TY餐厅经营中员工绩效存在的问题及对策研究

PAGE16标题:TY餐厅经营中员工绩效存在的问题及对策研究中文摘要近年来，随着我国社会经济的不断发展，人力资源管理逐渐成为企业不可或缺的核心工作之一。绩效管理可以说是人力资源管理的重要组成部分。实施员工绩效管理不仅促进了餐饮企业战略目标的实现，而且对提高餐饮企业整体管理水平具有极其重要的作用。在员工绩效的基础上，提高餐厅的综合管理效果，提高餐厅的整体管理水平和服务质量，实现餐厅的经营管理指标。TY餐厅是一家比较典型的西式餐厅，这几年以来餐厅的发展极其迅速，但是TY餐厅的离职率一直比较高，经营业绩也出现了增速缓慢的现象，这些现象都较为直接表现出TY餐厅在经营管理方面出现了比较严重的问题。因此，本文从TY餐厅经营管理中最基本的绩效管理出发，针对TY餐厅内的部分员工和管理者进行访谈，从而对TY餐厅绩效管理的实施情况进行一个较为全面的了解。通过对访谈结果的分析，找出TY餐厅绩效管理中存在的突出问题，分析问题产生的原因，并提出改进TY餐厅绩效管理的对策。本文的研究结果具有很好的现实意义，希望能为类似餐饮企业的绩效管理提供理论参考。关键词：TY餐厅；绩效管理；对策研究

目录TOC\o"1-2"\h\u24985一、绪论 44890（一）研究背景与意义 421928（二）研究内容 45247二、餐厅绩效管理的相关理论 424930（一）绩效的定义及性质 418352（二）餐厅绩效考核的定义 512882三、TY餐厅绩效管理现状 619573（一）TY餐厅发展概况 66113（二）TY餐厅组织架构分析 612370（三）TY餐厅人员架构关系 624150（四）TY餐厅绩效管理现状分析 730708四、TY餐厅绩效管理存在问题及原因分析 825350（一）TY餐厅绩效管理问题的问卷调查分析 820796（二）TY餐厅绩效管理存在的主要问题 912998（三）TY餐厅绩效管理问题的原因分析 106741五、TY餐厅绩效管理效能提升对策 1119735（一）明确酒店战略要求 113761（二）酒店平衡计分卡的建立 1114771（三）确定酒店绩效考核二级指标权重 1212530（四）酒店经营目标与部门指标的链接 1319283结论 13258参考文献 14498后记 1518398附录 16

绪论研究背景与意义本研究的实用价值大于理论价值。绩效管理的真正意义在于实践，而不是空谈。它的真正价值在于它在实践中的应用。本研究以TY餐厅为例。本文在对绩效管理在饭店经营中的作用进行理论分析的基础上，系统地分析了TY饭店绩效管理中存在的问题，并提出了相应的解决方案。从发现问题到解决问题的过程可以作为同类酒店绩效管理的参考标准。这些餐馆可以根据自己的解决方案来研究和解决自己的问题。因此，本研究具有一定的实用价值。宏观绩效是找出餐饮绩效管理中存在的问题并加以解决。TY餐厅绩效管理的成功与失败，也可以为我国其他餐厅的绩效管理提供借鉴。本文研究的另一个重要实用价值是饭店绩效管理在饭店人力资源管理中的作用。通过本研究，可以在一定程度上优化TY餐厅的绩效管理，从而提高我国广大餐厅的人力资源管理水平，从而促进餐饮业的发展。研究内容本研究的主要内容如下：TY餐厅绩效管理理论研究。根据国内外现代绩效管理的相关理论，结合TY餐厅的现状，找出不利于绩效管理实施的关键因素，为进一步研究TY餐厅绩效管理问题奠定基础。TY餐厅的绩效管理存在一些问题。通过了解和介绍TY餐厅的发展历史，认真分析影响TY餐厅绩效管理的主要方面。最后，结合访谈、问卷调查等方法，对TY餐厅绩效管理体系中存在的问题进行了深入分析。