供应商管理与采购成本控制课件

供应商管理与采购成本控制编制：物控部第一部分：供应商的管理第二部分：采购成本控制主要内容第一讲：供应商的管理什么是采购？采购是：搜集、评估、选择、确认、等价例如：买水（材料采购）理发（外协加工）采购工作的最高境界Rightsupplier

从合格的供应商处以结果为向导，确认需求部门。Righttime

在需求的时间内物料采购到位。（物料计划、跟进计划、时间计划）Rightprice

以合理的价格成本分析、价格了解、谈判技巧。Rightquantity

取得正确数量品质的保证。Rightquantity

取得正确数量严格的品质控制制度、完整的品质记录、专业人员操作。日新月异的经营环境低价格旺季淡季高品质催货急多品种新品种高期望少批量短交期制造型企业中国企业面临压力巨大CPI涨价原材料涨价银根紧缩劳动力成本增加油价居高各种运营成本增加……

国家统计快报则显示，企业出口量同期下降13.6%，利润下降21.7%。采购新趋势1.全球化趋势

未来采购职能的发展有无数种可能，最可能从根本上影响未来的采购实践的四个关键性趋势。2.行业合并3.技术2.供应链同步化编制：物控部采购时间管理看趋势文秘处理50%跟催20%电话联络5%会客10%开会5%品质问题10%谈判20%价值分析15%品质改善10%寻找替代源15%电话联络5%会客10%开会5%文书5%供应商选择15%供应商开发必要性√满足公司供应战略要求√新业务拓展√原厂商不能满足需求√货源储备√优化供应基础……Brainstorming新供应商的评估和开发流程步骤初步及选择条件建立详细内容及步骤细则搜索潜在供应商按步骤实施评估评估结论监督和优胜劣汰绩效改善或辅导绩效监督与考核建立合格供应商档案合格供应商名单如何评估潜在供应商需要考量的因素√供应商重要性程度？√供应市场状况？√产品形态？√采购特性（一次性还是重复性）搜索潜在供应商国内外采购指南国内外产品发布会国内外新闻传播媒体（报刊、杂志、广播电台、电视等）互联网电话簿国内外产品展览会搜索潜在供应商政府组织的各类商品订货会国内外行业协会——会员名录、产业公报国内外各种厂商联谊会和同业工会政府相关的统计报告或刊物专业的第三方机构厂商介绍内部员工供应商的基础认证供应商的基础认证是供应商资质管理的主题。新供应商需提供以下材料：1.工商文件（营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）2.行业资力和证书、质量体系文件3.资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）4.客户名单5.公司SWOT分析供应商评估因素公司声誉历史财务状况管理层地区或位置产品质量价格生产设备生产量及能力质量体系员工素质后勤的支持服务送货是否准时送货量是否符合指定要求技术支援训练AII一次性采购活动的三阶段内部需求分析供应商选择谈判和选择I内部需求评估如何支持有效的运营系统，实现完整高效的采购：A充分了解内部客户需求B对需求进行逐一评估与确认C搜索潜在供应商D准备和发布采购需求书E发表采购需求书附录与补充采购申请采购建议书需求确认附录与补充需求定义生成供应商列表II供应商分析如何支持有效的运营系统，实现完整高效的采购：A将内部需求进行市场转化，与潜在供应商的实施评估与对照B最终选择与确定技术和品质相符合的供应商供应商推荐收到供应商的确认优秀供应商的列表（一般2-3名）需求定义生成供应商列表供应商回馈能力架构III供应商谈判和最终选择A谈判B协商各类商务条款C确定供应商并执行D商务结算，采购完成进行谈判协商品质商务条款确定最终供应商采购执行与跟进商务结算重复性采购供应商认证柔性能力核心认证风险控制能力生产能力品质能力技术能力财务能力编制：物控部好的供应商五特点完善的企业管理制度优秀的领导与高素质的管理人员稳定的基层员工良好的现场管理和计划能力生产技术先进、设备优良编制：物控部量化加以评估考评项目满分实际得分领导班子风格100质量战略计划60人力资源120质量保证80过程控制200商务运转60信息系统和分析80客户满意300供应关系200时间管理300其他总分1500供应商绩效量化两种方案1.分类方案（CategoricalPlan）1.加权方案（TheWeightedPointPlan）编制：物控部绩效评估流程组建Crooss-functionteam定义业绩因素（Performancefactor）设定业绩因素权重定量业绩评估方法统计评估结果评估表统计评估结果供应商类别不将供应商简单的评分和进行A、B、C、D分类对供应商的合作情况进行跟踪考评，不优秀的供应商实施降级或转轨处理试用供应商转轨供应商示众供应商对不符合要求的供应商进行“示众”处理供应商管理QCDSualityosteliveryervice质量成本交期服务编制：物控部供应商关系策略分解物料价值对我方的价值供应风险编制：物控部第二讲：采购成本控制1.谈判谈判基础1、分歧与僵局2、有各自期望目的3、有预期的交集空间谈判成交1200元买方卖方800元1500元1000元谈判的两种形式阵地式谈判理性谈判结果可能不理想没有效率损害了友谊……软磨：朋友硬泡：对手人与事分开集中在利益上分析所有可能坚持客观的谈判……谈判的结果“三模式”让步维护立场采取立场让步维护立场采取立场

