料采购供给方案》，根据实际情况及时予以批复，确定由公司集中招标采购的材料、工程自行采购的材料；7、监视检查工程部在材料方案、供给、消耗等各个环节的管理工作，定期检查考核评比；8、配合公司相关部门做好工程第一阶段招投标及标价别离工作，负责标价别离材料价格的市场调查摸底，提供阶段性市场材料价格；9、严格按照各工程标价别离，工程所需各种材料的总量，限量供给，降低消耗，减少材料积压。10、对接局和地方有关部门；11、公司领导临时交办的工作。企业文化与政治工作部工作职责1、在公司党委的领导下，负责公司党建思想政治工作的日常工作，重点是做好“四好班子〞建设、工程党建工作、党员队伍的教育管理、职工形势任务教育，为构建和谐企业提供组织和思想保障。2、积极开展企业文化的创立活动，努力建设代表**公司前进方向的企业文化，通过开展行之有效的活动，凝聚人心、鼓舞士气。3、履行对事业部总支、各工程支部的管理、服务、指导职责；负责对接上级主管部门的相关工作。4、建设公司级后备干部档案，完善培养教育、考核制度。5.筹划、组织开展党员“争优创先〞、“党员示范岗〞等活动、组织公司党委中心组学习、领导干部民主生活会、民主评议等工作。6、开展“导师带徒〞活动、“青年文明号〞、“青年突击队〞创立活动、“五小〞成果、科技攻关竞赛活动。7.青年人才培养、选拔、举荐工作。8.开展职工调研、职工座谈会；工程联合工会、工程劳动竞赛的组织、“安康杯〞竞赛活动实施、企务公开相关工作；组织召开公司职代会，催促检查工程职工大会及职工民主会议的落实。9.职工文体活动筹划实施、“送清凉、送温暖〞活动、建设特困职工档案、助学和捐款活动。10.开展警示教育、党风廉政建设工作、效能监察工作、公司廉洁文化建设、信访接待工作。11.对接局政工部、局北京办事处、局团委、局工会、局纪检监察室相关工作以及完成领导交办的各种临时性工作工程管理工作流程总经理总经理相关领导相关领导主管领导公司相关部门协调指导工作工程管理中心机关日常管理工作根据市场部提供的预审材料要求会同人事部拟定工程经理部组成人员名单报公司领导审批向物资管理部提供所需机械清单向财务部提供工程启动资金方案落实工程经理部的两制建设协助安全管理做好工程CI筹划催促工程部落实安全、环保措施协助工程部做好施工准备工作审核工程部的质量保证体系制定安全生产和劳保措施协助法律监视部工作监视指导工程经理部的施工生产掌握工程经理部的施工动态会同其它相关各部门解决工程经理部在施工活动中所遇到的问题组织对工程经理部的各项工作检查核实工程部经济、技术各项指标的完成情况及时调查处理业主、监理等的投诉会同人事部调换不适宜在工程部工作的人员会同有关部门及商务经理对接业主解决实际问题会同财务部解决工程部资金问题审查工程经理部的竣工资料并送科技部留守必要人员，解散工程部。审查工程经理提交的工程总结协助物资管理部同工程的对接会同有关科室考核工程经理部大市场经营成果会同财务、合约、资金部审核分包结算工程回访工程经理部业主政府主管部门施工组织设计/质量方案审批流程图施工组织设计施工组织设计/质量方案一般工程〔开工前7天编制完毕〕局科技示范工程〔开工前10天编制完毕〕技术复杂、采用特殊工艺的工程〔开工前12天编制完毕〕公司技术部门审核〔开工前2天审核完毕〕公司技术部门审核〔开工前6天审核完毕〕公司总工程师审批〔开工前审批完毕〕局技术质量部审批〔开工前审批完毕〕公司技术部门审核〔开工前8天审核完毕〕局总工程师审批〔开工前审批完毕〕事业部总工/技术负责人审核〔开工前5天审核完毕〕事业部总工/技术负责人审核〔开工前8天审核完毕〕事业部总工/技术负责人审核〔开工前10天审核完毕〕公司总工程师审核〔开工前4天审批完毕〕公司总工程师审核〔开工前6天审核完毕〕局技术质量部审核〔开工前3天审核完毕〕施工方案审批流程图特殊、复杂工程特殊、复杂工程专项方案〔施工前28天编制完毕〕事业部总工/技术负责人审核〔施工前21天审核完毕〕公司总工程师审批〔审核〕〔施工前7天审批完毕〕公司技术主管部门审核〔施工前14天审核完毕〕一般施工方案〔施工前7天编制完毕〕工程技术负责人审核〔施工前5天审核完毕〕工程经理审批〔施工前3天审批完毕〕施工方案重要施工方案〔施工前10天编制完毕〕工程技术负责人审核〔施工前7天审核完毕〕事业部总工/技术负责人审批〔施工前3天审核完毕〕工程技术负责人审核〔施工前25天审核完毕〕注：1、一般施工方案：指工民建、土木工程中常用的施工方案。重要施工方案：指技术难度较大，工艺较复杂的施工方案。特殊、复杂工程专项方案：指技术难度特别大，施工工艺特别复杂的施工方案。2、施工组织设计、质量方案、施工方案上报审批须附审批表〔附后〕严格按照审批程序审批。施工组织设计报审工作流程施工组织设计〔重大方案〕的初审施工组织设计〔重大方案〕的初审施工组织设计〔重大施工方案〕编制按规定格式、程序上报审批组织相关职能部门汇签、批准工程经理部组织实施工程有关部门确认的重大设计变更工程经理部公司总工程师工程筹划流程工程管理目标工程管理目标总进度方案管理人员配备方案分包采购方案物资采购方案施工机械配置方案办公设备配置方案主要施工方案安全、环保主要方案降低本钱的主要方案及其指标工程风险控制方案工程风险控制方案工程团队建设方案确定管理目标机关相关部门与工程部质量目标工期目标安全目标环保目标本钱目标技术目标其他目标方案筹划工程部筹划评审机关相关部门工程管理部人力资源部招投标部物资部办公室技术质量部安环部本钱管理部法务合约部企业文化部筹划调整工程部上报工程管理部备案工程部按筹划内容实施材料、设备采购招标流程工程经理部：工程中标之日起三天内，依据工程进度网络控制方案，向物资部提供详尽的材料、设备需求方案，材料需求方案应包括产品名称、规格、型号、总数量、分期需求数量，分期需求时间等明细。↓物资设备部根据采购方案，工程经理提供标准招标合同文本，工程部工程总工和主管材料源根据本工程要求填写相应的要求经工程经理审合后返回物资设备部。↓物资部：收到工程部材料需求方案之日起三天内，1、从所收集到工程或其他部门推荐的供给商中，经考察后从所建设的合格分供商名录中，向招标小组推荐参与投标的合格供给商。2、结合所采购材料或设备的特性，在公司示范文本根基上，审订工程起草的招标文件和合同文件供法务合约部组织评审。↓法务部：收到物资部提供的招标文件和完整的合同条款之日起二天内，组织相关部门对标准文本中的变动局部进展评审。