快速与灵活网景公司的柔性战略

快速与灵活网景公司的柔性战略

脉搏是一场技能的较量，反击是一场体重和力量的竞争。因此，脉搏的关键是速度和灵活性。所谓快速,是指柔道手要能迅速移动到对手无力攻击的地方,从而避免正面搏斗;灵活则要求柔道手在遭到突然攻击时让步于强势力量。这两者构成了柔道战略的原则框架。审视纷繁复杂的市场竞争不难看出,传统的竞争多属于相扑式竞争,它注重打“阵地战”和“肉搏战”,竞争者好比相扑选手,争夺的是圈内既有的那块“蛋糕”。如我国家电行业持续升温的价格战即是如此。而柔道战略则强调灵活机动的“游击战”和竞争创新,其目的是做大“蛋糕”。应该指出的是,柔道战略的实施前提是企业必须拥有核心竞争能力,因为柔道战略的实施很大程度上是对企业核心能力的技巧性运用。如果没有核心能力,那么企业就缺乏一个“柔道手”最起码的资格。本文通过简要分析美国网景公司与微软公司之间经典的浏览器大战,来探讨在市场竞争中柔道战略的实施技巧以及网景公司覆没的原因。网景公司的“免费又不免费”策略W·詹金认为,企业要保持高速增长和竞争优势应不断地进行价值创新,即不再把竞争对手当作基准点和参照系,而应当问自己:“如果我们重新开始该怎么做?”在柔道战略中,训练有素的玩家利用快速行动来避免与潜在的强势对手白刃相争,总是把战场转移到他们有优势或至少是他们的对手没有优势的领域。网景航海家(Navigator)1.0版在1994年初算得上是市场上最好的浏览器,但其优势并不是很明显。后来通过对如下柔道战略的成功运用,网景公司迅速移动到了无人争夺的领域。早期大多数的浏览器都备有一套完整的互联网工具,包括拨号上网、一个浏览器和一个电子信箱。而网景公司则提供了一个初始时只能通过互联网获得的简单的单独浏览器,这是一个被网景公司的所有竞争对手都忽略了的市场——已有上网经验的电脑用户。同时,网景公司还借此巧妙地回避了一个自身难以解决的问题——在建立完整的互联网产品体系方面的经验不足。作为一个起步者,网景公司缺乏足够的资金来雇佣大量的工程技术人员和备用的测试服务人员,而庞大的富有经验的销售队伍带来的营销资金缺乏可能会在竞争中演化为一个不利条件。因此,网景公司第一个把测试和销售搬到了网络上,从而绕开了传统的销售渠道。消费者通过下载、试用网景产品,然后又提出他们的意见,无形中形成了网景公司最有权威最庞大的质量保证队伍。网景公司创造性地设计了一个“免费又不免费”的定价模式并大获成功。Navigator1.0版的正式定价为39美元,但它对教育性和非赢利性的消费者是免费的,而且任何人都可以下载它,免费试用90天。这个策略使网景公司成功地敲开了许多企业的大门,迅速确立了它的市场地位。Navigator1.0版发行后不到两个月,就占领了浏览器60%的市场份额,1995年网景公司的销售额已达8000万美元。同年12月,其市值已超过70亿美元,此时距其创业时还不到两年光景。网景公司的柔道战略在浏览器大战的第一回合中已使得大多数公司的竞争行动丧失了功效。但从1995年末起,网景公司不得不面对一个更加强劲的对手——微软公司。1995年8月,微软公司发明了自己的浏览器——互联网搜索器(IE)。IE是可以与Windows95捆绑销售的免费产品,而且也可以通过网络下载。微软公司的挑衅使网景公司在“免费又不免费”的策略上几乎无利可图,这迫使网景公司决定大胆闯进企业市场。经过分析,网景公司认为微软公司的实力集中在企业的桌面系统市场上,但企业的办公支持系统市场是其薄弱环节。于是,网景公司着手行动,一开始是瞄准内部网市场,后来就逐渐将重点扩展到外部网和电子商务的相关产品和服务上。不久,他们便探索出一条支撑其电子商务战略的途径——在万维网的主要终端上建立中心网站。通过一系列活动,网景公司奠定了它的企业市场基础,并且又一次成功地把战场转移到了对手优势较小、防守较弱的领域。在创业头三年的时间里,网景公司向新的无人争夺的市场转移的柔道战略无疑是一种经典的市场竞争模式。网景公司战略灵活性的失败在遇到突然攻击时,柔道选手的灵活性除了表现在当对手的重拳还没有近身时就已作出预见性的反应外,还有一点便是在攻击未造成致命的损伤之前作出让步。柔道玩家善于避免使不可赢取的战斗逐步升级,知道何时是战略撤退的最佳时机。在强势力量的重压下,若能作出让步而不是一味抵抗,处于相对劣势的企业就可以多一些生存的机会。从后来的发展情况来看,网景公司对这一策略运用得很不成功。相反,“巨无霸”微软公司对灵活性战略则运用自如。