财务共享服务模式下财务风险漏洞研究-以H公司为例

武汉纺织大学

摘要二十世纪末，随着全球经济一体化的加深，跨国公司在我国不断加大投资，“共享服务模式”由此传入中国，越来越多的企业集团建立了财务共享服务中心并积极运行。2014年12月，财政部颁布的《企业会计信息化工作规范》中明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。由于我国企业集团引入财务共享服务较晚，其财务共享服务中心的发展参差不齐，同时面临着种种挑战，如何能够最大限度地发挥财务共享服务的优势是目前面临的一大难题。因此，企业集团必须结合行业特点和自身特点对财务共享服务中心进行优化。本文以H公司为例，分析该公司在财务共享服务模式下财务风险漏洞的情况，针对这些风险和漏洞提出一些防控措施。关键词：财务共享服务；财务风险；财务漏洞；H公司Attheendofthetwentiethcentury,withthedeepeningofglobaleconomicintegration,multinationalcorporationscontinuetoincreasetheirinvestmentinChina,andthe"sharingservicemodel"hasbeenintroducedintoChina.Moreandmoreenterprisegroupshaveestablishedfinancialsharingservicecentersandactivelyoperated.InDecember2014,theMinistryofFinancepromulgatedtheStandardsforAccountingInformationinEnterprises,whichclearlypointedoutthat"largeenterprisesandenterprisegroupswithlargenumberandwidedistributionofsubsidiariesandsubsidiariesshouldexploretheuseofinformationtechnologytopromotethecentralizationofaccountingworkandgraduallyestablishfinancialsharingservicecenters".DuetothelateintroductionofFinancialSharingServiceinChina'senterprisegroups,thedevelopmentoftheirfinancialsharingservicecentersisuneven,whilefacingvariouschallenges.Howtomaximizetheadvantagesoffinancialsharingserviceisamajorproblemcurrentlyfacing.Therefore,theenterprisegroupmustoptimizethefinancialsharingservicecenteraccordingtotheindustrycharacteristicsanditsowncharacteristics.TakingHcompanyasanexample,thispaperanalysesthesituationoffinancialriskloopholesunderthemodeofFinancialSharingservice,andputsforwardsomepreventivemeasuresagainsttheserisksandloopholes.Keywords:FinancialSharingservices;financialrisks;financialloopholes;Hcompany

目录1.绪论 .绪论1.1研究背景和意义在信息技术的高速发展与经济全球化的背景下，企业的运营方式和组织结构不断发生变化，导致运营成本不断上升，处理效率不断下降。并且，使得企业对外部经营环境变化的应变能力显著下降，由此导致企业在风险防控方面的问题越发严峻。因此，在管理方法和经营方式上的变革对于企业的健康发展显得尤为重要。上世纪80年代，美国福特公司提出了财务共享管理模式，旨在通过规范化和标准化的运行管理，为公司提供更为高效和专业的服务，有效的降低公司的运营成本。随后，这样的财务管理模式，在很多跨国公司中都得到了成果运用和验证；并且，随着管理模式的不断完善，这种优越而高效的管理模式很快被推广至全球。面对着经济环境的不断发生变化，旧有的管理模式显然已经不能满足当前的管理需求，新的管理模式亟待出现解决这一难题。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是一种新型、符合时代发展的财务管理模式。它的诞生有效地解决了企业在发展壮大过程中出现的财务管理效率低下、财务部门设置冗余、财务成本高、企业集团对所属的分子公司管控不到位等问题。财务共享服务中心高效、优质和专业的服务，促进了财务管理工作的标准化和规范化，同时又为提升企业集团整体的财务信息质量，支持战略的有效运行，加强企业的核心竞争力而服务。目前大批大型企业集团开始逐步建立财务共享服务中心，从已经应用财务共享服务模式的企业来看，财务共享服务中心代替传统的财务管理模式后，虽然也取得了一定的成效，却并没有达到预期的理想效果。本次研究的意义在于从财务共享服务模式这一较新的管理模式出发，研究集团企业实施财务共享的风险问题，识别其主要风险，对风险进行多方面评价并提出相应的管控对策。为H公司财务共享中风险点的识别、控制、规避提供相关借鉴，以促进H公司财务共享服务中心的稳定运行和企业的长远发展，同时对准备设立或已经设立财务共享服务中心的同行业公司在风险管理方面提供一定借鉴。1.2研究现状（1）财务共享系统建立优势的研究张永红和秦雪霞（2013）从企业的人力资源现状和特点等角度分析了建立财务共享服务中心的必要性，提出了具有针对性的人力资源管理战略。