对手为敌-不信任对手

目标为胜-自身利益为唯一考量双赢或共赢寻求解决之道了解对手需要认定自身需要

对手为问题解决着对对手采审慎的态度探寻共同利益寻求解决之道了解对手需要认定自身需要谈判能力构成的三大要素时间权利（力量）情报权力——满足别人的1、先例的权利（特例）2、合法的权利A、合法权利---标示B、表格C、印刷文件时间权力1、一般情况下，谈判必须在期限快到时才成立2、不要期待过早的结论2、建立“截止日期”非常重要，不要被对方期限捉弄。情报变数如何获得情报？

谈判桌上，对方最常用的策略就是隐藏自己真正的兴趣、需要及优先级。聚焦灯光下形成防范心理、“马贩子相马”1、不在意2、示弱3、请教、帮助我4、反话秘书、办事员、工程师、清洁工、门卫……谈判天龙八步1、开门见山，夸大表情2、文件战术3、“听不懂”4、目标日期5、红黑脸6、预算陷阱7、权限不够8、最后咬一口二、价格与成本分析价格分析

为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。1、一般标准产品及简单制程产品的采购作业2、方法简单3、采购人员需要较少的训练4、不需深入了解成本构成要素供应商定价的方法1、“成本+利润=价格”法2、“价格-成本=利润”法3、“价格-利润=成本”法4、跳跃定价法5、社会责任定价法价格分析的11种方法1、实际法——参考过去的实际采购价，算出欲购底价方法2、目标价格——从产品的卖价逆算采购品所需的目标单价3、横向比较法——选出和对像品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要素），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入4、应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格5、估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价6、市场价格法——采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格7、制造商价格法——参考制造独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法8、实际成本法——作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价9、科学简易算定法——将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购的单价。10、采购价格标准法——作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。11、QuantityDiscountAnalysis(QDA)编制：物控部QDA案例分析某公司对某产品的报价单如下数量50PCS100PCS250PCS500PCS1000PCS单价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13QDA分析数量501002505001000报价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13每单价差异$8.88$7.88$8.21$8.08$8.03拐点上每单价差异$1.00-$0.833$0.13$0.00价格降低的百分比11.26%-4.231.62%0.00%编制：物控部针对数量范围的分析数量1~9110~99100~9991000~3000单价$6.25$2.966$2.37$1.69QDA分析数量1~9110~99100~9991000~3000单价$6.25$2.966$2.37$1.69每次最小订货金额$6.25$29.66$237$1690.00最大订货量480713每次最大订货金额$25$236.8$1689.81订货差异$25$211.80$1453.01拐点差异476651单价差异$6.25$2.78