苏宁云商集团商业模式创新对绩效的影响分析

苏宁易购集团商业模式创新对绩效的影响分析摘要苏宁商业模式和新玩法的改进，同时也是当下商业形态转型的缩影——从传统实体商场门店向互联网门店转变；从单纯商品购物向体验式服务购物转变。2011年到2015年，恰好是苏宁从+互联网到互联网+的深度转型期，苏宁从传统家电连锁企业变革为互联网O2O企业，进入了全新的发展阶段。2013年，苏宁云商的O2O互联网标签更加明显，开始整合苏宁实体店、苏宁易购和乐购仕，通过O2O模式的落地为主线，以“旗舰店+互联网”的服务方式，组织28大品类，超过200万SKU商品全网比价，以“新选择、新体验、新消费”三大板块，为消费者创造“便捷易购、放心易购、实惠易购”的综合网购盛宴。2014年，伴随着苏宁互联网O2O模式更加成熟，苏宁以“超级店的体验+互联网的效率”为特色，围绕“智慧生活、丰富生活、趣味生活”三大板块创造消费市场惊喜。苏宁易购云店是苏宁互联网化的门店，与传统门店相比，家电品类的经营面积大幅缩减，超市生鲜、母婴产品、金融理财、服饰百货、餐饮休闲、本地生活服务被纳入其中，也代表着最新的互联网化的商业形态。本文通过苏宁易购集团商业模式创新对绩效的影响分析，探讨商业模式创新对绩效的影响。关键词：苏宁易购；商业模式；绩效

目录第一章 绪论 21.1 研究背景 21.2研究目的及意义 31.3研究现状 3第二章商业模式相关理论 52.1商业模式创新概念 52.2商业模式的要素 62.3商业模式创新实施的特征 7第三章苏宁易购商业模式创新 73.1所处零售行业背景情况 73.2苏宁易购的变革 83.3苏宁易购商业模式创新 8第四章苏宁易购商业模式创新的绩效研究 94.1苏宁易购商业模式创新的市场绩效 94.2苏宁易购商业模式创新的财务绩效 104.3苏宁易购商业模式评估 11第五章结论及启示 115.1研究结论 115.2研究启示 125.3展望 12参考文献 13致谢 13

第一章 绪论1.1 研究背景苏宁和国美是我国的两大连锁零售巨头，除了受到上述因素的影响外，这两家连锁零售企业因为以经营家电为特色，还受到了国内家电行业利润不断摊薄的影响。苏宁和国美在2012年前后相继陷入了亏损，如2012年前三季度国美亏损达到6.87亿，2012年全年苏宁亏损了六亿元。在严峻的形势下，苏宁和国美等连锁零售企业都开始探索新的发展道路，从引进网络销售、打造新的供应链、丰富产品等方面进行经营变革。苏宁长期以来是我国最大的连锁零售企业，以经营家电为特色，企业的名称也为“苏宁电器”。2010年苏宁创造了本企业历史上的最高销售收入1500亿元，同时也实现了本企业历史上的最高利润记录40亿元。但从此以后，销售额和利润开始连年下滑。从2013年开始苏宁进行经营改革，并将企业名称更改为“苏宁云商集团”，全面实施“云商模式”。苏宁云商集团的“云商模式”以进军电子商务领域为主要特征，但是运营的并不顺利，云商模式实施的当年2013年苏宁云商集团实现微量盈利，2014年则陷入了经营亏损的境地。1.2研究目的及意义研究目的：电子商务崛起以后，正在潜移默化地影响着零售市场的格局，连锁零售企业受到了影响。2013年我国电子商务总交易额超过10万亿元人民币。这一数额超过了美国，更远远超过了日本，我国是名符其实的世界电子商务第一大国。电子商务开始向很多零售领域延伸。近年来，家电零售行业的市场竞争达到白热化，再加上电子商务的介入，苏宁、国美等家电连锁卖场的利润正在不断下降，甚至亏损。苏宁云商集团自2013年初实行云商模式，当年利润微不足道，2014年上半年则亏损7亿多元，2014年全年则出现十多亿元的营业亏损。这说明企业在云商模式发展战略上出现了大的问题。本文探讨苏宁易购集团商业模式创新对绩效的影响分析以求能具体解决苏宁易购模式的发展问题。研究意义：苏宁云商集团的云商模式主要内容是O2O。O2O模式出现的时间不长，目前在理论上还有很多争论，如线上线下是否应该同价、线上线下如何互动等。