汪亚君等从资金货币活动的角度出发，探讨了财务共享下企业货币资金活动的优势，分析表明运用财务共享可以有效提高资金的收支管理、记账分离和集中核算效率，使资金结算流程的自动化程度及标准化程度显著提高。（2）财务共享模式实施的研究财务共享系统是财务处理利用信息技术发展的新一代产物。是财务管理模式规范效率运行历史上的里程碑，具有重大意义。Derven（2011）从风险管理的角度对财务共享服务的关键因素进行分析，认为财务共享服务实施的侧重点在于企业战略和客户目标相匹配，应注重业务流程标准，提升会计人员知识水平，执行定期绩效考核等。Martin（2011）通过发放调查问卷的方式，利用线性回归的模型对所得数据进行整理分析，并提出相应假设，最终校验结果表明实施财务共享服务的关键因素有中心选址、组织规划、变革与流程管理、实物资金管理和客户服务水平六大类要素。马洁（2012）通过研究现代企业的财务发现，若要对财务进行转型，离不开先进的管理手段，先进的管理手段是建立全新财务系统的保障。柏仁芬和邵剑（2014）在研究企业集团财务共享中心建设的过程中发现，财务共享中心的建设期要适应新旧业务政策的要求，要有计划、有步骤、渐进的扩大服务范围,并且制定明晰的财务政策标准，能够保证自上而下的有力执行企业政策。王世宽（2016）认为,会计环境伴随着网络信息技术在企业的运用发生了很大的变化，技术的变革会影响一系列与财务有关的事项，包括财务信息的产生，也包括财务数据的搜集、存储、以及再后来的传播和利用。该模式的发展和创新，改变了传统财务管理的工作模式，大大提高了工作的效率,也使得财务管理在企业控制和决策中的效率得到了强化。郭茜（2003）等基于应收应付管理,探讨了财务共享模式的运用对应收应付管理的促进作用,指出财务共享对提高供应链信息传递有极大的帮助,并且能够对供应商和客户集中分类,同时也可以避免欺诈,有效降低坏账风险。吕涛（2013）从资金链风险控制的角度出发，指出财务共享能够提高资金链的管理效率，并且可以促进资金链的战略规划；同时提出了在财务共享模式下，应对资金链风险问题的防范体系，包括：风险预警、风险分析、共享模式和信息化决策系统等。胡本源（2017）认为通过设立财务共享服务中心可以为企业内外部客户提供专业化的财务服务，达到优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造更大价值的目的。（3）财务共享服务模式下的风险管理研究现状余菊青（2012）认为财务共享模式下企业上移了会计核算、凭证管理、资金监管等职能，分公司会计的控制职能弱化，要加强财务监督，建立相应的闭环管理体制。郑素萍（2013）指出，在引进财务共享模式后，企业的内控管理要把该模式下的内控风险当做重点进行特别关注，分析这一模式下相关内部控制的关键要点，保证企业相关业务的稳定运行和内部控制管理目标的实现。郭高路（2016）认为财务共享模式能够使企业优化组织结构、规范流程、提高效率和缩减成本，正是这些优点使得财务共享模式广受欢迎，然而，任何事物的产生均有利有弊，我们在看到财务共享模式的引入给企业带来利处的同时，也要看到该模式可能带来的新的对内部控制质量的不利影响，对财务共享模式在企业内部控制的改变，他将之概括为以下四个方面：一是提高了财务核算的信息化水平；二是财务核算风险增大；三是使得财务核算更加流程化，大大精简了财务部门的闲杂人员；四是财务人员逐渐脱离传统业务操作。针对该模式下可能出现的内部控制的风险，胡海燕（2017）提出了六大风险点以及防范手段，流程管理风险、业务分离风险、人员结构调整风险、人员操作失误风险、系统性错误风险以及信息传递风险，针对这些风险，防范内控的基本手段是贯彻内控制衡机制。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本文在对H公司财务共享服务模式和其风险控制的深入分析的基础上，结合H公司的发展现状，通过实地调研，分析现有财务管理模式中存在的问题，深入剖析问题产生的原因，构建符合H公司财务共享中心实际发展的风险控制体系，并针对问题提出优化建议。论文共有六个部分：第一部分：从选题的背景和意义开始，通过搜集、整理、归类国内外对财务共享模式和内部控制的研究情况，进而进一步确定本文的研究内容、技术路线与研究方法。第二部分：阐述财务共享服务中心产生及概念，内部控制相关理论及风险和实施财务共享后所产生风险的相关界定。第三部分：财务风险漏洞险识别方法探讨。财务风险漏洞识别是指运用一定的方法对企业的各种财务风险进行连续系统的预测、识别、推断和总结，并分析风险产生的原因的过程。企业只有正确识别出自身所面临的风险，才能选择恰当的对策去规避和防控风险。风险识别是风险防范的第一步，也是风险管理的基础，通过风险识别，可以大致估计出风险的范围和种类，为风险的处理奠定基础。第四部分：引入H公司作为研究对象，介绍了H公司整体的概况和经营现状，集团财务共享中心的组织结构、职能定位、流程与制度体系和信息技术系统，简述了H公司的控制环境和控制目标。第五部分：从组织架构、业务流程、员工层面分析了H公司财务共享中心出现的风险及原因。第六部分：H公司财务共享服务中心的内部风险控制提出对策研究，从而对财务共享服务模式下的内部风险控制提出改进意见。第七部分：对该论文的案例分析研究做出总结与展望。1.3.2研究方法（1）文献研究法通过查阅相关财务共享的文献资料，对国内外的有关财务共享服务和内部控制的相关文献进行全面系统的归纳总结，在此基础上对财务共享相关理论进行梳理，了解财务共享服务模式中风险控制状况，为本文研究打下理论基础。（2）案例研究法以H公司作为研究对象，分析其财务共享服务模式中风险控制存在问题及问题产生的原因，在此基础上为优化财务共享服务模式中的风险控制提出参考性建议，也为国内其他大型企业在应用财务共享服务模式出现的风险制定风险控制框架提供参考。2.财务共享服务相关概述2.1财务共享服务的内涵与特征20世纪80年代，财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）起源于美国，从“共享”到“共享服务”的形成，这种新的模式经历了从信息技术领域到管理领域的应用，使得资源有效配置、流程再造并加强了集团管控，而共享服务应用最广泛的领域，则是财务管理中的应用。