企业员工管理培训教程

内容提要知识经济时代的成功法那么改变管理的理念如何设定企业战略/目标企业战略与年度方案目标设定的要件绩效考核的内容设计绩效考核表的设计绩效考核流程设计绩效管理面谈技巧员工成熟度掌握知识型员工的管理绩效考核与薪酬领导效率的类别考核的主客观构成员工的四种积极性考核结果的正态分布员工的职业生涯改变曲线被解聘时的心态案例练习1改变管理的理念和态度旧风格稳定的企业结构强调控制/汇报等级制和授权制封闭式的/从上至下的交流以角色为中心程序与制度前后一致性以效劳时间的长短论赏个人责任/负责制不愿承担风险/进行变革侧重内部高层规划/中层直辖市/下层执行新风格动态的适应性强的企业结构注重目标/成就，权力下放经理是凝聚力的核心三百六十度以目标/战略为中心工作进程的效率/管理个性开展以工作成果论赏团队协作精神继续接受挑战/不断适应新环境侧重市场战略方向和规划一致2企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育训练考核业绩检查后续追踪各部门方案综合方案手续方法特别方案组织指导监督〔前线机能〕〔后线机能〕〔现在机能〕〔方案化〕〔组织化〕〔手册化〕3经营方针基本经营方针年度经营方针企业根本经营方针企业经营的根本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更与根本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的方案的核心可以随需要变更根本经营方针与年度方针的区别4目标管理质量图PDAC目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题的原因行动方案控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮代5检讨去年业绩环境分析确认中長期計划各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总经理诊断目标管理系统6目标与对照目标优化产品引进新客戶人力资源跨部门供给商管理平台技术开发协作提高人員素质vv程序标准化成v建立国际交流vv网络新能力高层经理素质提高v优势的客户关系v能力与绩效标准vv共识鼓励体系vv7麦当劳的关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对廉价的价格等特点市场定位所需技能评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户效劳的管理系统效劳选择满足公司要求的特邀经销商〔产品，效劳〕规定时间内确定店址新店的市场份额与预测比照的客流量每千份定单的不合格率一年以上供给商流失率新产品〔2年内〕所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果〔平均趋势〕员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量8公司共同目标绩效考核方法特定部门目标及衡量方法经理为员工提出目标及衡量方法员工提出目标及对工作的衡量方法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核9人性管理的五大原那么一：充分尊重每个人的人格，个性的完整二：尊重每个人的工作成绩，感谢每个人的辛勤劳动三：人尊重每个人的参与权利四：人人享受培训教育的权利五：人才要予以充分尊重，但必须与企业文化融为一体，接受企业的监督摩托罗拉的人本管理10知识员工的特征与管理原那么特征1、管理层和员工有高度信任2、自由的工作角色3、公开沟通和交流4、合作和自我管理对知识员工的管理相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发，为知识员工定下工作角色，防止了企业过于规定工作细节。给予员工自由度。员工心目中的上司是可以在困难时提供意见，从旁协助，而不是给予指令，在不同的工程中，员工扮演着不同的角色，自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节。确保自由和公开的沟通，打破官僚架构，容许双向的批评和分享。所谓控制，是确保员工明白目标的意义，并要求他们在适当的时候给予回应，而自我管理，那么是让员工管理个人知识的流动，作出最有效的打算。11管理知识员工的四种方法一：自主控制知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上亦要求相当的自主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，那么管理层尽量少干预。二：跨团队合作大局部知识工作都由团队完成，对于企业来说挑战性来自使这团队中的个体，甚至跨团队的有效合作。而个体又来自不同背景和专业，使管理上更加困难。三：人际关系知识员工很少领带管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系，靠个人的技能和知识来互补缺乏。因此，员工之间信任与他们对工作的满意度也有着密切的关系,相互融洽使知识员工投入工作。四：晋升时机知识员工将职业放在第一位，企业第二位，他们渴望的是在行业内晋升，而不单是在企业内晋升，换言之，他们会在各方面提升他们的专业技能，来获得行业内的认同。12成就业务开展技能提高职业开展提升责任心授权认同挑战赫兹伯格双因素理论人类需求分析工资福利社会地位工作平安监督公司制度管理关系鼓励因素鼓励因素需要因素13留住人才的忠诚因素赫兹伯格双因素理论挑战时机自我开展:挑战关心充分了解鼓励人类需求分析鼓励因素需求因素树立成功的信心与他们共享信息/知识听他们说提供所需的环境14职责与授权因果关系主要评估因素工作职责管理风格命令和控制授权参与强，清晰弱，不清晰最正确改进路线高绩效模式较困难改进模式低绩效模式15中层经理的评估主要评估因素方案能力组织能力,方案能力预见能力预见,预防协调能力愿做辅助性工作,在团队中起积极作用决定企业胜负的10分钟火灾16评估工具业绩状况诊断组织变化/开展表现经理行为工作环境生产率,设备薪酬支付的原那么检查培训需求衡量组织的效率职业导向鼓励表现才华和能力遭遇绩效不良者强化沟通评估的作用组织个人17员工五种类型个性分析大是大非是非不分似是而非小是小非积非成是18管理工具