提高TY餐厅绩效管理有效性的策略。针对TY餐厅存在的问题，提出了合理、科学、有益的餐厅绩效管理实施对策。餐厅绩效管理的相关理论绩效的定义及性质绩效的定义绩效的定义，学术界通常从四个层面对其进行定义：第一个层次是将“绩效”等同于“结果”，具体地说是组织战略目标的产出和实现。具体来说，餐厅绩效评价指标包括：员工责任、绩效目标实现情况、餐厅利润完成率。第二个层次，将“绩效”等同于“行为”，主要是指餐厅员工为顾客提供的服务模式、服务流程和服务模式是否符合餐厅标准。第三个层次把“表现”等同于“能力”。主要对餐饮从业人员的服务能力和发展潜力进行评价和调查。它关注餐厅员工现在需要和可以做什么，他们可能拥有什么，他们将来可能做什么，他们是否能够实现餐厅员工的预期目标，他们是否能够为餐厅创造更好的利润或声誉。第四层次认为绩效不限于任何“结果”、“行为”和“能力”的层次，“绩效2”的“能力”员工必须具备工作能力+行为（服务方式、方法、过程+餐厅员工向顾客提供的“结果”）。这些服务行为和服务模式能否提高餐饮企业的利润和口碑效应，将带来实质性的效果。本文倾向于在第四层定义性能。它将餐厅员工的绩效定义为通过个人知识和技能的输入，通过一定的服务模式和方法，增加餐厅利润、提高餐厅知名度和满意度的过程。绩效的性质一般而言，绩效具有以下性质:（1）多因性绩效具有多因性指餐厅员工的绩效优劣程度的决定性因素是多方面的，是主观能力与客观条件相结合的产物。管理学、管理心理学、组织行为学等相关学科的研究证明，餐厅员工的绩效主要受到:员工自身的发展技能、组织相关激励、内外部环境变化、发展的机会等四个方面因素影响，餐厅员工绩效的公式可以表达成:P=F(I，M，E，O)在上述公式中，1）P的含义是Performance。2）F的含义是Skill，即餐厅员工所必须具备的工作能力及工作技巧，如员工的智力水平、学历、所学的专业、专业的掌握程度、工作经验等。3）M的含义是Magnetization，即组织的相关激励，餐厅的激励政策是否对员工的工作行为、工作方式、工作技能的提高、工作绩效的提升产生影响及影响的程度大小。4）E代表Environment，即餐厅员工的工作环境，既包括物理工作环境，如餐厅工作场所的场地布置、噪音等，也包括工作的任务环境，如工作的性质、工作的符合，还包括工作的人文环境，如主管人员的领导方式、与同事相处的融洽程度等。5）O代表Opportunity即工作机会，如工作机会分派的偶然性与均等性等。（2）多维性绩效的多维性是指餐厅员工绩效评价指标体系的设计应着眼于工作性质，多维度、多角度、全方位的调查，避免指标的单维度、单角度设计。不仅注重餐厅员工的服务效果和服务效能，更注重服务过程，更注重餐厅员工的团队精神、服务意识和忠诚度。是的。餐厅绩效考核的定义餐厅绩效考核是指对餐厅员工的考核和评价过程，包括服务行为、服务方式、服务态度、服务结果等。通过对餐饮企业的绩效考核，解决餐饮企业的五大核心问题，即“5W”。首先，需要解决的是，为什么要对餐厅员工进行绩效考核？一般来说，饭店通过绩效考核来衡量饭店员工对饭店的贡献价值，保证饭店在内外部竞争环境中不断获取和提高核心竞争力。其次，需要解决的是饭店员工绩效考核的具体内容。（什么），包括评估的指标和标准。饭店员工的评价标准通常以饭店员工的“服务行为、服务方式、服务态度和服务效果”为核心。第三，绩效考核的具体方法，即考核的具体方法。一般来说，饭店绩效考核的方法有bsc、kpi、mbo、360度等，但由于这四种方法对饭店和员工绩效考核的影响不同，最常用的方法是kpi+bsc。四是参与餐饮企业绩效考核。（世卫组织）参加考绩的不仅有考官，还有考生。