对于财务共享服务这个概念，不同的学者对其概念有不同的理解。本文给出如下定义：财务共享服务是一种创新的财务管控模式，将原分散在各业务单元的重复性的财务业务整合到一起，由一个相对独立的单元集中处理，这个单元还是由集团总部管理，称为财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，FSSC），为众多子公司提供统一的服务，并按一定的方式计费、收费。以此促进企业实现资源整合、发挥规模经济效应，将有限的人力、物力投入到核心业务，如生产、研发等，从而达到节约经营成本、提高工作效率、提升服务质量等目的。财务共享服务作为一种创新的管控模式，具有独有的固有特征，主要体现在以下方面：（1）服务性：财务共享服务以顾客的需求为导向，不断改善内部服务以提高客户的满意度，按照与客户合作之前签订的服务协议收取一定费用。（2）技术性：财务共享服务具有技术性，依赖于高度集成的系统平台以及移动网络技术，以实现同企业分支部门客户的信息同步传递。（3）协议性：共享服务中心是一个相对自主的商业实体，通过与内外部客户签订服务水平协议（SLA），确定从财务共享服务中心和客户（业务部门）的业务合作关系，在SLA中明确提供服务的业务内容、时间期限和质量标准等，由协议合同确定收费等事项。（4）专业性：财务共享服务中心拥有很多各方面的管理人员、技术人员以及专业化的知识，为客户提供基本业务咨询、财务外包服务、战略决策等专业化的共享服务。（5）规模性：上面章节提到，财务共享服务具有规模经济的优势，通过整合那些协调性差的业务流程活动，形成一定的规模经济，从而降低企业的管理成本，提高运行效率。（6）统一性：统一的核算规则、标准的操作模式、标准化的运作流程、集中化的信息系统等，都纳入共享服务体系，通过将不同地域的非标准化的业务活动进行有效整合，从而加强了有效管理，有利于公司的规模扩张。2.2财务共享服务中心的运作模式不同的企业集团由于经营情况、组织结构、信息化程度等因素的不同，其财务共享服务中心的运作模式也会各有不同。按照组织发展的阶段，将共享服务中心的运作模式归纳为四种类型，分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。（1）基本模式这种运营模式通常处于财务共享服务中心发展的初期阶段，类似于企业集团中后台职能的集中处理，它通过对日常处理工作、交易活动和行政管理工作集中整合处理，一般其组织内部的基础运营与决策权统一在公司总部。出于集中管控、降低成本以及提高效率等方面的考虑，会强制性地要求各分支机构将总账、应付账款、应收账款、固定资产等典型的财务工作托管交到集中机构处理。这类型的财务共享服务中心比较注重选址、人员测算、最优工作量标准核定等。（2）市场模式该运营模式是财务共享服务中心发展到一定阶段，分离了公司职能内部的基本运作权和决策权。财务共享服务中心成为相对独立的经营实体，有了基本运作权而使得机构更加灵活，只需执行总部规定的相关政策，并受总部的监管，集团内部分支机构的客户它可以根据自己的意愿做出是否接受这些服务决定，不再被动接受托管性的服务。这时的FSSC不但要提供基础的业务服务，还要提供更专业的咨询服务，不断提升自身的服务质量，根据确定的服务流程与标准提供服务。与此同时，财务共享服务中心开始通过服务收费抵偿成本。我国大多企业集团采用这种服务模式。（3）高级市场模式这种类型的运营中心，是市场模式的发展，最大的不同是引入了竞争，其核心目标是为客户提供比竞争对手更优的服务。此时，企业内部各机构的客户具有更多的自主权，因为市场上有更多能够替代的系统软件服务商，这种财务共享服务中心在收费标准上，按照市场价格或成本加成收取相应费用。目前这种运营模式的应用在我国不是很多，一般具有雄厚实力的大型企业集团会采用这种运营模式。（4）独立经营模式独立经营模式是财务共享服务中心运营发展的高级模式，这一阶段财务共享服务中心的服务对象包括企业内外部客户，FSSC面临与各种外部咨询机构与服务供应商的竞争，需要不断提高技能，充实各种咨询服务知识。此时的共享服务中心以盈利为出发，其服务收费采用的是市场价格模式，成为能够创造新价值的利润中心，具有完全的独立性。并且通过服务与产品的不断改进或升级，来发展壮大其市场，提高客户满意度。国外跨国企业或咨询公司一般应用这种类型的运营模式，我国企业集团对该模式的应用还很少。我国企业集团大都采用的是市场模式，有一部分企业进行高级市场运营模式，两者最主要的区别是后者更具有竞争性。本文研究的我国企业集团财务共享服务中心的运行情况主要是这两种情况。2.3财务共享服务中心的基本架构财务共享服务中心的运营架构包含战略、组织、系统、流程、人员等多个方面的关键因素。由此，构成完整的架构体系，对于管理人员来说，财务共享服务中心运营的架构是有层次的。如图1：图1财务共享服务架构2.4理论基础资源整合是企业在经营活动中战略的调整手段，也是企业日常管理中的基本工作。资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别、选择、汲取、配置并有机融合，使新资源通过创造组合，形成较强柔性、条理性、系统性和价值性的复杂的动态过程。在履行组织制度的基础上，企业通过组织和协调，对现有资源进行优化配置，各种资源为我所用，并结合企业客户的需求，通过协同作用，拆分作用不大的资源，汲取组合重要资源，使得整体发挥最优效益，进而增强企业的竞争优势，提升工作效率。企业建立的财务共享服务中心，就是建立在对原有组织单元的各项资源选择、整合、并重新配置的基础上，将企业各分、子公司的财务业务剥离出来集中在财务共享服务中心进行处理，一方面，这些业务通过标准化、专业化的批量处理可以发挥资源整合的优势，另一方面，企业可以把精力投入到其他核心业务中，实现资源的拆分和整合。而在财务共享服务中心集中处理的业务，这种资源整合带来的效益是非常可观的，有助于企业降低运营成本、提高工作效率、提升客户服务水平并保持市场竞争力等。