对员工提供准确评级的动机建议

对员工提供准确评级的动机建议一、评估次数在很多公司，年度的绩效评估是惯例性的，令很多员工提心吊胆的是公司往往在一年中的同一时间进行业绩评估。但季度的评估相对较少，而且经常与目标设定混为一谈，对于绩效评估频率，很多公司并没有标淮的流程予以限制。我的建议是在18月内可以根据需求进行至少不少于一次的业绩评估，这样做有利于：因为没有固定的时间表，因此你不会因为在一个月或一个季度内要做每一个业绩评估而不知所措；并不会因为日程表上的要求固化的进行绩效评估，只有在有需求和帮助的时候进行绩效评估，才可以更加灵活的根据实际情况设置你和下属的期望值；这种方法可以防止员工在绩效评估上花费太多时间，但是通过灵活的绩效评估，有助于每个员工都能从中得到有效的反馈和指导。二、撰写评估报告在这里可以把业绩评估设置成两个版面，通过一段总结引导出具体的建议。一般包括三个优点和三个需要提升改进的方面，在这里并不需要长篇累牍的繁杂说明，甚至根据实际情况只包含两个优点和改进意见亦可，但是一定要确保改进的地方和优点一样多。下面有一些建议或许可以帮助你在审视评估报告时，形成更好的报告文档。1.客观自然你的评论内容不管正面表扬和负面建议，都应该努力让被评论人感到自然，而非主观表达你对他的个人态度和行为有所质疑。更应该让下属在看完你的评估后，会有一种恍然大悟的感觉，甚至以全新视角看待问题，从而获得更高解决问题的能力。2.明确改进的行为和要求把你想要的技能和员工行为表达出来，而不是那些你不想要的负面行为（负面行为可能会很多而让员工不知所措，更找不到改进的方向）。这样才会让员工更加明确，比如，对于时间，如果总是有人在参加会议或者完成任务时有所延误，我们不能简单要求不迟到，而是应该要求特定时间的“淮时”，明确改进的行为和要求往往要比含糊不清的选项更容易识别。3.具体化要具体化，不要含糊的说类似更加聪明或者更具战略之类比较抽象的描述，实用于所有对象的描述很可以在实际应用中却无法落地。因此，你需要十分具体明确描述你的成功是怎样的，如果你发现，最终的结果无法清晰表达，那么或许你本身也需要重新思考自身期望的清晰度。4.你并不是无所不知没有人全知全能，因此，不要显得自已无所不知，以全能者的姿势对别人的行为指东道西。作为管理者，当然可以根据事物信息得出具体结论，但是一定也要有一点清晰的认识是，你的看法也可能是错的，其他的解释也可能存在。比如，你认为员工不行是这种原因和你认为员工不行这种原因可能只是其中之是有很大的区别。5.不比较不要把被评审的成员与团队其他成员进行比较。你应该客观对个人优势和需要改进的领域进行讨论，而非对团队成员的强制分布排名，因为这样的对比可能会产生恶意竞争的零和博弈而非统合综效的团队协作。6.帮助性管理者可能认为自已写的评估报告只是众多报告中的一个。但是对于被评估者而言，这就是他整个生活，至少是职业上很重要的一个说明。因此，在评估中，不仅指出员工工作上的不足，更要表达你本人的殷切希望和鼓励。记住，好的评估报告一定是为了帮助员工改进，而非对员工的指责和质疑。三、传达评估结果进行绩效评估可以进行私人会见，我一般会携带两份打印资料去参加会见，其中一份评审当事人，一份给我自已，具体会见流程如下：首先评估人员和被评估人员分别对评估结果进行审阅，确保双方对于报告结果的相关细节都能了解于胸。对于被评估人员，可以标注出其中有所异议或者不甚了解的内容，以便评估人员在后续谈话中构思谈话要点和重点需要讲解的内容。在双方都完成了报告的阅读，评估人员可做一些复述。如果这是一个积极评价，可以强调此类事实，如果这是需要相对负面的评价，那么评估人员应向被评估人员充分表达乐观的态度，并致力于针对这一问题双方可以共同努力进行解决改进的领域。逐项对每个优势进行分析，讨论这些技能或行为是如何帮助结果的达成。个人下一步如何自我改进以达成更多好的结果，很多时候人们总是不看优点，直接跳到需要改进的地方，作为双方当事人，一定要对每项都认真对待。对优势进行讨论之后，双方进入到需要改进的方面。在此，评估人员要向被评估人员询问其对相关内容的理解，对方只有淮确理解评估中改进的内容，后续双方才能更好的制定改定计划。在双方完成了回顾之后，评估人一定要与被评估人再次确认，是否遗漏了相关内容，如果评估中有所偏差，将进行修正。绩效评估是一件严肃而重要的工作，因此在进行会见时要十分正式。重在交流而非还在忙