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自我认知分析己知人知己不知人不知隐私公开潜力脊梁19业绩表现行为模式领导风格

提携需要提携针锋相对开展晋级师傅提携需要提携提携开展晋级

业绩高低低高行为开展晋级接班20员工管理系统动力环管理工具承担责任贡献奖励与认同评估21员工业绩考核的用途绩效评估工程加薪绩效反响晋升终止聘用潜力分析接班准备职业开展调任人力资源方案奖金分配开展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制你的答案%%%%%%%%%%%%%%麦肯锡答案91%90%82%64%62%57%52%50%38%32%29%25%16%7%22员工绩效评估的重要性每个团队成员对实现组织目标的奉献绩效反响了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反响确认优秀的绩效确认不良绩效职业开展薪资管理职业生涯开展明确改进和开展领域绩效评估23经理人的责任

建立评估标准就目标与部下充分沟通制订战略以实现目标发现差异和偏差分析评估工具满足培训需求决定所需要的机关报技能/技术绩效评估24评估的构成不能控制的因素行为的结果客观评估(数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平个人人际关系上级/授权的交互环境绩效评估25评估可能造成的偏差偏差系统与运作上级员工标准重点技术感情偏见理解注意开展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响偏见360度考核业绩考核的误区绩效评估26评估可能造成的偏差绩效评估晕轮效应误差近因误差暗示误差感应效应误差疑人偷斧刻意或下意识的表扬/批评老员工看新员工不顺眼记忆曲线27员工管理类别工作性质专业人员操作员领导经理销售人员绩效评估28员工管理的类别按工作类别划分工作性质专业人员操作员注意力生产效率失误工作平安返工率违犯操作规程记录失误方案结果质量效率相关知识主动性独立性团队工作好建议900014000发起能力证书室内环境保持创新能力团队工作能力判断能力危机管理能力写作能力工作环境平安意识29员工管理的类别按工作性质分类人员安排方案结果创新能力判断能力灵活性人力开展员工满意度危机管理工作效率打时间新客户记录订单数量应收款折扣付款条件差旅费客户投诉团队工作预测准确度工作性质领导经理销售人员30度量标准管理工具标准行为衡量目标标准衡量目标实现管理31管理工具

可度量性评估原那么特殊性可实现性实用性实用性32管理工具SettingObjectivesPerformanceAppraisalRemedialAction评估步骤设立目标绩效评估补救措施评估结果应用行为能力业绩适应性3334建立商讨气氛面谈技巧

工作午餐是理想的方法不应打断’s,,.对员工的生活、工作、工程表示关心建立相互信任的关系:模式+积极消极+积极解决冲突改善流程35怎样讨论绩效面谈技巧

积极的态度：把重点放在实现组织目标上强调力量表扬优良成绩鼓励突出者诚恳切勿无视影响个人开展的重要因素’t灵活不要过于控制讨论’t让下级把话说完36绩效反响面谈技巧

应防止：与人事变革同时发生

过多的批评不可改变的个人特征

与其他人一对一相比较

37成熟经理的做法面谈技巧

应做的事:通过与既定目标相比较，促进结果.与其他同事的绩效比较听’强调公司的价值体系一对一比较指出缺乏38

挑战与针锋相对

鼓励和设立改善流程-不应做的事:一开始就批评.交给责权利不明的机构忍耐接受任何借口

别太强调细节，也不过于模糊“〞“有人说你...〞告诉员工,评估有反响.面谈技巧成熟经理的做法39倾听的技巧倾听技巧

中立传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说要鼓励员工说话.重述说话内容与说话者核查我们的理解是否正确联 (回应)表示你在听而且理解他/她在说什么鼓励说话者分析所述事情的其它方面, 并与你一起讨论.提问获得尽可能多的相关信息确认你了解所沟通的内容总结将所有讲座内容进行归纳总结把自己当作讨论新话题的跳板反响证明你理解说话者对对谈话主题的感受如何40预防冲突或挑战面谈技巧

如果你认为你有问题-做如下事情:找你的上司寻求建议与有经验的同事进行详细讨论详细记录与员工讨论的结果记住:要强调的是业绩而不是人要熟悉绩效改善的流程-不要做:只有你一个人知道/一个人干交给一个不相关的机构41如何从中受益角色扮演的好处