探讨苏宁云商集团的云商模式有助于进一步弄清O2O的特点和本质，也有助于弄清连锁零售业商业模式创新的理论路径。对国内连锁零售龙头企业苏宁云商集团的云商模式进行研究、探讨具有重要的现实意义。这会给连锁零售的转型经营带来良好的启示。传统连锁零售行业正面临着国内经济增速下滑、消费需求乏力、消费者往网上分流的考验。对于传统零售业来说。电子商务的是挑战，更是机遇。面对市场的变化、面对电商的冲击，传统零售企业必须转变经营思路。从拒不接受电商，到被动应对到逐步转型，这成为整个零售业的行业态势。但就具体的操作层面来说，则需要一个完善的模式、妥当的方法，对苏宁云商模式的现状、存在问题、发展方向进行分析，具有良好的借鉴意义。1.3研究现状国外：传统连锁零售企业要进行以互联网销售为特征的改造、升级，需要进行商业模式的创新。Tucker认为商业模式创新过程要从消费者的视角来考虑，那就是让消费者户的消费感受变得更好的过程。对于什么是商业模式创新，Mitchell认为涉及到销售的购买主体、购买对象、购买时间、购买地点、购买理由、购买方式、价格七个要素中的四个要素发生显著改变就构成商务模式创新。Mahadevan、Venkatraman等学者认为，行业竞争、客户需求、技术进步是商业模式创新的推动因素。一种新的产业、一种新的商业模式的出现，也并不是十全十美的。从新兴产业的角度来看，虽然新兴产业对于经济的发展具有长远的积极影响，但在相当长的时间内并不会产生实际效益。从商业模式的角度看，电子商务本身也有它的缺陷。DanJ.Kim指出，电子商务商业模式虽然带来商业创新，但安全隐忧也困扰消费者。比如假货泛滥、欺诈宣传、不能退货、不能享受保修期、遭遇钓鱼网站等。所以，线上与线下结合（O2O）成为国内外颇受欢迎的电子商务模式。例如，在美国线上零售商前十名中，有8家采用线上与线下结合（O2O）的销售模式。零售业的发展分为初始阶段、探索阶段、集中阶段、渗透阶段、成熟阶段和后现代阶段。日美欧的零售业都处于成熟阶段和后现代阶段，连锁零售所占的市场份额高。连锁零售企业在互联网销售的推动下基本达到了它的顶峰，在美国从进入新世纪后各大连锁零售企业也开始大力发展自己的网上销售。对网上销售的研究成为商业研究的热点。日本学者NatoshiOsada的研究表明，中小型企业会首选服务型新兴产业领域。所以在日美欧等互联网发达、普及率高的国家，有众多的网上销售企业。这对大型连锁零售企业来说，构成了很大的威胁。因为大型连锁零售企业在初始阶段正是靠击垮很多小型零售店而成就自己发展的。美国和日本的网上销售额也长期占据世界第一位和第二位。网络销售可以说是一种新兴产业。美国学者SarahLubik指出，新兴产业通过新技术打破现有价值链谋取利润。这正是网络销售的生命力所在。传统连锁零售企业发展网上销售是一种趋势。在英国零售商改变自身销售方式的做法是将实体店、网络、销售渠道充分融合。英国最大的零售商Argos就建立了多种网上沟通平台。传统连锁零售企业要进行以互联网销售为特征的改造、升级，需要进行商业模式的创新。Tucker认为商业模式创新过程要从消费者的视角来考虑，那就是让消费者户的消费感受变得更好的过程。对于什么是商业模式创新，Mitchell认为涉及到销售的购买主体、购买对象、购买时间、购买地点、购买理由、购买方式、价格七个要素中的四个要素发生显著改变就构成商务模式创新。Mahadevan、Venkatraman等学者认为，行业竞争、客户需求、技术进步是商业模式创新的推动因素。国内：电子商务有B2B、B2C、O2M等多种模式。比如天猫是商家对商家的模式（B2B），京东是商家对顾客的模式（B2C）。苏宁云商模式在电子商务方面实行的是O2O模式。早在2010年，O2O模式刚刚引进我国时，刘佳就指出，O2O模式强调的是线下体验，这正是团购网站所欠缺的。因而，才有了2012年全国范围内大批团购网站的亏损。O2O模式乘势得到了快速发展。