成本中心与利润中心地区别

成本中心与利润中心的区别（管理睬计）全方面预算体系的构成全方面预算重要涉及三个构成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。一、业务预算

是指为供、产、销及管理活动所编制的，与公司日常业务直接有关的预算，重要涉及销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成状况。二、专门决策预算

是指公司为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。三、财务预算

是指反映公司预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，重要涉及现金预算、预计利润表和预计资产负债表。编制预算的具体办法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为根据，按照预算期可预见的多个业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的办法。按弹性预算办法编制的预算不再是只适应一种业务量水平的一种预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调节的一组预算。在选择业务量范畴时，普通可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不停延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种办法。滚动预算含有透明度高、灵活性强、持续性突出的特点。三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以全部的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支原则的一种办法。零基预算以零为起点来拟定预算数，需要做大量的基础工作。原则成本控制系统原则成本控制系统含有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭发矛盾的功效，始终围绕原则成本的有关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功效有机结合而形成的一种成本控制系统。原则成本控制系统涉及原则成本的制订、成本差别的计算分析和成本差别的帐务解决等三方面的内容。原则成本的制订与成本的前馈控制相联系，成本差别的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差别的帐务解决与成本的日常核算相联系。成本差别的计算分析在原则成本控制系统中，成本差别是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本总额与原则成本总额之间的总差额。按照不同的分类办法，可将其分为：价格差别与数量差别、纯差别与混合差别、有利差别与不利差别、可控差别与不可控差别。一、直接材料成本差别直接材料成本差别是指在实际产量下直接材料实际总成本与其原则总成本之间的差额。计算公式及举例参见教材P35O一352。二、直接工资成本差别直接工资成本差别是指在实际产量下直接工资实际总成本与其原则成本总额的差额。其计算公式及举例参见教材P352一353。三、变动控制造费用成本差别变动性制造费用成本差别是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与其原则发生额之间的差额。其计算公式及举例参见教材P353－354。四、固定性制造费用成本差别固定性制造费用成本差别是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其原则发生额之间的差额。分析固定性制造费用成本差别，能够采用两差别分析法和三差别分析法。计算公式和举例参见教材P354－356。采购经济批量控制材料采购经济批量是指在确保生产经营需要的前提下，能使全年材料有关总成本最低的采购批量。

采购经济批量控制应考虑的有关成本普通涉及变动性储存成本和变动性订货成本两项。有关总成本（TC）=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低有关总成本（TC*）=（2PAC）1/2责任中心的业绩考核指标责任中心是指含有一定的管理权限，并承当对应的经济责任的公司内部责任单位。责任中心按其责任权限范畴及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。一、成本中心的考核指标成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就能够建立成本中心。上至公司、下至车间、工段、班组、甚至个人都能够划分为成本中心。构成一种成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数不不大于预算数的差别是不利差别，实际数不大于预算数产生的差别叫有利差别。二、利润中心的考核指标利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处在比成本中心高一层次的责任中心。一种利润中心普通包含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。利润中心业绩评价和考核的重点是奉献边际和利润。但对于不同的利润中心来说，其指标的体现形式也不相似，具体有下列几个：部门边际奉献、部门经理边际奉献、部门奉献、公司税前利润。在运用时要注意分清利润中心的层次。三、投资中心的考核指标投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心拥有投资决策权和经营决策权。投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标重要是投资酬劳率和剩余收益。投资酬劳率=利润÷投资额×100％不同投资中心在使用投资酬劳率指标时，应注意可比性。投资酬劳率指标是个相对数正指标，数值越大越好。剩余收益=利润一投资额×预期最低投资酬劳率在采用剩余收益作为评价指标时，所采用的投资酬劳率的高低对剩余收益的影响很大，普通应以整个公司的平均投资酬劳率作为最低酬劳率。剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，阐明投资效果越好。内部转移价格内部转移价格是指公司办理内部交易结算和内部责任结转所使用的价格。内部转移价格所涉及的交易双方是处在同一种公司中的生产部门或责任中心。制订内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。内部转移价格的类型和拟定办法重要涉及：实际成本法、实际成本加成法、原则成本法、原则成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的基础上测算影响保本点的各个因素单独达成什么水平时仍能确保公司不亏损的一种敏感性分析办法。这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。利润敏感性分析利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响的一种敏感性分析。其重要任务是计算有关因素的利润敏捷度指标，揭示利润与因素之间的相对数关系，并运用敏捷度指标进行利润预测。掌握利润敏捷度指标运用的几个方面：1．敏捷度指标计算公式任意第i个因素=该因素的中间变量基数÷利润基数×1％2．利润敏捷度指标的排列规律（1）单价的敏捷度指标S1总是最高。