同样地，一个人可以既是主考者又是考生。根据360度综合绩效考核理论，绩效考核的参与者通常包括：餐厅员工本人、餐厅员工的直接上级、餐厅员工的直接下属、餐厅员工的服务对象、餐厅员工的同行。第五，绩效考核周期（时），按考核频率可分为：日考核、周考核、月考核、季考核、年考核。通常，餐厅员工的绩效考核周期是月度考核。TY餐厅绩效管理现状TY餐厅发展概况TY餐厅是中西食品连锁之一。它成立于1989年。自2002年起，“TY餐厅”西餐厅被评为“中国餐饮企业100强”（前50名）。2004年，“TY餐厅”被中国烹饪协会授予“中国名餐厅”称号。2004年，“TY式餐厅”荣获“百佳中餐馆”和“云南省著名品牌”称号。2005年，TY餐厅被评为“云南省民营企业100强”（排名第19位），首批“云南省餐饮企业100强、云南省餐饮品牌企业10强”。2005年被中国连锁经营协会授予“最佳发展潜力品牌奖”。TY餐厅组织架构分析TY餐厅人员架构关系截至2018年12月底，TY餐厅共有员工62人，其中中高层管理人员16人，其余为基层员工。本科及以上学历5人，大专9人，高中（含中学）32人，其余初中及以下学历。泰国餐厅员工结构如图3-1所示。图3-1TY餐厅人员架构图2014年以来，TY餐厅员工的年离职率平均超过32%。截至2018年12月底，TY餐厅员工总流动人数为36人。泰国餐厅员工流失的主要原因总结如下:员工工资待遇较差相对集约劳动来说，TY餐厅员工的工资很低是不合理的。具体来说，TY餐厅制定的薪资计划（包括薪资和福利）直接取决于员工的职位和出勤情况。至于员工的工作成就，他们的工作表现和TY餐厅的经营效率几乎没有关系。这一系列因素导致TY餐厅管理者与基层员工收入差距过大，使得餐厅员工之间的收入差距过大。员工容易感到不满意，尤其是TY餐厅基层员工的心理不公。社会认识存在一定的误区受传统观念的影响，很多人认为餐饮业是一个相对低级的行业，只不过是一个“服务员”行业，而员工在餐饮业的社会地位相对较低。TY餐厅也是如此。由于一些顾客的质量有限，他们认为多花一些钱比其他人好。他们从心底里不尊重餐饮业的员工，尤其是小服务员。员工绩效管理方面不够完善TY餐厅的绩效考核体系还不够完善。在许多情况下，它只依赖于上级管理者的主观意识。同时，绩效考核结果也难以引起重视。很少有人对被考核者进行及时反馈，最终使得绩效考核制度流于形式。值得指出的是，不合理的绩效管理体系也可能在一定程度上造成一系列负面后果，如员工薪酬设置不合理、员工薪酬水平偏低等。这些因素都是导致TY餐厅员工流失的重要因素。TY餐厅绩效管理现状分析完善的绩效管理包括四个阶段：绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈。这四个阶段相互关联，缺一不可。通过这些阶段，我们可以达到提高酒店员工整体服务质量的目的，最终实现酒店的战略目标。经过这样一个闭环的绩效管理过程，餐饮企业的整体绩效水平才能真正得到提高。由于主观认识的偏差和实际操作水平的缺乏，TY餐厅的绩效管理还存在许多问题，使得绩效管理无法有效实施。作为TY餐厅的人事管理部门，办公室全面负责绩效考核的全过程。具体来说，TY餐厅管理者忽视了绩效考核的重要性。他们只是主观地认为，绩效考核不是管理等职能部门的工作，而是人力资源部门工作的重要组成部分。基于这种误解，TY餐厅没有专门的部门或指定人员负责绩效管理，餐厅办公室负责制定考核指标和方法，最终导致绩效考核难以有效开展。TY餐厅绩效考核缺乏针对性，导致绩效考核流于形式。其实，绩效考核只是一种管理手段，而不是一种管理目的。