海尔张瑞敏有一种求索不负苍天

海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天1985海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自公司的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了诸多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺点，就告知职工都到车间，问怎么办？多数人说，也不影响使用，便宜点儿解决给职工算了。当时冰箱价格是800多元，职工一种月工资是30多元。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”诸多职工一边砸一边流泪。质量不行，有人的因素，也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）故意对外输出技术设备，他极力求取到西德引进生产线。一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪伴人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方愤怒了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们能够不买。只有我们，才会有飞驰、宝马这样的品牌。”那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保存在当时的日志本里。往事，并不如烟。眨眼间，已是改革开放40年。张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，11月在法兰克福开业，首先采用“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造公司，到法兰克福发行股票。发行D股的好处是，在境外融资和投资，募集资金使用便捷，利率低，还能减少汇率及资本跨境流动风险。发行D股有一种前提，就是公司是真正在走国际化道路，有国际化的真实需求。海尔恰恰如此。海尔自走出去之始便坚持创自有品牌。1999年在美国南卡来罗纳州建立美国海尔工业园，收购日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱业务，收购新西兰家电公司斐雪派克，收购美国通用电气家电。进入欧洲资我市场，提高品牌出名度，扩大在欧洲市场份额，是海尔全球化战略的自然延伸。今天的海尔和34年前相比，已是天壤之别。海尔数年来都是全球大型白色家电第一品牌。而极少人懂得利勃海尔，只是从Liebherr到Haier的字母演化中，还依稀能够体会到海尔曾有过的德氏产品基因。“自主管理班组”我在访问张瑞敏的时候，他说，改革开放，说终究是通过新机制把人给变化了。当时引进利勃海尔设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，就是让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。这是最早的“人单合一”。例如有一种做冰箱门封条的自主管理班组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实施自主管理班组制度后，为了提高效率，他们商议，轮流每天早来40分钟先加热，这样大家来了后来就能够直接进入工作。当时的“人单合一”为什么没有推广开呢？张瑞敏说：“重要因素是没有方法给干的更加好的团体多发奖金。劳动局决定着每个公司的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了诸多方法，从其它地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都推广，做不到。”尽管如此，张瑞敏还是竭尽所能激励员工创新。物质激励做不到，就采用非物质的激励。他用了一种办法，以员工的名字命名创新成果。工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”，尚有“方燕镜子”、“希典模块”、“秀凤卡座”等等。这样的做法激励了员工全情投入，谋求革新。当时，一家国际公司到中国寻找合作伙伴，专家到海尔考察时在流水线旁发现了一种备用模具，用手摸了一把，发现一尘不染，被员工的自觉性所打动，最后选中海尔合作。张瑞敏在正式提出并探索至今的“人单合一”模式，现在已被公认为全球商业思想的一种创新典范，事实上，他对人的关注、对人性的思考，从进入海尔就开始了。只但是到了互联网年代和平台化、生态化的新时代，“人单合一”的推动条件成熟了。要做最不后悔的事5月，几乎从不看电视的张瑞敏在家和小孙子一起看了场电影。是印度的《摔跤吧！父亲》。几天后，他在海尔每七天三举办的推动“人单合一”样板会上推荐了这部片子。他说，在国际顶级赛场上，唯信念不可摧毁。从第一次采访张瑞敏到现在已经20数年了，他给我最深的印象，一种是自觉得非的批判和超越精神，一种是择善固执、牢牢坚持的意志力。在自觉得非方面，无论外界称赞海尔是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如临深渊，他最出名的一句话就是“没有成功的公司，只有时代的公司”；在择善固执方面，无论外界多么质疑海尔的变革，他仍然义无反顾地坚持。能够体现张瑞敏这种特质的案例，一种是在海外坚持创自己的品牌，另一种就是“人单合一”。中国是家电生产大国，今天中国出口的家电产品在世界市场占二分之一份额，但自有品牌只有百分之几，海尔在其中占80%。但是，在很长时间，做自有品牌并不盈利。张瑞敏说，一种公司的选择从根本上说跟价值追求有关，“在母国之外创出名牌，国际上认为普通要先亏损八年十年，海尔在美国亏了9年。诸多公司觉得，做代工无论现金流还是利润都有确保，没有自己的牌子无所谓。但海尔认为哪怕做代工能够多做两三百亿收入，也要敢舍，由于我们要做全球白电的第一品牌。人生苦短，要做将来回想起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年，整个集团利润率只有1.2%，但是坚持到现在，诸多产品利润率都达成了10%，就是由于有自己的品牌。”