3.H公司财务共享服务模式下财务现状分析3.1H公司简介Y（集团）控股有限公司是一家以再生能源、清洁能源和环保能源相关产业为主的能源投资控股公司，是全球最大的光伏材料制造商。H公司总部位于香港，分支机构遍布美国、加拿大、印度尼西亚、新加坡、吉布提和中国的江苏、浙江、北京、广东、福建、上海、内蒙古等国内外地区。和许多大型企业集团一样，H公司不断扩张业务领域，设立分子机构，会计核算工作的简单重复、执行标准不够统一、机构人员的冗余、财务效率较低等突出问题极大地制约了H公司核心竞争力的提高和企业的健康发展。3.2H公司财务共享服务模式下的财务现状始终坚持以标准化为基础、以信息化系统为依托、以人才培养为保障、以管理层支持为推手、以风险管理为导向的建设原则，H公司财务共享服务平台历经已经初步显示出财务共享服务的优势所在，主要体现在以下四个方面：（1）财务共享服务平台通过流程梳理，消除非增值作业及多余和重复的流程节点，将业务细化、流程标准化、操作简单化，从而压缩了财务人员的数量。同时，由于将财务人员集中办公，财务工作集中处理，降低了管理成本。目前，H公司财务共享服务平台平均一人处理两家企业账务，财务会计所需人员大幅下降。对比一般企业分散式管理模式下平均需要三名财务人员，H公司成本节约效果显著。（2）无论是流程化、标准化的建设，还是会计基础数据清理，都提升了H公司账目处理的工作效率，资金一键式集中支付、报表实时生成、业务端到财务端凭证自动生成等就是典型代表。“互联网+”和云服务的发展，促进了H公司信息化程度的提高和工作效率的提升。（3）同一种语言，同一个标准。这是目前H公司财务共享服务平台的流程目标，要求集团上下统一标准、统一流程、统一操作模式。信息化系统为集团提供全方位的数据支撑，标准化的建设不断地推动系统的优化与整合。H公司通过对ERP系统与电子采购系统、项目管理系统和人力资源系统等业务系统的整合，实现了财务与业务的匹配发展。（4）财务共享服务平台通过对简单重复的会计作业进行整合，将所有的核算业务和资金支付业务统一到财务共享服务平台，利用规模优势，释放财务部门的生产力，使得集团财务人员可以将工作重点放在预算管理、财务分析、决策支持等附加值较高的财务管理活动中，从而加速并促进了H公司的财务管理模式转型。4.H公司财务共享服务模式下财务风险漏洞分析4.1战略规划风险战略规划主要进行对财务共享实施前的准备和规划，包括确立财务共享方向、目标、运作模式、业务范围、选址和资金投入，贯穿于该过程的还包括高层领导对实施的态度以及前提条件的评估。该过程的主要风险主要有：（1）风险认识不足：快速实现的心理，对实施的效果过于乐观，缺乏风险意识，对风险管控力度不够。（2）计划准备不足：高层领导不重视，缺乏对系统差异、信息化水平、财务核算基础等现有基础条件的充分评估，评估不充分。（3）模式与目标选择不合理：对财务共享的定位不合企业战略目标，共享模式与企业发展不匹配。（4）业务范围界定不合理：对共享的业务范围没有清晰界定，范围过大难以满足初期运行，范围不当引发利益冲突。（5）选址地点不当：未结合企业战略，选址地点距离远、成本高、难以适应地域税收法律环境。（6）资金投入风险：投入力度大，未进行充分预测分析，成本效益超过预期。根据结果进行问项设计，见表1。表1战略规划风险题项战略规划风险忽略风险问题，对实施的未来效益过于乐观未充分考虑成功实施的前提条件，计划准备不足财务共享模式选择不合企业发展，目标定位偏离战略共享的财务业务范围界定不合适选址地点不当，如成本高、政治法律风险、距离过远等初始投资大、后续维护管理成本高，投资回收期长4.2组织管理变革风险组织管理变革是实施财务共享引发的组织层面变革，包括组织结构的重新调整、职能权限的重新划分、组织制度的制定、业务变更后组织的适应性等。组织管理变革主要风险包括如下内容：（1）组织内部冲突：下属单位财务权限上移，反对心理较强。（2）业务变更不适应：新的工作模式使财务与业务部门不适应。（3）组织结构调整不适当：组织结构重塑，职能与职责重新划分。（4）制度制定不合理：未充分考虑组织内部利益关系，对财务与管理制度的重新制定不够清晰，引发问题推诿，操作性不强。（5）服务水平协议不合理：服务水平协议充分体现财务共享由内部管理向外部服务转变的特点，如在权变、定价、职责、内容和时间等设定不合理，会引发矛盾。根据结果进行问项设计，见表2。表2组织管理变革风险题项组织管理变革风险下属单位财务权限上移，管理自由度变小，不够支持下属单位财务职能转变，财务和业务部门不够适应组织结构重新调整，职能划分、职责分配不合适，引发冲突新的财务和管理等制度的制定不合理、操作性差，冲击原制度服务水平协议制定不合理，忽略服务质量，引发与服务对象矛盾4.3人员变革风险人员变革是针对财务共享后财务人员的转型，包括人员进行缩减、转移、招聘、配置、考核、沟通，也包括新的工作模式下人员的工作性质特点和工作效果等。人员变革的主要风险如下。（1）人员变革抵触：财务人员传统观念对变革的惧怕抵触，如人员削减和安置、技能转变、新环境工作模式等，无法进行有效沟通消除其顾虑。（2）人员发展不合理：对财务共享中心人员的绩效考核没有健全的评价体系，不能对转型后人员的发展制定明晰战略，难以进行有效培养，导致人才缺失。（3）人员工作性质枯燥：共享中心人员专业分工细，工作性质枯燥，灵活度小，缺乏和客户沟通与互动，易出差错，流失人才。（4）人员沟通难度大：共享中心和前端业务单元、税务机构距离较远，不能有效对业务进行跟踪，沟通成本高，缺乏有效沟通机制易导致沟通不畅。（5）缺乏对数据敏感性：核算与前端管理分离，缺乏对业务真实性的判断。（6）人员操作风险：人员操作不适应、不规范导致的操作风险，反映在共享中心上，易发生问题单据、错误收支。根据结果进行问项设计，见表3。表3人员变革风险题项人员变革风险财务管理的变革性质引发人员抵触心理，其安置和沟通难度大财务人员转型，视野变窄。其培训、考核与发展难度大“流水线”工作性质较枯燥，缺乏与客户的互动财务共享中心人员与业务前端人员、税务人员的沟通成本高脱离业务前端，对经济业务真实性、业务数据、客户信息等不敏感人员操作的不适应、不规范等造成集中核算问题单据、错误收支多4.4流程变革风险由流程再造理论可以发现，财务共享的本质是对流程的变革，它改变了原有以部门设置为中心的情况，而向业务流程为中心转变，提倡流程的规范化、标准化、统一化和精简化。