↓招标小组：收到工程部材料需求方案之日起四天内，1、制订采购招标方案。2、收集物资部门所推荐的参与投标的合格供给商，内网公布参与投标的合格供给商并呈报分管领导审核批准。2、收集合约提并的标准招标文件和合同文件，并纳入招标文件之中。↓招标小组：收到法务部提供的标准招标文件和完整的合同标准示范文件后，依据招标方案及时组织采购招标和评标活动，并将评标小组会签的评标结果呈报分管领导批准，完善合同签订手续后，报公司财务部和法务合约部备案。要求：1.投标结果必需经过工程经理签署意见；2.参加投标单位应有工程经理或其委托人会签意见。材料、设备采购招标流程及责任指标序号责任部门工作内容责任指标1工程部1、编制完整而详细的材料、设备需求方案。2、推荐合格供给商，供物资部考察择优选择。3、参与材料、设备采购招标、评标活动。4、负责完善或修改标准招标文件和合同文本中的专用条款或特殊要求局部。1、中标之日起五天内，按物资部门要求提供详细的材料、设备需求方案，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元；2、材料、设备需求方案数量与实际使用数量不符，其造成材料积压局部计入工程本钱，由工程部追究责任人责任并扣罚当事责任人绩效薪。3、发布材料招标文件前，推荐合格供给商供物资部门考察后，纳入合格供给商名录档案。4、按时出席参加招标、评标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2招标小组物资部1、编制招标方案并在公司内网上公开公布。2、收集、考察、建设合格供给商名录；择优选择和推荐参与投标的供给商并在公司内网上予以公布。3、参与编制招标文件和合同文件供法务合约部组织把关评审。4、组织招标、评标、询标等活动。5、发放材料、设备采购招标中标通知书。6、完善采购合同签订手续。1、收到工程部材料、设备需求方案之日起三日内，将拟定的招标方案在公司内网上公布，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元。2、发布招标文件的前七天，将经考察后拟参与投标的合格供给商名录在公司内网上予以公布，每延误一天，扣罚责任人100元。3、发布招标文件的前五天，将起草的招标文件和合同文件呈报法务部组织评审，每延误一天，扣罚责任人100元。4、按招标方案及时组织招标、评标、询标活动，未按方案完成招标活动而影响材料的供给，每延误一天，扣罚责任人500元。5、评标、询标活动完毕，及时完善合同签订手续，采购合同未签订生效，不能支付材料货款，影响工程材料供给的，每出现一例，扣罚责任人500元。3工程部1、有责任和义务向物资部门推荐合格物资供给商，纳入物资部门合格供给名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时参与物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、审核供给商投标文件中提供的产品，是否符合国家标准和施工图设计标准及要求。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。4预结算部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供给商，纳入物资部门合格供给商名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包材料单价的报价，审核供给商材料的投标报价，及时掌握市场行性，确保总承包报价的准确性，提高中标率。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。5市场部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供给商，纳入物资部门合格供给商名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包材料单价的报价，审核供给商材料的投标报价，及时掌握市场行性，确保总承包报价的准确性，提高中标率。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。6财务部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供给商，纳入物资部门合格供给商名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、结合总承包合同付款条件，审核供给商材料投标文件承诺的款项支付条件，控制款项支付履约风险。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。7安环部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供给商，纳入物资部门合格供给商名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、审核供给商投标文件中所供给的材料、设备，是否符合国家或地方安全、环保要求。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。8审计部1、有责任和义务向物资部门推荐合格供给商，纳入物资部门合格供给商名录，扩大物资供给商选择范围。2、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。3、确保材料、设备招标活动公平、公正、公开，履行监视和制约职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。9法务部1、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。2、审核招标文件和合同文件，提供标准招标文件和合同示范文本，履行履约风险控制职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。