可口可乐经营管理模式

果中间商是零售商店，生产企业还要评估该商店的地理位置和顾客类型等。但在日常招募中间商过程中，企业常常处于两种极端的情况之间：一种是通过铺天盖地的广告和高额的利益许诺，不管中间商的数量取胜；另一种是吹毛求疵，对代理商现实条件要求及其严格，而往往忽视了代理商的可培养潜力。前一种情况在新品牌或新产品急于进入市场时常常被采用，容易导致渠道成员良莠不齐，加大了渠道管理的难度；后一种情况则是在企业做到一定程度、拥有了较高的市场地位时出现，容易使企业失去进一步发展的机会。【例10-2】可口可乐公司新渠道成员的开发与运作渠道成员分类可口可乐公司在开发新渠道成员时，把新渠道成员分成四类：销售其他品牌饮料而不卖可口可乐产品的渠道成员；以前曾经销售过可口可乐产品但因为某种原因现在不卖了；有销售饮料的需求，但还没有开设售点的地方；有潜力经营饮料但目前还没有经营的渠道成员。运作阶段可口可乐公司无论开发哪一类新渠道成员都需要价经过以下三个阶段的运作：准备工作阶段。首先，在开发新渠道成员以前要求销售人员要有足够的心理准备，同时还要补充好必备的产品知识。其次，要了解你所开发的新渠道成员。主要包括终端的类型、经营范围、主要的目标顾客群以及老板本人的一些基础状况等。最后，要定制好自己的拜访目标与计划。主要包括准备好一个“利润的故事”、一个成功经营可口可乐产品而赚了钱的渠道成员的例子，并且准备好应对渠道成员的一系列策略。拜访阶段。找到渠道成员的主管人员，介绍经营可口可乐会给其带来的利益，并处理渠道成员提出的异议，成交之后感谢渠道成员并离去。跟进阶段。新的渠道成员开发下来之后，首先需要建立并填写新渠道成员资料卡，并将新渠道成员编入销售拜访路线。其次与业务员沟通送货事宜，并且报告销售主管，以便下一步做好生动化、送货以及其他跟进工作。渠道成员激励向中间商提供物美价廉、适销对路的产品这是激励中间商的前提条件，也是保证厂商合作顺畅的基础。中间商是不会为没有销路的产品做销售工作的。合理分配利润中间商销售产品的根本目的在于获取利润，因此让中间商觉得有利可图是吸引中间商的根本条件。生产企业在产品定价方面要充分考虑中间商的利润空间，同时也要结合中间商的进货量、信誉、管理、市场开发以及产品形象维护等方面的表现，给予中间商不同的价格折扣，使中国商感到经营该产品可以得到较为理想的利润。促销支持生产企业承担宣传推广产品的全部或部分费用，不需要中间商承担或只承担部分费用。另外，生产企业不定期派员协助中间商进行商品陈列、安排产品展览和操作演示、帮助培训推销人员等，都会对中间商起到激励作用，特别是对从业经验欠缺的中间商更显得重要。适时扶持中间商由于各种原因，中间商在经营过程中难免会出现一些困难，生产企业可以适时进行扶持。如：允许中间商使用优惠的付款方式，采用资金融通解决中间商暂时的困难；为中间商提供信息咨询服务，比如服装企业及时准确地向各地中间商提供中长期的气候预测，可以为中间商在货源配备以及销售手段上起到积极的作用；帮助中间商提高销售服务能力，如为中间商培训技术支持人员，帮助中间商做好销售咨询和售后服务工作等。渠道成员评估生产企业需要根据一定的标准对中间商的工作绩效进行定期评价和考核，以便及时掌握中间商分销情况，为分销渠道的有效调整提供一句，提高渠道管理的针对性和有效性。评价标准对中间商的评价标准是生产企业与中间商约定的项目，通常包括：回款情况；平均存货水平；销售指标完成情况；对顾客服务的表现；向顾客交货的速度快慢；对损坏或损失商品的处理；产品的销售范围及市场占有情况；在促销及员工培训方面的合作程度等。上述标准中，销售方面的标准是比较重要的。生产企业通过销售方面的标准对中间商进行评估，目的是激励那些销售量大的中间商继续努力，保持声誉，同时鞭策销售量小的中间商加倍努力，完成销售任务。评估方法企业对中间商进行绩效评估主要有以下两种方法：将每一中间商的销售绩效与上期的绩效绩效比较，并以整个中间商群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。对②推广。将各中间商的绩效与该地区基于销售潜力分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。渠道调整在分销渠道建设与管理过程中，由于市场供求情况、营销环境、企业资源等在不断地发生变化，要求企业对原来的分销渠道进行相应的调整，以符合变化的市场环境，更好地满足消费者（用户）的需求。通常，渠道调整的做法有三种：①增减渠道成员。即企业根据对渠道成员的评价结果或根据业务需要，对原有渠