然而，对TY餐厅员工的考核只是为了应付差事，甚至为了实现各部门的和谐，一直采用“资本家”的考核方法。因此，酒店绩效考核体系只是形式化的，不可能达到绩效考核能够有效激励员工更好地从事各自岗位的目的。最后，在耗费大量人力、物力和财力的同时，也没有取得相应的成效。TY餐厅绩效管理存在问题及原因分析TY餐厅绩效管理问题的问卷调查分析调查问卷随机抽取了TY餐厅在职的各个部门人员的40名员工进行发放，回收有效问卷合计34份，数据的有效性打到85%。下表是各个部门回收调查问卷表的员工分布情况。表4-1TY餐厅绩效管理员工分布职位前厅部餐饮部销售部采购部后勤部部门经理11111部门主管11111基层员工57453通过回收到的34份调查问卷结果进行汇总统计，将TY餐厅绩效管理应用中一部分问题的员工了解、熟悉、满意度情况总结，具体题目填写的结果见下表:表4-2TY餐厅绩效管理应用情况数据统计结果序号项目结果(人数)非常比较一般比较不非常不1您觉得贵餐厅实施的绩效管理令人满意么?2712762您清楚贵餐厅实施绩效管理的原因是什么?468973您知道餐厅实施的绩效管理是否有相应制度?867944您认为餐厅是否严格执行绩效管理?4891035您认为餐厅的战略与绩效管理是否密切?5891026您的绩效目标与公司日标一致吗?5105777您的绩效考核指标与岗位相符么?41010468您的绩效指标准确体现工作效率?7861039您认为贵餐厅的绩效管理能提高员工工作效率?471010310您认为绩效管理是否促进企业个人能力提高?3710104首先，饭店管理者非常重视饭店绩效管理的实施和实施。它们清楚地表明，酒店管理者已经充分认识到绩效管理在酒店长远发展中不可替代的作用，绩效管理的全面实施正在进行中。暴露出的一些问题已得到认真对待。TY餐厅最高管理层将继续调整其绩效管理体系，以尽量减少负面影响。第二，TY饭店绩效管理与饭店战略不相适应；第三，中层管理人员和普通员工对绩效管理的认识不高；最后，饭店绩效管理的实施情况不理想。当然，上述问题只是部分反映了采访调查中TY餐馆在绩效管理过程中发现的问题。他们不是全部。随后，详细分析了TY餐厅绩效管理存在的问题及原因。TY餐厅绩效管理存在的主要问题绩效管理与战略目标不一致绩效管理的主要目的是实现酒店的战略目标和经营目标，其手段是通过实现个人目标来实现酒店的总体目标。然而，在TY餐厅的实际经营管理中，管理者更多地关注员工的个人绩效管理，而忽视了餐厅整体目标与餐厅整体绩效管理的统一。其实，员工绩效管理只是一个工具和过程，餐饮企业的整体绩效管理是管理者应该关注的对象。餐厅的战略目标与绩效管理体系关联度低由于TY餐厅的战略目标与绩效管理不一致，或者更多的部门和人员对餐厅的战略目标缺乏认识，餐厅的绩效管理实际上无助于战略目标的实现。在绩效考核指标的制定阶段，TY餐厅缺乏整体考虑，没有将绩效考核指标与餐厅战略目标和各岗位职责相结合，导致餐厅战略目标控制和传递不力；未将不同岗位的绩效考核指标纳入餐厅整体经营目标；未将餐厅战略目标作为绩效考核指标投标要点和绩效考核重点，导致TY餐厅绩效考核指标设置不合理，未能反映TY餐厅的战略目标和行业特点。绩效指标权重设置不合理TY餐厅绩效考核指标的制定存在诸多问题。许多指标与实际情况不符，在考核中很难与工作人员的工作条件相适应，考核流于形式。指标设计不合理或不能及时纠正。TY餐厅在制定餐厅层面的绩效考核指标时，并不做长远规划。在市场竞争日益激烈的今天，餐饮企业很难考虑餐饮企业的长远发展，因为这两个财务指标不能充分反映TY餐厅自身的经营状况。餐厅提供的服务质量，员工的质量，顾客的满意和客人的不满，那么餐厅里顾客的抱怨呢？