法务合约部合同评审工作流程图发放合同格式文本→接收工程报送合同并登记→送市场部评审→送预决算部评审→送工程技术部评审→送安全环境部评审→送物资管理部评审→送财务资金部评审→法务合约部评审→送总工程师评审→送总会计师评审→送总经济师评审→送公司总经理评审→办公室盖章→合同备案登记→发回送审工程总承包合同管理及合同评审流程一、总承包合同管理依据局《合约管理手册》规定，总承包合同实行局、公司、工程经理部三级合同管理。合同管理组织机构如下：局工程合约经理工程经理部公司公司总经济师法务合约部局合约管理委员会局主管领导局法务合约部二、总承包合同管理流程局工程合约经理工程经理部公司公司总经济师法务合约部局合约管理委员会局主管领导局法务合约部获取招(议)标文件获取招(议)标文件向发包人提出补救修正方案不通过但已交保证金简单编标不通过招(议)标文件评审向发包人提出补救修正方案不通过但已交保证金简单编标不通过招(议)标文件评审发包人承受通过发包人承受组织投标报价组织投标报价决策层审批决策层审批与招(议)标、投标文件有原则性不符中标与招(议)标、投标文件有原则性不符中标向发包人提出修改意见合同评审向发包人提出修改意见合同评审合同用印承受进入争议解决程序合同用印承受进入争议解决程序合同传递合同签订合同传递合同签订合同存档保管合同条件交底合同存档保管合同条件交底报价交底合同交底报价交底合同交底工程及发包人背景交底工程及发包人背景交底编制合同履行控制编制合同履行控制方案合同实施监控合同实施监控合同经济资料管理合同经济资料管理竣工后合同总结竣工后合同总结三、总承包合同评审流程工作内容及顺序责任部门备注合同〔协议〕草案报合约部。工程部、市场部或报价部门。向合约部提供书面风险条款交底。向各部门提供合同评审内容表格。法务合约部内网平台提供各部门依据合约部提供的评审表格认真评审并如实填写评审内容、并提出躲避措施。各相关职能部门收到合约部相关表格起四小时之内，将评审内容交合约部。收集各部门的评审内容，向局合同评委会起草相关合同评审报告报公司分管领导审核后呈报。法务合约部内网平台报公司分管领导结合中标工程合同约定，编制现金流量表。公司财务部书面提供公司分管领导审核签字各分管领导书面提供公司总经理审核签字合约部合约部负责传递呈报局合同评委会审核评审并加盖企业印章。合约部合约部负责跟踪合同编号案案归档。合约部原件存财务和档案室和一份合同按受控文件发放有关单位和部门执行。公司合约部必发财务部、工程部、审计部、工程部合同〔协议〕书面交底合约部、市场部或报价部门工程部现场书面交底组织工程人员合同学习交底并做学习交底记录工程部依据风险条款应制定书面躲避措施合同〔协议〕履约过程检查及信息反响合约部过程检查并建设台帐，事业部或工程部信息反响/合同〔协议〕履约过程总结合约部组织有关人员参加工程主要人员必须参加四、总承包合同评审资料以局名义签约的合同报局评审的同时必须呈报下述资料：1.经营报告书〔原件〕。〔市场部负责提供〕2.投标可行性分析。〔市场部负责提供〕3.中标通知书。〔市场部负责提供〕4.投标承诺书。〔市场部负责提供〕5.法人授权委托申请〔原件〕。〔合约部负责提供〕6.合同评审记录表〔R11—05〕〔原件〕。〔合约部负责提供〕7.以局名义签约的合同〔合同额5000万以上〕评审记录〔见本备忘录附件，原件〕。〔合约部负责提供〕8.报价决策定价记录或报价交底。〔报价中心负责提供〕9.工程现金流量方案表及其测算说明〔原件〕。〔财务部门负责提供〕不具备以上9项文件，局不予办理合同评审。五、合同评审内容1、法务合约部工程概况工程名称发包方工程地点合同价款合同价款方式层数〔地上/地下〕建筑面积构造类型高度长度开工日期竣工日期工期签约日期质量标准担保方式承包内容承包方式合同采用文本合同份数审查意见〔对合同进展整体分析，合同所隐含的重大风险，风险处理措施等。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日公司分管领导审批意见：评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：公司分管领导签字：年月日公司经理审批意见：评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：公司经理签字：年月日2、报价或市场部门评审部门市场部及报价中心工程名称发包人资信情况：报价决策情况：主要材料实际采购与合同签订价格的比照分析：所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施：评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日公司经营分管领导审批意见：年月日3、财务资金部门评审部门财务资金部门工程名称合同价款合同价款方式担保情况垫资、抵押情况工程款〔进度款〕支付、保修金返还情况总包管理费和配合费率〔付款方式、工程款回收时限〔主要指预付款、进度款和保修金〕、工程其他费用、奖罚款项、企业担保、银行保函、工程保险、工程施工中的垫资、抵押、总包管理费和配合费的收取等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日4、预结算部评审部门工程结算部门工程名称结算方式结算依据竣工结算递交时限竣工结算核实时限〔在工程结算方式、时限等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日5、本钱管理部、工程部评审部门本钱管理部工程名称合同开工日期合同竣工日期/合同工期定额工期工期提前率%工期提前投入本钱工期提前投入本钱是否计入报价工期违约罚款金额〔在施工现场、周围环境、工期、安全、材料与设备供给、施工机械及周转料具、图纸提供套数及时间、隐蔽验收、竣工验收、甩项交工、工程保修期以及工程师、工程经理委派等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日6、技术质量部门评审部门技术质量部门工程名称质量标准质量违约罚款金额〔在到达质量标准、工程所需技术、工艺可行性等方面，所涉及的合同条款及内容隐含的重大风险，风险处理措施。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日7、法务合约部评审部门法律部门工程名称〔在合同的合法性、真实性、标准性、严密性、完善性及双方权利义务等方面，合同所隐含的重大法律风险，风险处理措施等,出具法律审核意见。