苏涛认为，O2O模式的之所以先进在于在线支付和线下享受服务的结合。这种优势使它对B2B模式、B2C模式等传统电子商务带来冲击。从供应链的角度来看，O2O模式是拓展了服务供应链。而在以往，供应链被默认为制造业内讨论的课题，所以无论企业界还是学术界都对服务供应链避而不谈。O2O模式将服务供应链进行了线上和线下的双向延伸，适合了互联网环境下消费者的消费需求。但是O2O模式有它自身的缺陷，比如线上与线下难以同价。国内在实践O2O模式上也是五花八门，吕韩（2015）就总结出，国内教育培训机构的O2O模式线上到线下、线下到线上、线上到线下再到线上、线下到线上再到线下四种之多，其中101家教网、易教网的线上到线下模式是线上平台实现交易，线下实施教学。

第二章商业模式相关理论2.1商业模式创新概念商业模式创新理论发源于创新理论。创新理论是二十世纪影响最深远的理论之一。美国经济学家熊彼特在1912年提出了“创新”的概念。“创新”这一概念长期以来主要是指技术创新，这与二十世纪数次技术革命给人类社会的深刻变化不无关系。但是新市场破坏创新与低端破坏创新等必然带来商业模式的变化。熊彼特和后来的一些创新理论的研究者在解释技术创新时实际上也内含了商业模式创新的因素。由于是新产品，通常需要通过新的商业方式将它进行转化。商业模式创新是改变企业价值创造的基本逻辑以提升顾客价值和企业竞争力的活动。既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式，虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。但是并不是所有的商业模式创新都能提升企业的经营业绩。由于打破了企业原有的创造、传递、获取价值的方式，建立一种新的方式需要进行投入，所以在短期内一种新的商业模式创新可能会伴随着亏损，只有从中长期的角度看，商业模式创新才有可能获取利润。但也只是有可能而已，商业模式创新的价值需要通过复杂而具体的经营管理行为才能够实现。2.2商业模式的要素商业模式包含9种必备要素：（1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。（2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。（3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。（4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。（5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。（6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。（7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。（8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。（9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。2.3商业模式创新实施的特征商业模式创新实施过程是一个不断犯错不断改进的过程，是个人和组织不断学习的过程。组织从每一次的失败中总结学习经验，对于之后的成功具有积极的影响。商业模式创新是一个复杂的过程，受资源环境的限制，需要逐步地进行，一步完成风险系数太高，许多企业多采用循序渐进的方式，以此来规避不必要的风险。企业首先应该清楚自身商业模式的逻辑认知，然后对自身不断地进行调整和完善。（一）一切商业模式的创新，都意味着对现有规则的挑战商业模式实质上是一种规则，而商业模式的创新，是对原有规则的改变乃至颠覆，是制造一种新的游戏规则。当规则改变后，企业能在经营活动、执行方式等方面重新定义，并和其他竞争者形成显著差异。（二）商业模式的创新既需要发现旧有经验，也需要对旧有经验进行创新式的吸收商业模式的创新并非是对既有模式的完全舍弃，而应是对原有模式进行发现、传承，并进一步加工和重建。这个过程既包括推翻，也包括认可；既包括舍弃，也包括学习。只有在对原有模式不断学习的基础上进行改进和创新，才能创造优秀的商业模式。