网景公司太执迷于击败微软公司,而微软公司是强不可攻的,可惜网景公司没有意识到这一点,没有选择让步而是作出了抵抗。如两者在媒体领域的抗争,虽然使微软公司的攻击败北,但也使网景公司在大规模调整和战略灵活性上暴露出了不足。所以当1995年12月微软公司宣布将“拥抱和扩展”竞争对手的互联网产品时,网景公司便遭到了沉重的打击。为了与之相对抗,网景公司也设计出了一种与Windows界面相对立的操作平台,并于1996年10月宣布它将“拥抱和扩展”微软公司的所有产品。就这样。网景公司陷入了微软公司的“相扑战术圈套”,无法运用其灵活性战略脱身。尽管16个月后网景公司成功地使它的服务器可以很好地兼容微软公司的客户软件,但这一胜利是很勉强的,而且来得太迟了。网景公司的经理们把精力白白地浪费在与微软公司的白刃相争上,无暇寻找创新机会以暴露微软公司的弱点,所以网景公司一场接着一场地输掉了比赛。此外,网景公司在灵活策略上的另一个重大失误就是,主动放弃了无数次与其他公司结成深层合作伙伴关系的机会。例如,美国在线公司(AOL)曾提出采用网景公司的“空心粉代码”为AOL的众多使用者设计一个航海家版本,但网景公司却忽略了这个建议。与此形成鲜明对照的是,微软公司对自己所犯下的近乎致命的错误作出了快速的反应。比尔·盖茨在1994年未能及时意识到互联网的重要性,但到1995年5月,他就领悟到这是一个关键性的错误。此时,互联网的牵引力已变得十分强大,而在万维网的新领地内,网景公司成了统治者,占有浏览器市场至少2/3的份额。盖茨意识到以微软公司的平台代替互联网的标准已为时过晚,于是他开始扮演一名出色的柔道手。他的战略灵活性表现在,他不仅认可了互联网以及网景公司已经完成的工作,而且在MicosoftNetwork(MSN)发行仅仅几个月后就主动削减了这一服务器的价格。为了能把IE作为美国在线公司(AOL)优先使用的浏览器,盖茨提出愿意在Windows95的桌面上设置一个AOL的图标,这个巨大的诱惑最终打动了AOL执行总裁S·凯斯的心。两者的合作交易达成后,微软公司的浏览器很快就被用户抢购。后来盖茨又将他的提议提供给其他在线服务商和主要的互联网服务商,最终这一战略灵活性就为其IE带来了近16个市场百分点。柔性战略与网景公司从网景与微软两个公司之间的浏览器大战中不难看出,通过运用柔道战略,像网景公司这样的小型企业可以战胜比自己大几十倍甚至上百倍的对手。遗憾的是,网景公司最终因触犯了柔道战略的一些“禁忌”而衰落。1998年11月24日,美国在线公司宣布以42亿美元收购网景公司,网景公司作为一个独立的企业就这样覆没了,其教训是值得我国企业深思的。刚出世的网景公司一贫如洗,但到1997年末已拥有35亿美元以上的年销售额和数十亿美元的市值。这一“体重”激发了像微软公司一样具有攻击性的竞争对手奋起直追的欲望。而吉姆·克拉克(网景公司主要创始人之一)嘲笑微软公司是一颗“没落之星”,并发布“网景公司开发的全能互联网操作系统将使Windows变得无关紧要”等言论,更加激起了对手强烈的斗志。不可否认,不具备足够的反应速度的企业是不可能成功运用柔道战略的。但过于频繁地移向无人争夺的领域,不仅会把投资者和消费者弄糊涂,而且会从根本上削弱企业的战略可信度。对于网景公司“每六个月就推出一项新的经营计划”的宣言,投资者和用户不仅认为这掩盖了该公司未来的战略计划,而且还对网景公司短期内的实施能力提出了质疑。现实的确如此。尽管网景公司是建立多用途网络站点的先驱,但三年内它都未能充分认识和利用这一站点的价值。而等到网景公司的管理者意识到他们所拥有的宝藏时,网景公司在网络交易上的排名已经从第一位跌落到了第三位,且其市场份额也在继续下降。在知识经济时代,企业在瞬息万变的市场面前仅靠内部资源已显得力不从心,从对抗性竞争走向合作性竞争已是大势所趋。这使得市场竞争不再是单一企业间的竞争,而将是战略联盟间的竞争。所谓战略联盟,是指几家各具专长的企业将各自在某项业务上的核心优势资源贡献出来,与其他企业最突出的优势相结合,以提高效率和增强竞争能力的一种动态联盟性组织。从这个意义上讲,战略联盟是一组核心竞争能力的组合。没有顺应竞争形势是网景公司最大的失败,美国在线公司曾两度寻求与其结盟,但都被网景公司轻蔑地拒绝了。最终,微软公司以其战略的灵活性赢得了美国在线公司的信任,割去了网景公司原先占有的一大块浏览器市场。柔道战略和柔道搏斗技艺一样,并不提倡将对手置于死地。相反地,柔道战略利用移动和灵活来避免任何可能