〕评审结论〔写明是否同意签订本合同〕：部门负责人签字：年月日分包合同管理及评审流程合约管理流程〔适应公司除与业主合同外的所有合同、协议〕工作内容及顺序责任单位备注合同〔协议〕谈判事业部或工程部分管领导参与合同〔协议〕草案并报公司公司合约部提供参考范本，事业部或工程部完成草案网络信息平台传递公司审查修改并与事业部或工程部沟通反响意见主要责任单位合约部，其他有关单位和人员配合网络信息平台传递正式合同〔协议〕书完善成稿并发事业部或工程部公司合约部、总经济师事业部或工程部评审并报公司事业部或工程部公司各部门评审合约部总负责其他部门和三总师及有关领导参与公司经理签署事业部或工程部北京以外工程由各事部经理签署合同〔协议〕编号备案归档公司合约部合同〔协议〕按受控文件发放有关单位和部门公司合约部必发财务部、工程部、审计部合同〔协议〕书面交底公司合约部组织工程人员合同学习交底并做学习交底记录事业部或工程部合同〔协议〕履约过程检查及信息反响合约部过程检查并建设台帐，事业部或工程部信息反响合同〔协议〕履约过程总结合约部组织有关人员参加工程主要人员必须参加要求：对标准合同文本，各部门只评审其改动局部，为改动部会不在评审。分包商〔专业分包商、指定分包商〕招标管理流程工程经理部：工程中标之日起七天内，依据工程进度网络控制方案，向工程技术部和招标小组提供详尽的不同劳务或专业分包、指定分包需求方案。需求方案应包括分包专业、需分包商数量、进场时间等明细。↓工程部：收到工程局部包需求方案之日起三天内，1、负责收集工程部或其他部门推荐的合格分包商，经考察考核后，纳入合格分包名录。2、从合格分包商名录中筛选适格分包商后，推荐给招标小组。↓招标小组：收到工程局部包需求方案之日起四天内，1、制订分包采购招标方案。2、将工程技术部提供的参与投标的合格分包商在公司内网上公布，并呈报分管领导审核批准。3、起草招标文件和合同文件供法务合约部组织评审。↓法务合约部：收到招标小组提供的招标文件和合同文件之日起二天内，负责组织对招标文件和合同文件的评审，向招标小组提供标准招标文件和完整的标准合同示范文件。↓招标小组：收到法务部提供的标准招标文件和完整的标准合同示范文件后，依据招标方案及时发布招标文件，组织招标、评标、询标活动，并将评标小组会签的评标结果呈报分管领导批准，向中标分包商发布中标通知书，将分管领导签署同意的中标分包商企业相关的所有资料呈报法务合约部备案。↓法务合约部：收到招标小组报送的中标分包商资料之日起二天内，完善合同签订手续，并将签订生效的合同文件分发分包商和公司相关业务部门备案。分包商采购招标流程及责任指标序号责任部门工作内容责任指标1工程部1、编制完整而详细的劳务需求方案。2、推荐合格分包商，供工程技术部考察后纳入公司合格分包商名录，供公司招标小组择优选择。3、参与劳务招标、评标、询标活动。4、负责根据公司的标准招标文件范本或合同范本完善或增加专用条款，可根据工程特点和总包合同要求，增加特殊要求。1、中标之日起七天内，向工程技术部和招标小组提供详细的劳务需求方案书，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元；2、因工程部方案失误，造成劳务不能满足工程工期需要，由工程部追究相关责任人的责任并扣罚当事责任人绩效薪。3、推荐合格分包商供工程技术部考察后，纳入合格分包商名录档案。4、按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2工程部1、收集工程部和各部门推荐的分包商，经考察考核后，纳入合格分包商名录；2、从合格分包商名录中筛选适合格的分包商，推荐给公司招标领导小组。3、按招标方案及时出席参加招标、评标、询标活动。1、负责对分包商进展考察考核。2、按照招标小组编制的招标方案，及时向招标小组提供足够合格的分包商，每延误一天，扣罚责任人绩效薪100元。3、假设所提供的分包商因考察考核失误，其所推荐的合格分包商的企业资质和安全资质等相关企业业绩、信誉资料有弄虚作假行为，每发现一例，扣罚责任人500元。4、假设所提供的分包商因考察考核失误，其所推荐的所谓合格分包商尽管中标，但在施工过程中其素质无法满足工期和工程管理需要，造成工期延误而影响工程工期的，每发现一例，扣罚责任人500元。5、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。3法务合约部1、审核招标小组提供的招标文件和合同文件，向招标小组提供招标标准示范文本和标准合同示范文件。2、、按时参与劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。3、及时完善合同签订手续，及时向分包商和公司相关业务部门分发签订生效的合同文件。4、负责向工程部对分包合同风险条款作简要书面交底，严格控制履约风险。1、未及时向招标小组提供标准示范招标文件和标准示范合同文件，每延误一天，扣罚责任人100元。2、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。3、未及时完善合同签订手续，未及时将分包合同分发给分包商及公司相关业务部门，造成影响工程正常施工和分包工程款正常支付，每发现一例，扣罚责任人200元。4预结算部1、按时出席参加劳务招标小组组织的招标、评标、询标活动。2、结合总承包合同清单综合单价的报价，对照审核分包商的投标报价，向分管领导书面提供总包价与分包价的盈亏参数。3、有必要时负责提供拦标价。1、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2、通过评标，未能依据总包价与分包价及时书面提供盈亏参数，每延误一天，扣罚现任人100元。3、有必要时未能向招标小组提供拦标价，每延误一天，扣罚现任人100元。5市场部1、按时出席参加物资部门组织的招标、评标、询标活动。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。6财务资金部1、按时出席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。2、结合总承包合同付款条件，审核分包商投标文件承诺的款项支付条件，控制款项支付履约风险。3、负责收取分包商投标保证金和合同履约保证金。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。