第三章苏宁易购商业模式创新3.1所处零售行业背景情况连锁零售业长期以来是零售市场的主要形式。这种零售形式具有集中采购、销售价格统一、现场体验丰富、商品质量更有保障等优点。商家可以通过连锁零售这种形式获得更好的利润，消费者可以在连锁零售场所内购得质优价廉的商品。为此，从十九世纪末诞生以来，连锁零售一直是商业零售的主流形式。连锁经营在二十世纪九十年代前后进入我国后，正逢我国经济高速发展、商业经济崛起。在我国，连锁经营凭借着自身的优势和良好的机遇得到了快速的发展。连锁经营从早期在一线、二线城市发展迅速延伸到县城。到连锁零售场所购物成为百姓的日常消费活动。但在2010年左右连锁零售业遇到了很大的挑战。从2010年以来，我国境内连锁百强的销售增幅持续下降，相比较于2010年21%的销售增长，2014年的销售增长只有5.1%。连锁零售企业的挑战主要来自网络销售和便利店等。我国已经超过美国和日本成为全球第一大网购大国。电子商务在改变人们消费方式的同时，也对传统的店面销售产生了冲击。便利店是近些年进入我国的一种新的零售形式。它更贴近于消费者，营业时间长、购物手续简便，如目前国内几乎所有的便利店都是24小时营业、可以用微信来支付购物款。这使得便利店在我国得到了很大的发展。2014年全国排名前55家的便利店销售额增长为17.7%，而同期全国连锁百强销售增长为12.6个百分点。3.2苏宁易购的变革在现代社会中，能否将产品信息化是掌握一个企业是否有发展前景的一个重要前提。而O2O商业模式便能将企业的产品以及服务进行信息线上化，并且正确的，及时的告知消费者。O2O能提供预定的价值，以携程等网站为例，它们可以为消费者提供机票、酒店、门票等预定服务，这种服务大大方便了消费者的生活，也为众多酒店、景区起到了一个良好的宣传作用。O2O商业模式最为消费者称道的便是O2O比线下消费更加的便宜,并且也方便消费者将产品进行比较，然后选出最心仪的产品。初试阶段。为走出与国美之间“鲸鱼”与“鲨鱼”之争，加之京东的日益壮大，苏宁确定了国际化发展路线，于1999年尝试利用互联网进行门户网购嫁接，2005年组建B2C部门，其产品种类从家电扩大到服装、海外购、金融等。正式运营阶段。在2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，并于同年8月上线试运营。2010年2月1日正式对外发布上线。2010年6月8日苏宁宣布线上线下同价，运行O2O模式。2012年，实体店铺优势渐弱，电商成了新的生存之道，苏宁的O2O模式就在此开启。2013年2月，公司为更好契合公司新的运用模式，更名为“苏宁云商”。爆发阶段。在智慧零售发展的推动下，苏宁易购互联网门店实现了各阶段的销售大爆发。自2010年到2017年，苏宁通过业务更新转型、线上线下服务升级，苏宁云商发展步入良性轨道，2015年，苏宁进驻天猫，进入电商发展巅峰。目前，苏宁易购处于国内线上销量前三。3.3苏宁易购商业模式创新整合线上线下资源。O2O商业模式的核心是综合利用线上线下资源，打造企业核心竞争力。苏宁易购通过整合实体渠道和电商平台，让渠道更顺畅、效率更高、更加人性化的设计、更加注重购物体验。要让消费者察觉到线上的商品与线下的商品都是一样的，各种功能，各种产品服务都是一致的。注重品牌定位，满足消费者个性化需求。进一步淡化“苏宁电器”在消费者心目中的定位，多渠道推广“苏宁云商”的品牌公信力和影响力；进一步强化实体店和虚拟网店的同步发展，利用线上线下一体化优势，加强联合营销、定制营销、体验式营销，顺应消费者多样化消费需求。