把创业机制和创业文化做成工具“人单合一”是中国公司在管理创新方面最大胆最前沿的探索，即将一种科层制公司转型为网络化的创业平台与创业生态。张瑞敏为此付出了巨大的心力。普通来说，平台往往是基于某种通用工具而形成的，例如谷歌基于搜索，阿里基于支付，腾讯基于社交工具QQ和微信。当一种工具的使用极其普遍、凝聚了巨大的顾客数量和使用习惯之后，再扩延到更多场景中，增强顾客粘性。而海尔并没有这样的通用工具，要形成平台的网络效应，其难度可想而知。但张瑞敏选择了“不可能的使命”。今天来看，他找到的办法是把创业机制和创业文化做成一种工具，让在智慧家庭和智慧生活方面有追求的一切创业者、专业分工人士、投资者、创意者、消费者，等等，都能够使用海尔的平台、机制、资源。在这一过程中，海尔本身原有的资源，例如品牌、渠道、生产、资金、物流、供应链体系只是一种可选项，而不是必选项。海尔原来是一种完整的公司，现在要变成一组创业的工具，一种创业的生态，这意味着什么？意味着“消亡自己”！1万多人的中间层去掉了，不再有固定的大锅饭可吃，他们自己必须转型成某种功效的创业工具，自己找饭吃。例如，原来的财务、采购、传输等部门，自己要变成市场主体，自己去找“单”，也就是来自顾客的需求。而原来的各条产品线、区域营销公司等等，现在转型为小微组织，拥有决策权、用人权、薪酬权，自创业、自组织、自驱动。以前，职能部门和产品及营销部门之间是管理关系，关系是拟定的、不变的。现在则是市场关系，能够选择也能够不选择。原有的海尔事实上已经解体，在“人单合一”驱动下，新海尔其实不再是传统意义上的“公司”，而是一种“创客化”的多边的“市场生态”。全部unit（单位）都要找“单”，找不到单，就没有存在价值。更重要的，海尔的创业工具和平台，如COSMOPlat（工业互联网）、大顺逛（交互式电商）、智慧物流，向全行业和全社会开放，它们为衣联网、食联网、血联网等物联网生态提供底层支持。以一家长三角的出名服装品牌为例，它是海尔衣联网平台的合作方之一。加入衣联网平台后，通过RFID技术（无线射频识别）在生产、运输、销售中的应用，收货和发货的效率分别提高了五倍和两倍，人工成本分别减少了67%和50%。在海尔衣联网中，顾客不只是被动选择品牌提供的既定服装，而能够参加到服装设计、制造过程中。服装品牌商更加好地理解顾客的穿着体验，与顾客进行交互，这就更有助于每一季的新品开发。截至底，海尔开放平台上已有200多个创业小微，3800多个节点小微，超出100个小微年营收过亿元；聚集了近2500个创业项目，近260个创业项目漏出到孵化器孵化，平台上有4300多家创业创新孵化资源。一种创业生态圈已然初具规模，愤怒盎然。|

1999年美国海尔建厂奠基时任中国驻美国大使李肇星（左五）、美国南卡罗来纳州州长詹姆斯·霍基斯（右五）与海尔集团总裁张瑞敏（左四）、常务副总裁杨绵绵（左六）等在奠基典礼上合影留念海尔创业平台的规模还不能和互联网平台相比，但它是在消亡一种旧的自己、脱胎换骨地革新自己的状况下做成的。在全世界成立于上世纪80年代及以前的公司中，这样的转型案例几乎是唯一的。如果没有张瑞敏的使命感和惊人意志力，这是无法想象的。而海尔变革的价值，也是销售收入和销售利润等财务数字所无法衡量的。海尔正在进一步努力，打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。在这个方向上，“要创业，找海尔”已经不是一句空话，而是活生生的现实。永远的大锤近来几年，我每年都有一两次机会和张瑞敏进一步交流。我爱读书，但张瑞敏脱口而出的诸多书中的观点我都不懂得。他真是年纪越长，思想越鲜活。想到张瑞敏，想到1985年的那把大锤，我觉得，张瑞敏在海尔的33年，一向没有停止过用大锤去敲打海尔，敲打自己，敲打习觉得常的习惯，敲打看似不可动摇的条条框框。上世纪90年代最早采访张瑞敏的时候，他已是公司界的管理大师，发明了“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体理论”、“激活休克鱼”等一系列创新模式。但在新世纪的互联网浪潮中，他砸掉了典型管理理论。除了尊重和释放人的价值这一永恒原点不变，一切都能够变化。他不相信自己一种人能解决一切问题，而相信将来在每个人手中。他的任务，就是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、分派权交给创客。他不相信靠一种固定姿态跑步永远是赛场的第一名，而相信一种生生不息的自组织、自循环生态，才干永葆活力。这种探索无休无止，让张瑞敏有时也会感到困惑。他曾说，“你可能找不准下一步的方向，你会受到诸多的质疑。特别是抱负中的对的成果还没有出现之前，你要承受诸多压力，这个努力的过程很痛苦。”在张瑞敏内心深处，最后可能是一种充满人本主义气质的信念在支持，那就是人人都应当得到机会，没有谁天生就是螺丝钉，命运就是钉死在那里，每个人都有可能绽放他的潜质、智慧和发明力。在海尔每七天三次的“人单合一”推动会上，张瑞敏从不坐在中央，会场最显眼的位置都留给创客们路演。他只是这个舞台的设计师，他发自内心地认为主角并不是他。我问过他，怎么定义公司家精神？他说，公司家精神不是个人的精神，而是要搭建让每个人都有机会成为创业者、公司家的平台，让每个人都有机会实现价值。惶者生存，张瑞敏出席第86届耶鲁CEO峰会，获颁耶鲁大学一种名为“传奇领袖”的奖项。他在领奖致辞时说：“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’，但如果哪个公司家认为自己是‘传奇领袖’，他应当去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事，生命就是一种过程，全部的成功但是是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代，公司家不能把自己当成传奇，迷恋于自己对于公司的控制，而是要把平台变成传奇，让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”他是一种为了追求真知，早已放逐了自己的人。张瑞敏对我讲过德国哲学家叔本华的钟摆理论，生活就是在痛苦和无聊这两