7安全环境部1、按时出席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。2、审核分包商投标文件中所提供的企业安全许可证，发放总承包企业进场施工安全许可证。1、未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。2、经考察考核，未能及时给中标分包商办理总承包企业进场施工安全许可证，每发现一例，扣罚责任绩效薪200元。8审计监察部1、按时出席参加劳务招标管理部门组织的招标、评标、询标活动。3、确保劳务招标过程公平、公正、公开，履行监视和制约职能。未按时出席参加招标、评标、询标活动，每缺席或迟到一次，扣罚责任人绩效薪100元。分包结算审核流程分包预结算管理机构依据局《合约管理手册》，结合公司实际情况，实行公司、事业部、工程部三级结算审核管理制度。预结算组织机构图公司公司事业部工程经理部分管领导预结算及合约、审计部主管领导预结算主管部门工程经理工程合约经理工程预算员二、分包结算审核流程序号责任单位或部门工作内容及顺序责任期限备注1分包商按分包同约定编制分包结算书工程内容完工之日起28天内，向工程部呈报分包结算。分包商未按合同约定呈报分包结算，工程商务经理负责发书面催告函。2项目部技术负责人书面确认质量、安全、工期、文明施工是否符合合同要求。收到分包结算书之时起4小时内。工程商务经理负责跟踪催促。材料负责人审核并提供分包商确认的材料名称消耗及周转料具消耗明和汇总表。收到分包结算书之时8小时内。工程商务经理负责跟催促踪。商务负责人依据分包合同约定指标进展综合审核，审核确认工程量、合同单价、初步确认总价、应扣除的费用、违约责任罚款。收到分包结算书之时3至7个工作日内。审核主体构造中的钢筋制安及相应的砼、模板、支撑等大体量劳务分包时，最长审核时间不能超过15个日历天。工程经理依据上述审核情况，结合工程分包商实际履约状况进展审核签字确认。收到分包结算书之时3小时内。工程经理签署意见时，不能签署“同意〞，只能签署上述审核情况是否符合同履约实际情况。3事业部物资设备部对工程审核的材料、周转料情况再进展审核确认，对超出合同约定的消耗量，提供单价依据。收到分包结算书之时3小时内。事业部工程商务经理负责跟催促踪。财务部依据工程和物资部门提供的材料、周转料具进展审核列帐、按合同约定我方代付代缴的费用和财务借款以及其他扣款进展审核。收到分包结算书之时3小时内。事业部工程商务经理负责跟催促踪。合约部依据分包合同对上述审核情况进展综合审核确认。收到分包结算书之时3天内。必要时，对工程部审核的分包工程量进展抽查审核，审核时可以酌情延长。总经济师依据合同约定，对上述审核情况进展综合复核签字确认。收到分包结算书之时3小时内。事业部工程商务经理负责跟催促踪。事业部经理对上述监视制约审核流程情况进展监视，对上述审核资料复核和签字确认。收到分包结算书之时2小时内。事业部工程商务经理负责跟催促踪。4公司物资部对工程审核的材料、周转料情况再进展审核确认，对超出合同约定的消耗量，提供单价依据。收到分包结算书之时3小时内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。财务部依据工程和物资部门提供的材料、周转料具进展审核列帐、按合同约定我方代付代缴的费用和财务借款以及其他扣款进展审核。收到分包结算书之时3小时内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。预算部依据分包合同对上述审核情况进展再审核确认。收到分包结算书之时3天内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。审计部依据合同和公司相关管理规定，对上述审核结果进展审计，确认最终结算价款。收到分包结算书之时3天内。公司本部地区必须严格履行此程序，公司以外地区履行抽查职能。公司预结算部负责跟踪催促。5总经济师6公司总经理7预算部将生效的结算书编号归档，分发分包商、财务部。二、分包结算资料工程部向公司各职能部门呈报的分包结算书必须具备下述资料：1、分包商依据分包合同编制的结算书；2、工程部质量、安全、技术等专业工程师或负责人对分包商签署的履约评价意见；3、分包合同、补充协议和各种变更、签证等书面资料；4、工程部材料管理负责人与分包商核对签字确认的材料实际领用消耗明细表及汇总表；5、工程部周转料具管理负责人与分包商核对签字确认的周转料具返还数量及使用时间明细表。本钱预算编制业务流程根据年度生产目标确定年度本钱目标↓会同其他职能部门初步审核↓确定年度本钱预算指标↓年度本钱预算指标分解↓公司领导核准↓执行年度本钱预算指标本钱核算业务流程对所发生的费用进展审核、汇总↓区分应由当期或应由以后各期承当的工程本钱↓将应由当期承当的工程本钱在各个本钱核算对象之间进展分配↓进展未完工程盘点，确定当期未完工程发生的本钱↓归集实际本钱↓将已完工程本钱转入工程结算本钱科目中↓计算工程完全本钱↓分析计算工程责任本钱本钱分析业务流程定期或不定期进展本钱分析↓根据分析报告，明确责任部门进展落实↓组织落实工作，并提交有关报告↓↓公司领导批阅↓存档备查工程费用核算业务流程审核原始凭证的合法性和有效性↓经审批人核准后办理费用报销手续↓归集、分配所发生的各种费用支出↓会计账务处理↓将发生的费用如期结转入本年利润↓编制费用支出情况分析报工程资产管理流程1、工程资产购置流程;使用单位根据实际需要向公司资产管理部门提出书面申请→公司资产管理部门审核→报经公司总经理或分管领导审批→公司资产管理部门或委托使用单位负责采购→财务部门安排相应的资金→公司资产管理部门或委托使用单位组织验收→资产使用单位登记实物管理台账〔卡〕→经办人员持采购及验收票据办理核销手续→财务部门依据采购及验收资料进展账务处理。2、工程资产使用、保管、维修流程：资产使用单位明确资产使用、保管人→资产使用保管人负责资产的安全、完整和有效使用→资产使用单位定期组织资产盘点→资产使用、保管人根据资产性能及适用现状提出维修申请→经资产管理单位批准实施维修。3、工程资产交接流程：因工作岗位变动或调离等原因，工程资产使用、保管人需要进展资产交接时，移交人须先向单位负责人报告→单位负责人指定人员负责监交→移交人、承受人、分别在《工程资产登记卡〉〉上签字确认→监交人员在工程资产交接记录表上备注→资产管理单位改写使用、管理人员纪录。