（2）销售量的敏捷度指标S2不可能最低。

（3）单价的敏捷度指标与单位变动成本的敏捷度指标之差等于销售量的敏捷度指标，即：S1-S2=S3。

销售量的敏捷度指标与固定成本的敏捷度指标之差等于1％，即：S3-S4=1%3．预测任一因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度4．预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响5．预测为实现既定的目的利润变动率应采用的单项方法6．预测为实现确保公司不亏损的各项因素变动率极限\o"责任中心"责任中心\o"责任中心"责任中心可分为5个层次：利润中心、\o"收入中心"收入中心、\o"费用中心"费用中心、\o"成本中心"成本中心、\o"投资中心"投资中心。利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的\o"责任中心"责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从\o"战略"战略和组织角度，利润中心被称为\o"战略经营单位"战略经营单位（StrategicBusinessUnit,SBU）或\o"人事管理"人事管理、\o"<ahref=:///Tag/%c1%f7%b6%af%d7%ca%bd%f0target=_blankclass=link_tag>流动资金</a>"流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的\o"利润表"利润表，并以其盈亏金额来评定其经营绩效。\o"事业部"事业部。在公司内部，利润中心视同一种独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、。普通说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，并且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量原则。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的\o"非财务指标"非财务指标。采用适宜办法计量的利润是鉴定该如中心管理者运用他们所获得的资源和其它投入要素发明价值能力的一种短期指标。在利润中心，管理者含有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。利润中心的类型利润中心的类型涉及\o"自然利润中心"自然利润中心和\o"人为利润中心"人为利润中心两种。自然利润中心含有全方面的产品销售权、价格制订权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业办法、人员调配、资金使用等。普通地说，只要能够制订出合理的\o"内部转移价格"内部转移价格，就能够将公司大多数生产\o"半成品"半成品或提供劳务的\o"成本中心"成本中心改造成人为利润中心。利润中心的\o"成本计算"成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的状况下，人为利润中心普通只计算\o"可控成本"可控成本，而不分担\o"不可控成本"不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的状况下，自然利润中心不仅计算\o"可控成本"可控成本，也应计算\o"不可控成本"不可控成本。利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算\o"共同成本"共同成本或\o"不可控成本"不可控成本时，其考核指标是利润中心\o"边际奉献"边际奉献总额，该指标等于利润中心\o"销售收入"销售收入总额与可控成本总额（或\o"变动成本"变动成本总额）的差额。（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采用\o"变动成本法"变动成本法计算成本时，其考核指标涉及：利润中心边际奉献总额；利润中心负责人可控\o"利润总额"利润总额；利润中心可控利润总额。利润中心的运作机制公司为追求将来的发展与营运绩效，现行的功效性组织已无法适应。\o"利润中心制度"利润中心制度之推行，在于变革\o"组织构造"组织构造以达成公司的\o"方略规划"方略规划。利润中心与\o"目的管理"目的管理公司采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适宜的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承当应负的责任：即由双方通过咨商订立各中心的目的，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目的执行过程中，设立一套完整的、客观的报告制度，定时提出绩效报告，从中显示出的目的达成的差别，不仅能够增进各中心采用改善的方法，还可作为总公司考核及奖惩的根据。因此，利润中心的推行，必须结合目的管理制度，才不致空有组织构架，缺少达成公司目的及评定各利润中心绩效的管理方式。利润中心与预算制度为使总公司的目的能够分化为各利润中心的目的，并且能够公正对的的评定各利润中心的绩效，目的的设定必须量化。此等数量化的绩效目的，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、\o"资产酬劳率"资产酬劳率、人均\o"获利能力"获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目的设定的参考与根据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。事实上，预算只是绩效原则而非目的。若能根据预算建立目的，通过预算的控制协助目的达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目的设定的“下限值”。如此，利润中心的\o"<ahref=:///Tag/%bc%a8%d0%a7%d6%b8%b1%eatarget=_blankclass=link_tag>绩效指标</a>"绩效指标将更含有挑战性。利润中心与人事考核在\o"利润中心制度"利润中心制度建立后，各中心的主管必然急于得知各月份的经营成果，以理解差别因素，提供次月执行上的参酌或改善。但是执行每月的绩效评定，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍公司长久目的的达成。因此，比较抱负的利润中心\o"<ahref=:///Tag/%bc%a8%d0%a7%bf%bc%c6%c0target=_blankclass=link_tag>绩效考核</a>"绩效考核方式，应当是每月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目的值比较，然后阐明差别因素，必要时采用改善方法；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上六个月结束后进行试评，并酌发\o"奖金"奖金，必要时得申请修改目的；年度结束后，根据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上六个月预发金额后补发差额。"利润中心的绩效考核是以目的的达成状况为评定对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的办法有很大的不同。收入中心(revenuecenter)收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承当的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现状况。这类责任中心普通是发明收入的部门。收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及对应的管理负责人。收入中心的划分原则收入中心的管理负责人，对本单位的整体产品销售活动负责。管理负责人含有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的重要因素，涉及销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理负责人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目的控制目的是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评定达成效果。