营销模式创新。提高服务时效性，快速响应客户问题反馈，及时解决产品质量、售后服务、厂商信用以及物流配送等问题；借助网络前端开发消费者数据库，通过对消费者数据处理和分析及时跟进消费者需求变化；利用线上线下交互平台，借助数字技术，提高消费者感官性和交互性，为消费者提供轻松购物氛围，增加消费者体验。通过以上方式，促进苏宁易购O2O商业模式发展的更加完善。移动互联网O2O模式的商业打破并融合了两种渠道和各业态的沟通交易界限，通过线下实体店、平台商城等渠道实现并且融合营销、体验、购物、配送、客服、售后等活动将O2O商业模式进行完善，进行创新，对客户关系进行加强，进而形成了独有的品牌形象。苏宁易购成功引进O2O商业模式并成功的将其进行完善，使之成为完全适合苏宁易购发展的商业模式。

第四章苏宁易购商业模式创新的绩效研究4.1苏宁易购商业模式创新的市场绩效市场绩效是指在一定的市场结构中,由一定的市场行为所形成的价格、产量、成本、利润、产品质量和品种以及技术进步等方面的最终经济成果。市场绩效反映了在特定的市场结构和市场行为条件下市场运行的效果。根据苏宁云商集团当年的年度报告，2013年公司实现营业收入1054亿元，比上年略有增长，公司总资产820.67亿元，比上年的761.62亿元增加7.75%，但主要是公司所拥有的各种商业地产的自然溢价。2013年公司营业利润、利润总额双下降。营业利润为16.12亿元，比上年的30.13亿元下降近一半。利润总额14.58亿元，比上年的31.42亿元下降一半还多。这是自苏宁成立以来，经营业绩下降幅度最大的一年。由此可见，苏宁转型云商发展模式在2013年遇到了重大挑战。进入2014年以后，云商模式下苏宁的经营陷入低谷，全年营业利润则亏损14.6亿元。当年营业收入为1089亿元，与上年相比没有什么起色。2015年第一季度，苏宁云商集团商品销售规模出现强势反弹，同比增长达到30%，线上平台实体商品交易也大增90%。但其主要的增长原因是刚成立不久的苏宁超市在双线拉起了销量。苏宁超市实是苏宁云商集团2015年第一季度销量增长之谜[31]。但是苏宁超市前期进行了较大的投入。苏宁云商集团在2015年第一季度销量增长仍然以高投入为基础，由此2015年企业能否摆脱营业亏损的局面仍然是个未知数。4.2苏宁易购商业模式创新的财务绩效财务绩效指的是企业的财务状况，是企业经营情况在财务方面的直观反应。对企业财务状况进行合理地评估，需要一定的规范化的财务指标。财务绩效指标是可以用来衡量企业一系列行为导致的最终利益成果。学术界关于财务绩效的研究已经相当成熟，许多学者从各自研究的方向出发，提出了财务绩效的测度指标。朱朝晖和陈劲b3|、陈劲和和刘振∞4|、石芝玲与和金生用等学者从新产品开发速度、新产品数量、创新项目成功率、专利申请数、新产品销售收入占销售总额的比重五个方面测度创新的财务绩效。夏清华(2003)对企业成长绩效评价指标进行了研究，并强调财务指标应包含企业发展能力和增长潜力方面的测度b5|。商业模式创新与技术创新有不同之处。技术创新的创新成果(新产品或专利)可以用一些量化的指标进行测度，如新产品的销售收入、专利数量等。但是商业模式创新具有系统性和过程性的特点，用数量指标可能无法对其准确地评价，评价其财务绩效应分阶段进行。针对处于不同阶段的商业模式创新，采用最合适的指标以确保评价的准确性。2015年与阿里巴巴合作，互相入股，O2O成为新的主战场。苏宁易购天猫旗舰店迅速取得了电器双十一销量第三的成绩；2017年1月与日出东方、苏交科共同发起创立“苏宁银行”，成功完成在金融领域方面的布局；2017年11月与某电商品牌合作，深耕电商垂直领域，共同进军女性美妆市场，与唯品会、聚美优品展开女性市场竞争；与南京万物软件公司开发“苏宁易购-万物直供”全新商业模式；2017年苏宁易购汽车超市开业，将逛超市买汽车变为现实，超市里豪车云集,之后苏宁复制汽车超市模式，在全国各大城市开设超过100家……4.3苏宁易购商业模式评估苏宁易购利用互联网大数据技术，采用智慧零售、智慧物流实现个性化、定制化、开放式的顾客服务，打造用户全新购物体验，从而大大提高顾客的认可度。