4、工程资产调配、处置流程：闲置或工程竣工后不再使用的资产，由实物持有单位提出调配申请→公司资产管理部门协调→按照公司工程资产计价方法和标准确定或由调出、调入单位商定价格→填制《工程资产调配单》→调出、调入单位负责人和会计人员签字确认→财务部门据以进展相应账务调整。**公司费用核销流程为进一步加强费用核销的管理，划清费用审核职责，明确费用审核流程，现规定如下：一、费用核销原则1、归口核销原则：费用按类别、分部门、与预算口径一致，按流程归口核销。不得代替他人或让他人代替核销自己发生的费用。2、及时性原则：所发生的费用应在规定的期限内核销。3、标准化原则：费用核销要严格按流程和标准进展标准化操作。4、例外管理原则：对超出预算的情况或特殊情况进展专项管理。二、机关费用的核销1、相关规定〔1〕部门可控费用：办公室、市场部开支的费用由公司经理签字审批；其他部门开支的费用由分管领导签字审核后，公司总会计师审批核销。〔2〕公司副总师以上〔含副总师〕领导开支的费用，由公司经理签字审批，公司经理开支的费用由书记签字审批。武汉事业部经理的费用由武汉事业部书记签字审批，重庆事业部经理的开支由分管领导审批。〔3〕公共支出〔损益类〕费用：招待副局级以上领导、不可预见性费用开支均由公司经理签字审批；工资及奖金经总会计师审核后，经理审批；其他公共费用支出〔如办公桌椅以购置、水电费、房租费、绿化费、会务费、小车费用、财产保险费、各种行业协会会费、科技开发费等〕经分管部门或分管领导审核后，由公司总会计师签字审批。〔4〕公共支出〔非损益类〕费用：工会开支的费用由工会主席审批；职工福利费及职工教育经费由分管部门审核后，公司总会计师审批。〔5〕凡单笔支出在10000元以上的经营性费用，须事先书面报告公司经理，经公司经理同意前方可开支。〔6〕凡预算外或特殊费用由公司经理签字审批。2、核销流程〔1〕公司副总师以上〔含副总师〕领导费用核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上→属工程资产范畴的，须经归口管理部门办理验收、登记和领用手续→本钱核算部按规定审核票据的合法性；金额计算的正确性；工程资产是否验收、登记；是否超费用预算和规定的标准→公司经理审批→本钱核算部核实审批程序，并填制会计凭证，假设申请核销人员有到期未还欠款的，则本钱核算部门须先将欠款扣回，领款人持会计凭证到财务资金部领款。〔2〕部门费用核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上→部门经理审核报销事项的真实性、合理性，并严格控制在部门预算总额内→属工程资产范畴的，须经归口管理部门验收、登记和领用手续→分管部门或分管领导审核〔公共支出费用控制在公共预算支出范围内〕→本钱核算部按规定审核票据的合法性；金额计算的正确性；工程资产是否验收、登记；是否超费用预算和规定的标准→总会计师根据审核结果及资金状况，审批是否核销〔办公室开支的费用及特殊费用由公司经理审批〕→本钱核算部核实审批程序，并填制会计凭证，假设申请核销人员有到期未还欠款的，则本钱核算部首先将该欠款扣回，领款人持会计凭证到财务资金部领款。三、事业部机关费用的核销事业部机关费用的核销在公司授权的范围内，按以下流程审批核销。经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上→部门经理审核报销事项的真实性、合理性，并严格控制在部门预算总额内→属工程资产范畴的，须经归口管理部门验收、登记和领用手续→分管部门或分管领导审核〔公共支出费用控制在公共预算支出范围内〕→财务部门按规定审核票据的合法性；金额计算的正确性；工程资产是否验收、登记；是否超费用预算和规定的标准→事业部经理审批是否核销→事业部财务部门核实审批程序，并填制会计凭证，假设申请核销人员有到期未还欠款的，则财务部首先将该欠款扣回，领款人持会计凭证到财务领款。事业部工资的发放必须由事业部经理审批后报公司人力资源部复核后发放；各类奖金及福利形式的开支需逐笔报公司审批，公司经理审批前方可发放；经营性支出或工程咨询费支出一次超2万元需经事业部经理同意后书面报公司经理审批。四、工程部费用核销1、相关规定〔1〕公司或事业部有开支标准的费用种类，工程部按标准执行；公司或事业部没有开支标准的，工程部根据司财字[2006]51号文件《**公司工程现场经费定额标准》的规定控制开支。〔2〕单笔支出在2000元以上的业务费用，须事先书面报告事业部经理，北京地区需向分管领导书面报告，经批准前方可开支。2、核销流程经办人根据发生的业务事项，据实填写报销单，并将票据整齐粘贴在核销单上→工程经理审核报销事项的真实性、合理性〔各项费用须控制在工程费用预算总额内〕→属工程资产范畴的，须经归口管理部门审核并分类登记→工程财务负责人按规定审核票据的合法性、金额计算的正确性、工程资产是否登记，有费用标准的按公司规定审核→事业部经理〔北京地区由分管领导负责〕根据审核结果及资金状况，进展审批→事业部财务部门〔北京地区本钱核算部门〕核实审批程序，并填制凭证，假设经办人有到期未还欠款的，则财务部门〔北京地区由本钱核算部〕先将该欠款扣回，领款人凭会计凭证到财务部门领款。五、有关情况说明1、所有费用核销一事一贴，不得将两次〔含〕以上的费用粘贴到一张报销单上，对于过桥过路费、停车费等不便于一事一贴的，可按费用种类粘贴到一张报销单上。2、所有费用自发生之日期到申请核销不得超过15天。凡违反以上两条的，原则上不予报销，特殊情况的，需经办人申请，部门〔工程〕经理证明，分管本部门〔工程〕业务的领导同意，有权审批领导审批方可报销。六、关于日常借款的有关规定1、借款所包含的内容：各部门费用开支借款、各类保证金借款、内部单位借款，所有人员制止因私借款。2、借款的审批权限：〔1〕各部门费用开支借款金额在3万元以下〔含3万元〕由公司总会计师审批〔2〕各部门费用开支借款金额在3万元以上由公司总会计师审核，公司总经理审批。。〔3〕各类保证金借款由公司总会计师审批。〔4〕内部单位借款在300万元以下〔含300万元〕由公司总会计师审批，300万元以上由公司总经理审批。