拟定收入中心的目的拟定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心普通是从生产部门获得产成品并负责销售和分派的部门，如公司所属的销售\o"分公司"分公司或销售部。若收入中心有制订价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制订价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售构造负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达成最大，更重要的是追求\o"边际奉献"边际奉献达成最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应涉及某种产品\o"边际成本"边际成本等概念。随着分派、营销和销售活动中\o"作业成本法"作业成本法的逐步采用，销售单位能够把它们的\o"销售成本"销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样公司就能够用作业成本制度把推行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而能够对销售部门的利润奉献加以评定。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的状况越来越少了。对收入中心的控制对收入中心的控制，重要涉及三个方面：（一）控制公司销售目的的实现1、核查各收入中心的分目的与公司整体的销售目的与否协调一致。确保根据公司整体目的利润所拟定的销售目的得到贯彻。2、检查各收入中心与否为实现其销售分目的制订了确实可行的推销方法。涉及推销方略、推销手段、推销办法、推销技术、推销力量，以及理解掌握市场行情等。（二）控制销售收入的资金回收销售过程是公司的成品资金向\o"货币资金"货币资金转化的过程，对销售款回收的控制规定重要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，涉及对销售人员与否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户与否订有催款制度。2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范畴，将收入中心各\o"推销人员"推销人员的个人利益与销货款的回收状况有效地结合起来考核。3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时理解掌握销货款的回收状况。（三）控制\o"坏帐"坏帐的发生对\o"坏帐"坏帐的控制规定重要有：1、每项销售业务都要订立有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈说。2、在发生销售业务时，特别是与某些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用状况、\o"财务状况"财务状况、付款能力和经营状况等进行具体的理解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制同样，对收入中心的考核也涉及三个方面的指标：①销售收入目的完毕比例。其计算公式为：销售收入目的完毕比例=实际实现销售收入额目的销售收入额×100%②销售款回收平均天数。其计算公式为：销售款回收平均天数=(销售收入×回收天数)全部销售收入额③\o"坏账损失"坏账损失发生率。其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expensecenter）费用中心是指仅对费用发生额负责的\o"责任中心"责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制\o"经营费用"经营费用为主的责任中心。费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的\o"服务质量"服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。费用中心的种类费用中心又有两种类型：\o"固定费用"固定费用和随机费用。固定费用是那些有必要理由的正常支出：例如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。随机费用（也叫管理费），其合理的程度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一种固定费用中心；如果绝大部分是\o"管理费用"管理费用，那么它是管理费用中心。费用中心的划分原则费用中心管理负责人对本单位涉及的有关\o"期间费用"期间费用负责费用中心管理负责人含有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的重要因素，涉及各项管理费用、\o"财务费用"财务费用的明细项。管理负责人以管理费用、财务费用为决策准则。费用中心的控制目的控制目的是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评定达成效果。成本中心（CostCenter）\o"责任中心"责任中心可分为5个层次：\o"收入中心"收入中心、\o"费用中心"费用中心、成本中心、\o"投资中心"投资中心。\o"利润中心"利润中心、成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的\o"责任中心"责任中心。成本中心的范畴最广，只要有成本费用发生的地方，都能够建立成本中心，从而在公司形成\o"逐级控制"逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的公司管理科室。成本中心的类型按分类办法不可分为1、\o"基本成本中心"基本成本中心和\o"复合成本中心"复合成本中心。前者没有下属成本中心，如一种工段是一种成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其\o"可控成本"可控成本向上一级责任中心负责。2、\o"技术性成本中心"技术性成本中心和\o"酌量性成本中心"酌量性成本中心。技术性成本是指发生的数额通过技术分析能够相对可靠地估算出来的成本，如\o"产品生产过程"产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着亲密联系，能够通过\o"弹性预算"弹性预算予以控制。酌量性成本与否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，重要涉及多个\o"管理费用"管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、\o"广告"广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。成本中心的特点成本中心含有只考虑成本费用、只对可控成本承当责任、只对\o"责任成本"责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本含有三个条件，即能够预计、能够计量和能够控制。成本中心的考核指标成本中心的考核指标涉及成本（费用）变动额和成本（费用）\o"变动率"变动率两项指标成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%投资中心（InvestmentCenter）投资中心是既对\o"成本"成本、收入和利润负责，又对\o"投资效果"投资效果负责的\o"责任中心"责任中心。是指当下级管理者含有利润中心所描述的全部职责，同时对于\o"营运资本"营运资本和\o"实物资产"实物资产也含有责任与权力，并以其所使用的\o"有形资产"有形资产和财务资产的水平作为业绩计量原则的中心，如大型集团所属的\o"子公司"子公司、\o"分公司"分公司、\o"事业部"事业部等。投资中心是利润中心的普通形式，其\o"获利能力"获利能力与其所使用的发明利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量原则是\o"投资酬劳率"投资酬劳率和\o"经济附加值"经济附加值。但试图使投资酬劳率指标扩大的管理者有可能会有回绝那些投资酬劳率低于部