流程变革包括流程设计、新旧流程的衔接、流程执行、后续优化等。流程变革的主要风险如下。（1）流程标准化统一与设计不合理：未能对下属单位在财务工作流程、核算方法、财务体系的差异上进行有效规整化一，新流程设计不合理，财务业务工作不协调。（2）新旧流程衔接不顺畅：旧财务流程转变到新流程的过程不能有效衔接。（3）流程执行不力：不能按规定的流程进行执行，流程执行流于形式。（4）新流程应变力不足：流程的规范与标准使其灵活性降低，对内外变化不能及时调整和修正。（5）流程运转风险：物流、资金流和信息流在新流程下不能实时统一，反馈不及时，工作效率降低。（6）票据流转风险：流程链条加长使票据频繁流转易丢失，问题单据发现滞后。（7）流程后续优化跟不上：不重是流程的后续优化，后续优化措施不力根据结果进行问项设计，见表4。表4流程变革风险题项流程变革风险财务业务流程整合难度大，设计容易不合理业务流程转移过程复杂，新旧流程衔接不顺畅新流程不能有效执行标准化、规范化的流程不能灵活应对内外变化新流程运转不力，信息反馈不及时票据实物流转链条加长，流转频繁易丢失新流程正常运转后不再对流程进行后续管理与优化4.5系统建设风险财务共享需要在ERP理念基础上进行系统平台搭建，同时要对原系统进行改造或开发新系统，进行财务和业务系统的设计、集成与整合，在此基础上进行大量单据扫描、网络传输、网上报销和银企互联。系统建设的主要风险如下。（1）系统集成与整合能力不足：信息化水平低，系统差异大，无法进行有效的系统集成，缺乏对系统整合的能力。（2）系统设计不合理：系统设计不符合流程范式，设计不合理，权限设置不当，缺乏管理和控制能力，难以达到设计效果。（3）系统支撑力薄弱：系统无法协调统一，缺乏有效的系统组成部分，相关功能不足，整体支撑力薄弱。（4）系统安全和稳定性不足：系统不够安全和稳定，使信息容易丢失、泄露、被篡改和删除等，特别对共享后的集中支付存在较大风险。（5）大量数据的共享风险：共享后导致系统存在大量数据，对数据的存储、传递、加工、提取等方面存在问题，容易使信息不准确。根据结果进行问项设计，见表5。表5系统建设风险题项系统建设风险系统集成和标准化的要求高，整合难度大系统设计不合理，权限设置不当，引发人员操作等内控风险对系统依赖性强，而系统间协调性差、整体支撑力不够系统的安全和稳定性不够，尤其对资金结算风险影响大电子化数据多，对数据处理不当导致信息失真4.6税务法律风险税务和法律来源于外部环境，包括税务稽核、税务筹划、实施税收政策、保证运营的合法合规。实施财务共享使本应由下属单位各自进行属地纳税和税务管理的情况转移到财务共享中心，因而造成税务法律的外部风险，主要风险内容如下。（1）税务稽核难度大：地区税务差异大，距离税务部门远、与税务人员沟通难度大，无法有效进行各地纳税工作和税收管理，引发税务稽核问题。（2）税务政策反应不及时：不能及时获取新的税收和优惠政策，不能有及时履行税收政策，引发处理税收问题的滞后性，增加税务成本。（3）税收政策选择风险：地区税务政策存在差异，无法合理选择税收政策进行税务筹划。（4）法律法规风险：对组织形式的重新构建、重新定义操作模式，档案归集和管理会面临不合法律法规问题。根据结果进行问项设计，见表6。表6税务法律风险题项税务法律风险地区税务差异大、距各地区税务部门远，税务稽核难度大对各地税收新政策、优惠等反应不及时税务政策的选择和筹划不合理新的组织形式、操作模式、档案管理等不合法律规范5.H公司财务共享服务模式下财务风险漏洞的防控对策5.1战略规划风险防控对策（1）引起高层重视，加强风险意识，循序渐进地实施变革高层对实施财务共享的重视程度及对其风险的态度直接影响了后续风险的发生，应引起高层重视，做足前期准备工作，加强整个过程各个组织和人员的风险意识，循序渐进地实施变革。比如建立风险管理小组，提高风险管理职能组织或部门的地位，加强对风险问题的宣传与研究，充分倾听与融合各部门意见，形成上下联动机制，做到全面、系统、精细的风险管理，最大限度降低后续风险。同时，变革管理要缓慢进行，如在组织结构上，先进行一定程度的集中再进行共享；在系统功能上，可先从费用报销、应付应收、资产管理等开始，慢慢拓展到质量管控、决策支撑建设；在实施方法上，可先进行局部试点，再扩大至全集团。缓慢的管理方式可以让企业充分做好风险管理的各项工作，虽然增加了预防成本，但大大降低风险发生时的损失成本。H公司实施财务共享首先就得到高层领导的理解支持，给予其广泛的发挥空间，在良好的发展环境下，成功实现了共享带来的财务价值。同时，实施的过程谨慎慢行，先将无序的分散变成标准化分散，然后进行初步集中，在数据事业部最先试点，将费用核销人员、报销单据集中，最后将产品事业部的财务核算人员集中，逐渐实现财务共享，在经历了筹备期（1999-2003年）、初创期（2003-2005年）、成长期（2005-2007年）后进入发展期和海外子公司的开拓期。实施过程中，对风险的重视始终贯穿其中，建立了专门的风险小组，建立以流程为基础的质量管理体系，识别流程每个节点中的质量风险，设置控制程序，设置质量经理专岗，组织和协调一线员工共同进行质量的风险识别、讨论办法。（2）以战略目标为起点，充分做好评估，适当考虑外包（BPO）以战略目标为起点，可防止战略规划在时机、方式、共享模式、选址等方面不合理所引发后续处理效率低下的问题。一般来说，企业对财务共享中心的安排有两种模式，一种直接将其安排在总部财务部下，另一种则与财务部平级。前者能更好的配合财务部进行高效的财务管理工作，提高管控能力；后者则突出了共享中心地位，更强调效率。两种方式各有利弊，企业要结合自身发展进行共享模式、时机与方式的选择，如当前企业处于投资发展阶段需要大额支出，则不是实施的好时机。对选址地点上，不能片面决定选择总部所在地，而要结合企业目标，综合考虑成本、人力、经济、信息技术条件等多方因素。如果评估结果不能满足实施前提，如企业资金不足，规模太小、缺乏专家和经验、信息技术水平落后，企业也可适当考虑外包（BPO）方式。