这些非财务因素对餐厅同样重要。可以说，这些都是TY餐厅能否在激烈的竞争中取得长期竞争力的关键方面，如果TY餐厅。不注重这些非财务因素，而注重财务指标，即使餐饮企业短期内能够获得良好的利润，在如此激烈的竞争中，餐饮企业也很难实现长期发展。因此，TY餐厅应将非财务因素纳入绩效考核指标范围，制定相应的非财务指标，并着眼于餐厅的长远发展。绩效考核时上下级之间缺少必要的沟通TY餐厅主管与下属之间的沟通只是一种形式化的日常对话，没有价值，也从不与绩效考核沟通。员工对餐厅的绩效管理体系不满意。他们认为绩效考核只是管理他们，而不是真正关心改进他们。考核结果很随意，即使按照现有的指标体系，考核过程也不规范。管理者和员工需要持续的绩效沟通，为了发挥绩效管理的作用，沟通起着关键的作用。运用绩效管理调动员工的积极性，并有实际的表现形式，如精神和物质激励、职务晋升等。如果优秀的员工得不到奖励，表现不佳的员工得不到批评和纠正的机会，那么绩效管理就什么都不是。TY餐厅的很多评审员对此缺乏认识。他们把绩效考核当作一项繁重的工作来处理。每个人的评价结果几乎都一样。管理者和员工并不真正重视绩效考核，认为考核好坏无关紧要，反正考核结果不会影响员工自身利益，所以对各级管理者和员工的考核意义不大。管理者对考核不认真，凭感觉打分敷衍，而员工对考核结果不重视，考核也不会起到促进作用。TY餐厅绩效管理问题的原因分析绩效管理未与战略目标相呼应TY餐厅在战略目标与绩效管理的关系上还没有得到认真的研究和建立。一般情况下，每年年底，餐厅都会将部门的年度绩效目标和考核情况提交公司审批，然后签署相应的责任书。但是，在部门制定年度目标绩效考核标准时，餐厅并未对餐厅整体战略目标进行任何要求、培训和协调，所以相关人员只会根据部门自身和内部情况提出容易实现的指标，不会从餐厅的整体角度考虑战略目标、经营业绩和利润。。TY餐厅经理在审核各部门制定的年度目标时，没有协调餐厅的整体战略目标，只是简单讨论了部门的工作内容，最终导致绩效管理与战略总体目标的实现脱节。绩效指标设计过程以及权重设计存在诸多问题虽然TY餐厅已经建立了比较完善的员工绩效管理体系，但在具体实施过程中，往往只根据财务指标来管理，超额利润的多少决定了绩效激励的多少，很少考虑服务质量，员工满意度等指标。满意率。这样一来，当TY餐馆不景气时，财务指标普遍不好，管理就会松懈。过度关注财务指标会使管理层为了短期利益牺牲长期利益，大大削弱非财务指标的执行力。TY餐厅员工绩效指标权重设置不够详细。权重的科学设置并不是基于每个管理层和基层工作人员的不同性质和职责。作为管理岗位，注重岗位责任，操作岗位注重绩效，权重设计需要科学。管理绩效指标缺乏量化指标，基层员工绩效指标也不尽相同。主要工作职责主要包括七个方面：业务知识、工作数量和质量、主动性和判断力、行为准则、沟通能力、适应性和出勤率；服务行为主要体现在三个方面，即礼仪规范的表达、尊重和认可。合作实现目标。这些指标相对一般，主观决定因素很大。在考核过程中，考核者可以根据自己的喜好进行主观评分。员工们还认为，这些指标是经理们试图扣除绩效工资的手段。由于分数可以依靠主观意识，员工的绩效工资表现良好，失去了真正的激励作用，导致绩效考核形式化。餐厅员工对绩效管理的重视程度不够TY餐厅的大部分员工认为，餐厅绩效管理只是为了满足餐饮业的发展需要，对个人职业发展没有影响。因此，无论是管理层还是基层员工，他们对绩效管理的态度都是淡漠的，他们不会在意考核的结果，更不会把它作为下一阶段工作改进的依据。就管理而言，他们认为实施绩效管理也是对人力、物力和财力的浪费。