3、借款的审批流程：〔1〕各部门费用开支借款金额在3万元以下〔含3万元〕借款首先经办人填写内部借款单→部门经理审核签字→公司总会计师签字审批→到财务资金部领款〔2〕各部门费用开支借款金额在3万元以上借款首先经办人填写内部借款单→部门经理审核签字→公司总会计师审核→公司总经理审批→到财务资金部领款。〔3〕类保证金借款由经办人填写内部借款单→部门经理审核签字→公司总会计师签字审批→到财务资金部领款。〔4〕内部单位借款在300万元以下〔含300万元〕首先经办人填写内部借款单→事业部经理〔工程经理〕审核签字→公司总会计师审批→到财务资金部领款。〔5〕内部单位借款在300万元以上首先经办人填写内部借款单→事业部经理〔工程经理〕审核签字→总会计师审核→公司总经理审批→到财务资金部领款。人员招聘及调动流程1招聘大中专毕业生，依据本单位专业业务人才缺口情况及企业中长期开展规划对专业人才的需要预测，上报局人力资源部批准，在上级组织协调下招聘应届大中专毕业生，在招聘过程中，着重选聘专业对口、学业优秀、品德优良、身体安康的人才。2确因工作需要需临时从人才市场聘用的短缺专业技术人员〔或季节性用工〕，必须经公司领导同意，试用一个月合格后，到人力资源部办理合同签订手续，合同期限一年以内的，参照当地市场价格，在合同中约定工资待遇。3对新招收的大中专毕业生，在体检合格后签订3-5年的合同期限，见习期为一年。提出书面需求方案报局提出书面需求方案报局签订就业协议学生报到、体检等签订劳动合同、岗前培训分配、分流在局协调下招聘学生用人单位提出书面报告公司领导审批同意用人单位提出书面报告公司领导审批同意人力资源部组织面试合格后签订劳动合同交付用人单位使用职工调动：按照公司下发的《职工调动的有关规定》执行；局内部系统调动流程上报局人力资源部同意公司领导同意所在单位经理同意职工本人局面申请办理职工调动手续清单上报局人力资源部同意公司领导同意所在单位经理同意职工本人局面申请办理职工调动手续清单岗位需求申报流程需求单位提出书面申请需求单位提出书面申请人力资源部发布招聘信息拟定人员名单需求单位反响意见上报公司领导同意办理相关移交手续岗位减少申报流程用人单位提出减员书面报告用人单位提出减员书面报告人力资源部审定确认名单通知退回人员回公司报到根据全公司情况重新定岗职工休假审批流程职工申请休假报告职工申请休假报告人力资源部审核部门或工程经理签字公司经理或书记签字人力资源部办理手续录入台帐医疗费用报销程序本人就医门诊病历、检查报告、转诊证明、出院证、有效医药费发票等，由公司卫生管理员提出审查意见，公司领导审批，由财务部门审核，按承当比例报销。**公司职工调动流程为了加强职工调动〔内外〕的有序管理，促进人员合理流动，标准劳动用工管理，凡**公司职工必须严格按照以下的流程办理调动手续。一、本局系统内调动：职工在局属单位之间调动，应由调出调入单位协商同意，用人单位向局人力资源部提请书面报告，经同意后，按“职工办理外部调动手续通知单〞办理调动手续，结转社会根本养老保险等各项关系〔手续清单详见附表一〕。局内部系统调动流程图职工本人书面申请所在单位领导同意职工本人书面申请所在单位领导同意公司领导同意上报局人力资源部同意办理职工调动手续清单人力资源部出具内部调单到新单位报到职工跨局调动，应严格执行“严进宽出〞的原则，由职工本人书面申请，所在单位领导同意后，报局人力资源部，经同意后，按“职工办理外部调动手续通知单〞办理调动手续，结转社会根本养老保险等各项关系〔手续清单详见附一〕。局外部系统调动流程图职工本人书面申请所在单位领导同意职工本人书面申请所在单位领导同意转移工资关系转移党〔团〕和工会组织关系转移社会保险关系公司领导同意上报局人力资源部同意接收单位商调函确认办理职工调动手续清单1、凡组建新单位〔工程班子〕或因工作需要增加岗位时，必须以书面形式向公司人力资源部提出配备名单〔见《岗位需求申请表》〕，人力资源部根据公司全员情况，通过发布招聘信息，承受报名，然后向需求单位拟定备选名单，需求单位再将意见以书面形式反响给人力资源部，报经公司领导同意后，通知被调人按公司内部调动程序办理调动手续〔见附表二〕。2、如各事业部、各工程部需减少现有配备人员时，须以书面形式将名单报送人力资源部〔见《退回人员名单表》〕，由人力资源部通知其回人力资源调配中心报到或调配其他岗位。公司内部调动流程图需求单位提出书面申请需求单位提出书面申请人力资源部发布招聘信息拟定人员名单需求单位反响意见上报公司领导同意办理相关移交手续减少岗位流程图用人单位提出减员书面报告用人单位提出减员书面报告人力资源部审定确认名单通知退回人员回公司报到根据全公司情况重新定岗四、公司内部临时借用：职工在公司内部临时借用，必须经公司领导同意，被借用职工到人力资源部领取《**公司职工临时报到单》按规定办理临时借用手续〔附表三〕。五、职工未按照上述业务流程办理调动手续的，人力资源部有权不给予发放工资等。附表一：职工办理〔外部〕手续通知单经公司经理办公会研究，批准部门〔单位、工程部〕同志，请按有关规定办理手续，并签署意见。**公司人力资源部年月日1所在单位办理意见：签字：年月日2财务资金部办理意见：签字：年月日3材料办理意见：签字：年月日4组织〔工会〕办理意见：签字：年月日5总务〔医疗〕办理意见：签字：年月日6资料〔图书〕办理意见：签字：年月日7人力资源部办理意见：签字：年月日注：各部门〔单位、工程部〕办理手续完毕后，请转回人力资源部。附表二：内部职工工作调动单姓名性别原职务(工种)调出单位调入单位要求报到日期请于年月日到调入单位报到。**公司人力资源部年月日调出单位手续办理情况资料移交情况：办公用品移交情况：其它应交接情况：负责人签字：年月日工程部意见年月日合约部意见年月日财务部意见年月日调入单位接收情况该同志已于年月日到我单位报到。负责人签字：年月日备注说明：接到通知单后请尽快办理交接手续；交接手续办理完后，将此单返回人力资源部备案。岗位需求申请表序号岗位专业要求人数初步意向用人单位〔章〕：年月日人力资源部拟备选人员序号姓名岗位专业用人单位意见**公司人力资源部年月日公司领导意见：用人单位退回人员名单表序号姓名性别岗位要求回人力资源部报到时间原因用人单位领导签字〔章〕：年月日附表三：**公司职工临时报到单姓名性别离开日期该同志已于年月日临时离开单位去单位从事工作。负责人签字：年月日报到日期该同志已于年月日临时离开单位去单位从事工作。负责人签字：年月日说明：1、请报到人员到临时工作单位报到后将此单给负责人签字；2、报到人员回原单位时将此单交回人力资源部。