H公司实施财务共享的背景是企业规模扩大、组织结构复杂、财务人员增长、效率低下、成本增加，且企业经营呈现多项目的矩阵管理结构，需要更多财务人员介入各项目，正因此而清晰定位了成本领先战略，力图控制信息传递失真的风险，使业务单元聚焦核心业务，也正是在这种目标的驱使下，后又成立了成本战略办公室，负责全公司上下的成本管理研究、成本政策发布、成本奖励发放以及对全流程成本的管理。在选址上，为了管理、支付的便利先在总部所在地深圳成立核算组，后在选址分析模型数据的论证支撑下，发现西安高校聚集、通讯发达、运营成本和生活成本相对较低，确立西安为中心发展基地，避免了成本增加。5.2组织管理变革风险防控对策（1）合理划分机构职能，注重加强前端会计监督财务共享使基础核算与管理职能分离，会计的记录、确认、计量和生产报告的功能集中到共享中心，而物质流、资金流的会计控制被弱化，从而对各单位的实物资产流转情况、客户信用情况、负债形成情况等信息难以及时掌控，信息的真实性难以察觉。因此财务共享后的组织结构划分与分配上，要着重从核算与管理分离的特点出发，结合自身情况，加强前端的会计监督作用，合理调整组织结构，划分组织职能和职责，可设置业务财务岗位，使财务充分融入业务，提高对业务发生真实性的判断，同时提高业务决策的有效性。H公司在组织结构调整和设置上，基于共享中心的核算共享服务，增加了战略决策支持和业务支持两个部门，建立起矩阵式的管理体系，横向上将业务财务渗透到业务各个环节，纵向上业务财务、战略财务、核算共享三者相互依存、共同作用。其中，前端的业务财务把财务信息通过业务语言传递给业务部门，同时把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，让财务部门理解业务部门当前所处的环境形势，所面临的市场和经济等方面变化，对于财务出台的政策到底可不可行进行判断，因此可以将其视为业务和财务沟通的桥梁。（2）营造良好的服务质量环境，加强中心与客户的互动与沟通实施财务共享导致财务权限上移易招致下属单位抵触，也容易引发新业务模式各部门工作的不适应，加强共享中心自身的服务质量，注重与服务对象的沟通与互动，不仅可以有力缓解抵触，也能真正使共享中心做好对外的财务服务工作，让客户切身感受到财务共享带来的好处，激发双方的工作热情，使财务共享有序、健康的发展。因此，在组织管理上要以客户需求为出发点，增强中心人员的服务意识，营造良好的服务质量环境，注重双方互动，及时征集客户意见，对意见反应较强的客户要加强沟通和协调，解除其顾虑。H公司实施财务共享打造了一批虚拟质量团队，定期进行质量培训与宣传，跟踪业务情况，及时进行质量检测，有效控制业务处理过程中的质量问题。同时，中心内设有随处可见的票据箱、时常发布的报销贴士、精心制作的员工报销宝典，这些都是优化服务的有益工具。此外，为了减少组织冲突与矛盾，H公司在财务共享中心成立了客户服务组，建立起5600呼叫中心以及公共服务邮箱，专门负责解答员工在财务业务处理过程中遇到的各种问题，同时可以接受员工业务、单据、财务文件和制度等方面的信息查询，从而可以大大解除员工顾虑，降低矛盾的发生率。（3）从财务共享特点出发，进行明晰、灵活的制度建设财务共享后的制度不再是各下属单位分内的规则，而是基于集团整体的制度，制度制定会涉及多方利益，容易造成利益多方的误解，激化矛盾，降低服务质量。因此制度建设要能权衡各方利益，强化人员的一致认知，可以通过加强财务工作的中立特性实现对冲突和矛盾的缓解。同时，制度建设要充分体现财务共享中心的运作机理，加强对质量和标准化制度的建设，避免定义重复而引发冲突，比如避免预提费用在共享中心和下属单位的计提时的重复；也要考虑异常问题的处理情况，制定灵活的制度。总之，制度建设要从财务共享特点出发，要明晰而灵活。H公司所建设的财务共享相关制度充分考虑了财务共享特点，比如针对共享后大量单据问题，加强了原始单据的管理力度，严控单据管理不规范，单据丢失问题；针对财务共享的服务性质，权衡双方利益制定共享服务协议；针对标准化的工作模式专门制定了《标准化管理办法》，明确了在业务流程、作业、文档的标准化管理内容，并对每个流程设定了具体的操作标准手册。其制度建设主要涉及绩效、质量、服务、培训、标准化方面，它们具有财务工作上的统一性，将核算共享支持、业务财务和战略财务工作进行统一的规定与管理，去支持而非控制组织或人员的工作，确保了财务工作的中立性，达到业务单位和财务单位的平衡。同时，这些制度具有灵活性，比如针对业务流程和信息系统的变更和验收进行了制度制定，针对突发异常事件规定了简化手续缩短业务处理时间等。5.3人员变革风险防控对策（1）大力宣传财务共享理念，消除人员抵触心理人员抵触心理是变革的一大阻力，面临较高的人员流失风险，如果不能及时解除抵触顾虑，将大大降低员工积极性和实施效率。因此，必须使实施财务共享的前期宣传和人员安抚工作做到位，并持续进行后续理念的宣传。避免人员变革风险的重要措施就是要讲方法、讲策略，不断进行沟通，体现“以人为本”的思想，如采用宣传册、课程培训、定期会谈、定人员分类沟通、鼓励积极响应的人员，及时解决他们的困惑。H公司在2005年成立财务共享中心时，未有效进行人员的疏导和沟通，导致30%多的人员离开。随后在2007年迁址西安过程中，根据之前经验建立起有效的沟通机制，分析人员状况进行分类沟通，保持沟通过程中的信息透明，给予人员适当承诺，鼓励积极响应者，使员工认同变革的必要性，了解变革的过程，让每个人成为参与者。最终，整个集团达成财务共享的共识，迁移过程中95%都是平稳过渡，基本没有发生人员流失。正是良好的沟通形成了H公司的各种文化基础，比如以员工心理帮助计划为代表的关爱文化、以Q12员工敬业度为基础的敬业文化、以基层调研为代表的沟通文化，这些有效沟通使得H公司移至西安后，至今流失率也不到5%。（2）提供广阔的发展空间，防止人员流失财务人员需要处理的业务包括决策支持型、专业服务型和日常交易型三类，财务共享后财务工作更加层次分明。一方面，日常交易处理人员集中到共享中心，其工作技术含量低、人员工资低、发展空间小，容易流失，通常可配置教育程度低、经过简单培训即可上岗的人员；同时，对于这类人员，由于工作内容重复枯燥性，可以进行轮岗。