同时，苏宁易购将线下门店改造为多功能的综合服务体，使其成为“吃喝玩乐”的一站式平台。苏宁云商自1996年成立至今已逾20年，在2016“中国民营500强”榜单中名列第二；在2017年《中国500最具价值品牌》榜单，位列中国500最具价值品牌榜第26名。在品牌塑造方面，苏宁一方面利用自身平台扩大影响力，另一方面与平面媒体、网络媒体通力合作进行国际、国内品牌推广，同时，苏宁积极履行企业社会责任，社会捐款累计已超10亿，形成良好的知名度和美誉度。在连锁零售行业普遍增长乏力、苏宁经营业绩不断下滑的背景下，苏宁提出云商模式。苏宁云商模式的框架体系是“店商+电商+零售服务”。云商模式采用“店商+电商+零售服务”一体的运作形式，兼顾了发展电子商务和改善实体店经营两个方面，并且云商模式还特别重视以完善的物流、深刻的店内体验等方式提升商业零售的服务质量。

第五章结论及启示5.1研究结论环境一直处于变化之中，企业需要及时调整自身的商业模式以应对新的挑战。没有永不过时的商业模式，也没有一个对所有企业都通用的商业模式。随着内外部条件的改变，原先行之有效的商业模式也许会阻碍企业的发展。企业应该与时俱进，关注对其商业模式创新绩效有显著影响的因素，不断对自身商业模式进行调整，以适应市场需求，增强自身竞争力。利润最大化是企业追逐的目的之一，因此财务绩效的相关因子是企业比较关注的。网上购物的盛行使我国电商领域发展迅速，要想在这一市场中有立足之地，独具一格的商业模式不可或缺。苏宁易购开辟了“管理模式+资本模式+营销模式+运营模式”这一崭新的“苏宁易购商业模式”，通过整合各种业务和资源，拓展赢利点，实现了商业模式的创新。苏宁进军B2C市场时，3C产品还是以实体销售为主，国美等大型实体连锁店都认为毛利润是企业盈利的主要来源。而苏宁从进入B2C电子商务市场开始，便以创新的思维放弃了对3C产品高毛利润的追逐，首创了“正品+低价”模式，更加注重降低内在成本和提高效率，以提高企业的盈利能力。对于电子商务这一行业而言，得物流者得天下。苏宁为了做到其承诺为顾客提供的“快”，采取了以下策略：首先，持续深化物流战略，布局全国。为了提高用户满意度，彻底解决高速的订单增长与物流配置不相符导致配送延迟的问题，苏宁已在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国的物流中心，在40余座重点城市建立配送站。其次，注重技术升级，以科技提高效率。苏宁每年投入数亿元对供应链体系的信息化建设进行研发，使物流体系日益先进。5.2研究启示苏宁云商是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品等综合品类，线下实体门店多达2500家，线上平台苏宁易购位居国内B2C前三，成为国内唯一一家打通“线上、线下”渠道O2O闭环的互联网零售企业。2002年，苏宁进入到上海市场，迅速扩张并领先于竞争对手。目前，苏宁在上海市场共有61家实体门店，30家苏宁易购直营店，形成了苏宁易购云店、旗舰店、中心店、苏宁易购直营店的组合布局。2011年到2015年，苏宁云商连续五年深度参与上海购物节，策划相应的主题嘉年华活动，配合相应的传播，进而转化为销售能力，成为从上海购物节获益的佼佼者，也代表了沪上商业模式转型的革新力量。首先，苏宁易购商业模式创新的案例恰恰体现了理论背景中的两大理论：苏宁所代表的商业模式是对传统商场的替代，甚至是近乎毁灭性的打击，这是其对行业中现有规则挑战的体现。此外，苏宁的商业模式创新是受亚马逊的启发，而在中国的3C市场率先模仿则赋予了它创新者的地位；同时，迅捷的配送服务是它独有的创新举措。这体现了在苏宁的创新过程既需要发现旧有经验，也需要对旧有经验进行创新式吸收。最后，苏宁商业模式的创新之所