中建*局**公司施工生产例会制度第一章总则第一条为了加强公司施工生产管理，及时解决、协调施工生产中存在的问题，保证工程施工顺利进展，切实提高合同履约水平和工程管理水平。根据上级文件精神并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条建设各级生产例会制度，各级生产例会包括：〔一〕公司生产例会。〔二〕事业部生产例会。〔三〕工程经理部生产例会。第三条本制度适用公司、事业部、工程经理部。第四条公司生产例会〔一〕频次、时间：1〕、北京、天津地区每月一次，时间定为每月最后一周的星期六上午8：30开场。〔特除情况另行通知〕2〕、全公司范围的生产例会每季度一次，时间为每季度最后一个月末的星期六上午8：30开场。〔特除情况另行通知〕〔二〕北京、天津地区每月的生产例会与全公司范围的生产例会相遇时，两项会议合并召开。〔三〕每次会议召开地点：公司机关二楼会议室，如有变动另行通知。〔四〕参加人员：公司相关领导，工程管理中心、本钱管理中心的部门负责人及相关人员，法务合约部、，财务资金部等部门负责人及相关人员。各事业局部管生产的领导和工程管理部门的负责人，北京地区、天津地区的工程经理及工程部安全总监。〔五〕会议召集人：公司工程管理部〔六〕会议内容：1)遇会单位领导〔工程经理〕汇报上月〔季〕施工生产和工程管理的运行情况；下月〔季〕施工方案安排；重点汇报进度、安全、质量情况，生产要素〔管理人员、劳动力、资金、材料、施工设备等〕配置及管理情况，劳务管理情况，本钱管理情况。存在的主要问题及解决的途径；需公司协调解决的主要问题；上月(季)生产例会决定事项的落实情况。2〕公司相关部门上月〔季〕工作小结，下月〔季〕工作安排。3〕公司领导对重点工作提出要求。〔七〕生产例会行成会议纪要。会议决定的有关事项各单位〔部门〕认真贯彻落实，并在下月〔季〕生产例会上汇报落实情况。〔八〕公司生产例会的事业部、工程部汇报内容统一使用幻灯片。汇报内容参照《月〔季〕施工生产汇报材料》模版。〔附后〕第五条事业部生产例会〔一〕频次：每月一次〔二〕时间：每月25日前。〔三〕地点：有各单位确定。〔四〕参加人员：事业部领导、相关部门负责人，工程部经理、合约、技术质量、本钱、安全、物资等主要负责人。〔五〕召集人：各单位领导或分管生产的领导。〔六〕会议内容：工程经理汇报上月施工生产和工程管理的运行情况。重点汇报工程进度、安全、质量、本钱、材料供给、施工设备、劳务管理、资金等存在的主要问题及解决的途径;下月施工生产方案；需事业部领导协调解决的主要问题；上月生产例会决定事项的落实情况。〔七〕事业部生产例会行成会议纪要。分发各部门、工程部。同时上报公司工程管理部〔通过公司办公平台发送电子邮件〕。各部门、工程部按照会议决定事项认真抓好落实，并在下月生产例会上汇报落实情况。第六条工程经理部生产例会〔一〕频次、每周一至两次。(二)时间：宜在监理例会之后进展。〔三〕地点：工程部〔四〕参加人员：工程部有关管理人员、各分包〔劳务、专业分包〕单位现场负责人。〔五〕召集人：工程经理〔六〕会议内容：检查施工生产和工程管理的运行情况，重点检查进度、安全、质量、劳务管理、本钱情况，生产要素〔管理人员、劳动力、材料供给、施工设备等〕落实情况。存在的主要问题；澄清需业主、监理、上级解决的问题；检查上期生产例会决定的事项落实情况。根据当前施工生产和工程管理存在的问题，结合上级、业主、监理例会对工程管理的要求，协调解决施工生产和工程管理中存在的问题，落实解决问题的方案；协调解决各分包单位提出的问题；会后及时行成会议纪要，并分发至工程有关管理人员及分包单位，同时上报公司〔事业部〕。工程岗位人员，劳务、专业分包单位按照会议决定事项认真抓好落实，并在下次生产例会上检查落实情况。第三章附则第七条各级按规定时间召开生产例会，及时协调解决施工生产和工程管理中存在的问题。需上级解决的重要问题应及时上报，不得无故拖延。逐级上报的材料一般均以电子邮件方式进展。第八条除本制度规定时间召开的生产例会外，特殊情况下各单位应适时召开生产例会，适当增、减参加会议人员，及时处理施工生中需要解决的问题，确保施工生产不受影响。第九条各事业部〔工程〕可根据本制度制定具体实施细则。第十条本制度有公司工程管理部负责解释。第十一条本制度自二00七年六月一日起执行。附件：《月〔季〕施工生产汇报材料》模版月〔季〕施工生产汇报材料〔模版〕概述上月〔季〕施工生产的根本情况。本月〔季〕施工完成情况及下月方案：施工进度文字说明本月〔季〕完成的主要形象进度。〔附照片〕本月〔季〕完成工作量统计。〔见附表1-1、表1-2〕与方案比拟有那些分项未完成，主要原因是什么解决问题的措施。下月〔季〕施工进度方案。〔二〕劳务管理情况：1、事业部〔工程部〕劳务管理机构是否健全。2、劳务资质、劳务人员合同、操作工人持证上岗情况，劳动力实名制管理情况是否到达要求。在劳务管理标准化方面有那些举措。3、存在那些问题下月〔季〕如何采取措施。〔三〕安全及文明施工情况：在安全控制方面采取了那些措施。〔附照片〕安全防护是否到位。施工现场平面管理及材料堆放是否符合要求。〔附照片〕消防、保卫是否符合要求。施工现场防扬尘、防污染及清扫清洁工作采取了那些措施。生活区防乱接线、防蚊蝇、防中毒及保洁卫生工作所采取的措施．施工现场检查汇总表。〔见附表２〕存在哪些主要问题，下月〔季〕所采取的措施。〔四〕工程质量管理随着工程进度主要技术方案的编制情况。原材料检验、试验情况。分项工程工序过程控制所采取的措施。〔附照片〕月〔季〕度工程质量评定表。〔见附表3〕存在的主要问题和下月〔季〕所采取的措施。〔五〕本钱管理本月〔季〕工程施工所采取的降低本钱措施。月〔季〕度材料方案是否落实，材料价格、质量、数量及现场验收情况；材料使用管理主要措施及机械设备管理情况。月〔季〕度材料方案。〔见附表4〕工程月〔季〕营业收入、本钱〔费用〕利润情况分析表。〔见附表5〕存在的问题和解决方法需领导协调解决的问题。汇报材料均制作幻灯片。〔〕月份〔季〕完成工作量统计表工程名称:实际开工日期：建筑面积(m2)：合同总额：年月日序号单位工程名称分专业分项工程名称分专业分项合同额自开工累计完成工作量〔万元〕本月完成工作量〔万元〕监理确认情况备注合计填报人：工程经理：附表1-2劳务及专业分包〔〕月〔季〕完成工程量统计表工程名称：年月日单位：万元序号劳务及专业分包队伍全称分包模式分包工程主要内容分包合同额实