华为绩效管理与绩效考核

•一、企业价值链与价值评价体系•二、评价过程中种种问题透视•三、绩效、绩效管理概念•四、绩效管理体系培训开发（育）报酬认可（留）绩效管理（用）培训开发（育）报酬认可（留）绩效管理（用）人力资源管理大厦招聘选拔（选）华为主要评价体系组织绩效与员工绩效的关系 cs•一、企业价值链与价值评价体系•二、评价过程中种种问题透视•三、绩效、绩效管理概念•四、绩效管理体系绩效考核中存在的问题•一、企业价值链与价值评价体系•二、评价过程中种种问题透视•三、绩效、绩效管理概念•四、绩效管理体系问题：1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”3、公司有些主管对员工的考核主要采用“小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”引言：经理人的十二项管理能力目标与标准设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清晰思考与分析32所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程就目标及如何达到目标而达成共识，并增强 管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑提下，追求结果的最大持一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效辅导绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标绩效目标绩效目标体系步骤1：确定企业战略目标•步骤3：确定KPI绩效目标体系} 绩效目标体系•KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法 顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额与•信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依•产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先•当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能•企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展•财务——收入•客户——客户•结果和关键过程之间•成果——利润、市场占有率•过程——新产品开发投资、员工培训技术服务职能管理技术服务职能管理系公司级指标KPI字典样例∑××满意度×权重×*•建立企业绩效目标体系的步骤：•绩效管理四步曲•绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的的SuperioritySuperiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁•1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。•2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。•3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效诊断箱绩效诊断箱•诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现•警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。沟沟通•辅导的三点建议•辅导的方法：倾听、鼓励•获取的信息：员工的期望与主管的期望•考核投诉案例韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。•不是简单地给个考评结果。•绩效考核中的误区及修正办法：修正措施不带有色眼镜，以客观绩效指•考核沟通原则：新重点管理程序威胁性推动性•绩效管理四步曲:•一、企业价值链与价值评价体系•二、评价过程中种种问题透视•三、绩效、绩效管理概论•四、绩效管理体系•分粥的故事•华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率 ●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提将考核作为目标导向，考核将考核作为目标导向，考核动管理观念的普及，进而提季度年度综合评定中、基层员工IPBC考核—季度年度综合评定中、基层员工IPBC考核— 试用期新员工考核•落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工使命与•述职参考模板•1、不足与成绩•2、环境分析（客户）•3、结果目标完成情况与承诺（财务）•4、策略与措施（内部过程）、•5、周边合作•6、组织学习与成长（学习与成长）•7、预算•8、意风反馈••平衡计分卡四个方面华为公司级KPI全球技术服务部HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.••••功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。您您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！•责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作•目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须•考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评•客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定如何设立RPC考核结果反馈绩效考核流程考核结果反馈绩效考核流程•绩效评价结果等级评价等级及其说明杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出40%实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明45%实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。•部门组织绩效与部门员工考核AA：15%BA：10%D：5%CA：5%D：5%DA：0%B：30%D：5%••一、企业价值链与价值评价体系•二、评价过程中种种问题透视•三、绩效、绩效管理概论•四、绩效管理体系 HR及管理者共同的责任HR及管理者共同的责任绩效管理中的角色绩效标准的建立（考核部门特色）企业与员工双增值企业与员工双增值公司战略、价值导向及政策的设计师绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者•成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度•对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度•绩效管理体系架构•使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中•通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间