另一方面，对决策支持和专业服务人员，主要为财务共享中心中高层管理者、总部财务管理者，其素质和能力要求较高，不仅要对熟悉财务工作，还要熟悉业务工作，可考虑调来内部有经验的员工，或者从外部招聘教育程度高的人员进行培养。H公司实施财务共享后其财务人员呈梯队形发展，40%的财务人员在做基础业务，40%的人在做业务财务，20%的人在做战略财务。其中，基础操作人员主要招聘当地大专生，业务财务人员和战略财务人员主要调取集团内业务经验丰富的人员，尤其是同时对业务精通并掌握财务知识的复合型人员，或者招聘教育水平较高的外部人员。由此H公司的人才结构便形成了既有专业的支撑职能方向的财务人员，也有支撑采购和制造成本管理的财务经理，还有制定战略财务的人员，同时，在多层次、专业化的人才结构上，进行定期轮岗培训，使得财务人员的视野更宽广。（3）加强财务人员与业务人员双向知识培养，健全人员考核办法财务共享后人员脱离业务前端，缺乏前端业务敏感性，同时会存在对操作不适、不规范的现象，因此要注重对人员的培养，加强人员对业务的了解，可进行持续的业务培训，建立知识共享管理平台，增强人员操作技能，提高业务处理效率。同时加强对不规范操作人员的惩罚力度，将错误单据、错误支付与绩效考核挂钩，加强对舞弊行为的惩罚力度，定期安排检查。在考核上，应专门设计考核方案，并与人力紧密配合，从财务共享的目标出发，逐级分解，下放到各个人员上，设计具有价值创造性的绩效指标体系，比如运用平衡记分卡、六西格玛法等先进管理工具。H公司在对中心人员的绩效考核包括数量、质量、效率及服务四方面要求，实行员工浮动工资，按件计入，提高员工的工作积极性，此外，各个服务人员的当日或当月的绩效可以通过壁挂显示屏进行直观展示；在对财务人员的培养上，不仅建立了知识共享平台，还使财务人员更多介入经营，且其经营成果也成为考核的指标之一；同时，每个事业部的财务主任还要负责培训事业部的总经理，将财务的思维、方法和理念传递给他，以此改善了管理和核算分离的弊端，在这样管理下，财务人员都非常热爱所做的工作，在标准化流程下进行规范的业务操作，从专业到生活，到处都充满了自发的创新，大大减少了操作风险。5.4流程变革风险防控对策（1）统一基础上进行流程改造，关注流程关键和增值部分对流程不能有效梳理，不关注流程关键节点和增值部分，将导致后续流程衔接不畅，效率下降。因此，流程设计时，要遵循由浅入深、由简入繁步骤进行梳理与设计，可先进行统一与标准化，然后进行流程梳理与设计。统一是对会计政策、科目、数据等进行统一，然后请流程专家、风险管理专家及业务人员对报销、往来、资金支付等旧流程逐步分解，梳理其中的关键和增值部分，增值部分可防止效率降低，关键部分可增强事前预防。财务共享使流程标准统一，容易导致部分环节出错而引发全流程出错，因此要加强关流程事前预防，结合企业经营特点充分识别关键节点风险，比如资金支付环节，审核单据环节，可设置多层次审核方法、提高审核人员素质等措施从源头遏制风险的发生。H公司无论是在初始的财务集中时还是将财务共享推向全球化过程中，都先进行了一定程度的统一，保证政策、科目体系、名称与编码、财务数据的一致性，而后进行了流程核算的梳理与改造，搭建了三条核算线，分别是PTP（从采购到付款）、OTC（从订单到收款）、ATR（从核算到报表），并将往来管理、资产管理、资金支付等核算流程分解为不同方向，对每个流程进行逐级分解，建立每个子项目的流程清单，在此基础上对各关键环节进行控制，比如在收款流程中，建立内部账户来代替子公司的独立收款，当数额达到设定限额后，将款项自动划转至母公司账户。（2）及时解决流程执行问题，重视流程后续管理与优化流程执行和后续管理是很多企业容易忽视的问题，如不能及时解决流程执行问题，不重视对全过程的控制与后续管理和优化，将降低运营效率，甚至工作难以协调开展，使财务共享得不到可持续的发展。因此，要及时解决执行问题，加强对执行过程中的服务跟踪，可以设置流程管理小组，对流程问题及早识别并解决。比如，对债权欠款问题，应包括前期客户信用调查、信用标准批准、欠款情况分析、以及该过程中客户态度、服务评价，并进行其他疑难问题和售后服务等详细的记录与分析，将全过程控制系统嵌入财务共享工作中去。汪亚君，李少武（2012）6s对某电信企业财务共享的债权的控制问题进行分析。从中可以看出该过程做到事前预防（充分调查）、事中控制（比如5C评估法）和事后控制（账龄分析//ABC法），从而提高全过程的管控力度。此外，要加强流程的改进与优化，定期进行系统维护、运营数据分析、内部调查，查找原因与商讨对策。H公司实施财务共享后，十分重视对流程执行的监控、后续管理与优化。针对流程执行问题，建立专门的项目小组，不仅讨论确定主要问题，还将解决办法细化到可操作最小单元，并不断对各维度数据的积累进行运营评测，发现执行中的薄弱环节，进行问卷调查的自我评测，与最佳实践的对比改进自身缺陷。此外，还设置现场大屏幕数据滚动监控系统，对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表。针对流程的优化，采用PDCA循环（P-Plan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理），定期梳理需改进的流程，制定六西格玛管理办法，通过定义、度量、分析、改进及控制的优化循环，建立起基于标准化的流程动态组合一一SOA（面向服务的模块化流程），通过变化和需求的及时反馈，积极解决，从而提升了企业的应变能力。5.5系统建设风险防控对策（1）正确把握建设时机，以ERP为基础逐步推进系统建设系统建设以业务统一和规范、良好的信息化水平为基础，以资金充足为前提，如果企业信息化水平低，资金不充沛，系统间差异大、业务统一性差，则不是建设财务共享系统的正确时机，实施必然风险重重。因而在搭建前，应充分评估系统状况，如不符合成本效益原则，则不应实施。由于财务共享要进行集团层面的财务集中与共享，应在ERP基础上进行全系统的平台建设，而由分散到集中不是一蹴而就的，这就需要逐步推进系统建设，以确保系统间能足够协调，保证运行的顺畅稳定，因此可以首先采用“分点上线、逐个突破”的方式，根据财务共享的建设目标先进行重要系统部分的构建，而后推行全系统的集成与整合。