无需与下属进行有效沟通，也无需指导员工完成绩效考核目标。只要将绩效考核的任务和结果进行沟通，有的甚至忽略了考核结果的反馈。管理者并没有真正认识到绩效管理在工作指导和TY餐厅长远发展中的作用，只是流于形式，没有积极作用。绩效考核指标不符合实际、缺乏员工参与餐饮业属于劳动密集型产业。TY餐厅员工在餐厅工作不仅满足了自己的基本需求，而且往往追求更高层次的需求，比如：实现自己的职业理想和自我价值。因此，建立绩效管理体系不仅要考虑饭店的长远发展规划，还要考虑饭店的战略目标，以及员工实现个人价值的需要。TY餐厅员工绩效主要由行政人力资源部通过培训，结合公司战略目标和经营理念制定。但问题是，在绩效管理的实施中，大部分考核指标只依赖于员工手册和人力资源部的解释。餐厅各部门工作人员只参与并相互配合，未参与评价指标的制定过程。因此，缺乏员工直接参与员工绩效指标的制定，很容易降低员工对餐厅绩效管理的认可度，甚至有员工可能对绩效管理产生不满和冲突。TY餐厅绩效管理效能提升对策明确酒店战略要求明确TY餐厅的战略目标是实施绩效管理的前提条件。通过对餐厅的经营环境和绩效管理状况的分析，餐厅管理层应当制定出更加符合TY餐厅发展的战略:基本战略：TY餐厅的愿景是成为首屈一指的高级餐厅，是客人、团队成员和客人的首选。发展战略：不断地创新，给客人提供优质、个性化的服务，使TY餐厅成为具有地方特色的餐厅，同时加强与大型企业的合作，多多承接一些餐饮的业务。竞争战略：建立TY餐厅的品牌效应，成为地区最有声望的本土餐厅。可以借助第三方进行餐厅的推广。职能战略：人才制胜，重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面；另外，可引进资深的HR参与战略管理，也可以与专业餐厅管理咨询公司合作提升餐厅品牌的运营能力。酒店平衡计分卡的建立完成TY餐厅的战略工作之后，应将战略地图上的关键成功要素转换成TY餐厅平衡计分卡，同时明确各个要素其代表的关键绩效指标，以便与战略目标完成对接，再按照平衡计分卡四个维度的深入分析，编制TY餐厅的平衡计卡。表5-1TY餐厅平衡计分卡指标链接表维度名称关键成功要素关键绩效考核指标提高运营收益净资产收益率上升7%提升投资回报率投资回报率上升比重达10%财务角度增强客户效能客户回报率上升比重达10%加快餐饮项目更新升级餐饮类项目升级成功率为100%促使成本结构合理化成本支出缩减率缩减5%增强资产使用率资产使用率为75%客户角度提升服务水平服务水平问卷调查满意程度近100%提升客户满意度客户投诉率减少3%增强销售水平新旧客户消费频率增长10%完善产品结构研发(更新)产品率为6%增强挖掘新客户技能新客户开发率为50%提升市场占有率市场占有率上涨2%优化品牌形象推进品牌化发展战略内部流程角度设立规范化程序改善各个部门与岗位的规范化程序给予专业化服务设立专业化服务规使用灵活定价模式使用价格与优惠并存的定价方式给予个性化服务实施客户“自助服务”平台健全客户信息创建客户消费管理机制士曾强创新意识餐厅提供新产品平均应用时间士曾强营销水平业绩上涨10%餐厅内部流程改革内部流程改革完成5个内容增强业务处理能力解决时间缩减3%，问题改善率为100%学习与成长角度引入优秀人才5位优秀人才入职留住重要人才重要员工流失数量为0提升员工满意程度员工满意度调查表分数上升增强员工整体水平举行10次培训增强餐厅信息化管理建立网上预订平台促使员工积极参与员工意见采纳率增长健全员工激励制度建立目标清晰、内容完善、可行性强的积极制度确定酒店绩效考核二级指标权重明确TY餐厅的关键绩效指标后，应针对关键绩效指标依照可控性准则与重要程度作出评分和排列相应顺序，同时把关键绩效指标当作餐厅层级的关键绩效指标并配以一定权重。