H公司在有了财务共享理念时，并非直接进行全面的系统建设，而是针对现有系统不统一，自身又具有一定信息技术研发能力情况下，先进行个别系统建设，而后进行部分财务集中，进而将系统推向全集团，开始真正的共享建设，这个过程正确把握了建设时机，避免了初期的大额资金投入，同时降低了因缺乏统一和规范可能造成的后期建设难度。其中，早期进行网络报销系统、资金管理系统的建设，随后完成系统的紧密整合，形成财务控制系统，逐步推进后建设成一个以ERP为核心基础信息系统，建设了与业务接口的业务系统、决策支持系统的系统平台，比如业务部门的电子商务协同、供应链管理系统等系统，通过全流程的系统支持，最终实现了对业务层、核算层J胜录入、管理层和决策层的全面覆盖与支撑，完成了统一数据标准，数据信息的一次、信息共享，价值网络全面交互的建设。（2）加强内控与系统的融合，搭建“可靠、安全、灵活”的系统平台财政部在《企业内部控制应用指引第18号一一信息系统》中己强调信息系统对企业内部控制的积极作用，实施财务共享就要在集团层面将系统集成与整合，对系统的依赖极高，转换和切入的过程涉及范围广、难度大，同时，共享后虽然打通了信息孤岛，但如果系统的设计存在漏洞，运行不稳定，反而会使数据遗失、错误，人员操作出现问题。因此应基于全系统的理念，以ERP为基础，着重加强内控与系统的融合，搭建一个“可靠、安全、灵活”的系统平台。将内部控制嵌入信息系统中去，不仅可以促进企业有效实施内部控制，减少人为操纵因素，使财务共享中心在良好的环境下运行；同时，还能增强系统的安全性、可靠性和合理性以及信息的保密性、完整性和可用性，从而预防和控制风险，增强风险管理能力。针对财务共享的特点进行融合要特别注意可靠性、安全性、灵活性。①可靠性要求数据必须足够准确，不易出错。财务共享打破了企业内外部联系，因此可设多级审核，加强系统中监督和控制功能，如预算系统能设置和识别最高限额；同时，提高系统自动化程度，注重数据的共享，减少重复输入带来的差错。②安全性要求系统所处环境安全，能防止数据的篡改和删除，防止不同权限人员操作风险。可通过数据加密、系统的安全维护等措施营造安全的系统环境，保证集成的接口安全，防止数据被篡改、删除、遗失等，再如通过归档信息协同控制，防止违法违规现象发生。③灵活性要求系统能对内外环境灵活调整与应对。财务共享流程的标准与统一使其灵活性不足，比如国家推出“营改增”政策，部分流程需要更改，系统的及时调整能力相对分散模式就略显不足，为了增强灵活性，需要在系统建设中考虑可能存在的变化，留有相关接口和空白，以应对不够灵活的弱点。H公司实施财务共享是以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，在系统建设中充分结合了内部控制要点，比如针对大量资金收支，与银行合作开发了银企互联系统，使导入业务系统的付款信息与网络银行接口对接，能导出符合银行要求的支付文件，保证支付环节的安全和便捷；在资金管理上，能对流入流出进行实时控制，具有银行收支的预测功能和自动对账功能；在权限设定上，根据访问人员和数据内容设定了不同级别、部门的分层访问权限；针对大量票据管理问题，进行票据实物流和影像管理系统建设，跟踪实物单据，根据单据条码对票据影像进行分组管理，文档和报账单匹配后才进行存储。此外，还进行文档加密、定期数据备份等。5.6税务法律风险防控对策（1）建立柔性税务管理平台，加强税务法律队伍建设财务共享一大缺点在于共享后与各税务机关距离远，沟通难度大，税务管理范围扩大，难以及时响应相关政策，新的流程、组织也面临纳税筹划、税务稽核、合法等问题。因此，为了降低税务法律风险，必须重视对税务法律工作的重视，建立柔性税务管理平台，加强企业对税务工作的能动性，加强税务法律队伍建设。具体对策如下：①建立柔性税务管理平台。税务风险是财务共享的主要风险之一，面对各地税收差异，可以建立柔性税务管理平台，减少涉税风险。比如，系统中可增加对国家与各地税收政策的及时更新功能，能根据不同地区税务要求出具不同的报告；运用系统功能将工资和其他项目进行自动化核算处理，减少核算错误；增加个人查询和核对功能，与税务局系统联网，大额税款自行申报等。②在业务部门设置税务专员，在集团内建立税务研究小组。通过前端税务人员的设置，可及时与当地税务部门进行沟通，配合税务稽核工作；及时发现纳税过程中的问题，并进行汇报；针对当地新的税收政策、税收优惠，及时将相关政策进行反馈。建立税务研究小组，统筹税务管理工作，组织研讨税收政策，基于企业整体来制定纳税方案。同时，这个小组最好不纳入共享中心管理系统，从而能更好地对纳税风险、纳税履行情况等活动进行控制和监督。③加强对相关法律法规的研究，防止对不合法规领域的触碰。财务共享使财务工作出现大量电子化单据，企业应根据企业信息化规范相关制度对档案进行有效管理，同时，财务共享的组织形式、审计等其他方面也可能面临不合法规的问题，企业应加强相关法律法规的研究，谨防碰及法律线。H公司在实施财务共享时基于统一的核算信息系统平台，通过按不同的规则和纬度将数据加工成各不同要求的报表，以满足各国家或地区的特殊性要求。同时设置了税务职能岗位，与前端税务机关进行沟通，及时反馈税务问题，建立了汇率、税务研究小组，在共享推向全球化的时，还针对如何满足当地纳税、审计要求及全球会计准则问题进行研究，解决了所面临的税务法律问题。（2）政府部门及时完善相关政策法规，帮助企业实施财务共享2008年，在全国中央企业财务工作会上，国资委明确指出，中央集团企业应对财务实行集中管理，发挥集团资源规模效应、控制企业全面风险，适当分离管理职能和操作职能，实施有效益的财务管理体制变革。2013年12月6日财政部印发《企业会计信息化工作规范》，第三十四条明确指出对于分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心；第四十条和四十一条规定会计档案不用输出纸面资料的条件；同时，规范还指出实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。这些都是外部对集团企业实施财务共享的支持性意见和政策，但是