分配指标权重时，本文通过专家打分的方式以明确指标相应的权重。专家打分法是经一小部分专家在过去经验的基础上综合考虑某一评定看法之后确定出权重，详细过程有以下几点:（1）确定专家人选组成评定团队，同时专家们对权重的定义、排序以及方式作出相应阐述。（2）制定出每一评价因子的权重值所在区间的表格。（3）分发给每位专家一份表格，通过步骤(4)至步骤(9)展开校对、填写工作，到成员不再改变就结束。（4）每一位成员需要针对每一列的每一种权值进行标记，得到每一种因子的权值属。（5）全部成员都应将己标记的列挨个进行对比，检查评出的分数是否恰当，有问题的地方需要再次进行标记并评分，直到获得满意的分数就可停止这一动作。（6）每一位成员需要将每一个评价因子重要程度的分数求和，得到一个总数。（7）每一位成员使用步骤(6)得到总数除去分数，就能得出每一个评价因子的权重值。（8）综合每一位成员的表格，求取各个评价因子的权重平均值，也就是“组平均权重”。（9）罗列每一种因子的均值，每一位成员需要将每一组的均值和其在步骤(7)得出权重值作对比。（10）倘若成员对分数提出不同意见，那么应该返回步骤(4)再一次进行评分。如果意见一致，那么评分结束，各个评价因子的权重值就此明确了。进行专家打分后，结果显示:财务占据比重40%，客户占据比重为25%，内部业务流程占据比重为20%，学习与发展占据比重为15%。针对TY餐厅关键绩效指标权重再次排序后得出表5-2：表5-2TY餐厅的餐厅层面各关键绩效指标权重表维度关键绩效考核指标权重指数财务角度（40%）餐厅净资产收益率提高7%15%投资回报率上升10%15%成本支出节省率减少5%10%客户角度（25%）服务质量满意度高达100%10%新客户开发率为50%8%市场占有率上升2%7%内部角度（20）健全各个部门与岗位的规范化程序10%实施客户“自助服务”平台5%内部流程改革完成5个内容5%学习与成长角度（15%）员工满意度实现98%5%一年举行10次培训5%员工意见采纳率超过近50%5%酒店经营目标与部门指标的链接部门KPI制定流程在确定餐厅的关键绩效指标后，各部门首先要明确餐厅的战略目标和餐厅层面的关键绩效指标。然后，根据部门工作的不同性质和平衡计分卡的四个维度，将餐厅绩效指标进一步划分为各部门的绩效指标，并编制各部门的平衡计分卡和关键绩效指标。开展指标分解工作，使分解后的部门指标持续健康地反映餐厅的战略目标和绩效目标。同样，它也可以被视为餐厅实现战略目标的渠道和轨道。TY餐厅的职能可分为服务部和行政部。服务部门一般是能给餐馆带来利润的一线部门。一般认为行政部门是餐饮管理和物流部门。基本明确部门考核指标编制部门平衡计分卡的关键是制定部门的指标体系。部门指标体系通常来源于对餐饮部门指标体系中利益相关者所需要的部门职能查询指标的推导的进一步说明。各部门确定部门级评价指标后，餐厅经理与绩效办公室共同考虑该指标，判断该指标是否能充分反映部门的关键绩效指标，是否具有可操作性，是否能够量化等。结论企业绩效管理可以说是我国现代企业发展走向系统化、规范化的一个不可缺少的重要环节，但在这一相对完整的体系的实际运作中也存在着一定的问题，这是必然的。企业在经营过程中必须重视信息技术，运用更加有效合理的方法给予信息技术。纠正和消除。在此基础上，充分发挥绩效管理最基本的功能：激励和激励员工，激发员工的主动性和积极性，形成良好的企业文化，规范绩效管理的具体内容。只有这样，才能真正使这个庞大而精确的管理系统在我们企业的应用过程中达到成