项目与沟通管理

1

项目领导与沟通管理

2项目成功的关键本篇重点在讨论项目中有关人员和组织的重要性。显然，要圆满完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术--尽管这些都很重要。对人的管理是项目管理中最重要的一部分。3项目经理掌握的主要内容：1.项目经理的责任和权利

项目经理的地位、责任、权力2.项目经理的素质特征

项目经理的职责、能力、素质3.项目经理的挑选与培养

项目经理的挑选、培养4项目经理项目经理有三条产生的途径：从职能经理来。要防止职能经理兼任项目经理。从项目办公室来。项目办公室人员经过一定时间的培养，由通才变帅才。从项目实践中来。在一个具体项目中负一定技术责任的高级工程技术人员，经过实践，由专才变通才。5

项目经理

项目经理负责制以契约的形式委托项目经理全权负责和管理

在我国逐渐推广加快我国企业改革推动国际竞争

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项目经理

项目经理的地位核心地位

合法当事人地位控制地位

项目经理在企业中的地位取决于企业采用什么样的组织形式以及项目的重要性。项目经理是项目小组的灵魂，在项目管理中起关键作用。对项目的成败负责。7项目经理与公司高层领导高层领导（公司总经理）项目经理项目经理管理项目首先要取得高层领导的支持。项目经理由高层领导任命，由高层领导评估、选拔和培养。职业发展道路由高层领导决定。项目经理的权利范围由公司总经理决定。权利范围不同：项目经理的权利局限于项目内部，而公司总经理对整个公司行使权利。项目经理在企业中的具体位置取决于该企业所采取的项目组织形式，以及是否为企业的损益担当一定的责任。搞清楚项目经理向谁汇报。汇报关系由项目不同寿命周期而不同8优秀项目经理的特征：与利益相关者沟通.意识到潜在问题并着手解决激励团队强化项目目标致力于解决矛盾9

项目经理利益相关方的沟通路径项目经理高级经理项目团队客户外部利益相关方10项目经理的角色1114、项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是（）。C20（A）计划（B）控制（C）沟通（D）团队建设12

项目经理

项目经理的角色协调者沟通者会议召集人和主席13项目经理与部门经理项目经理部门经理是某部门的专家，精通业务，能对下属的专业工作进行指导承担责任-是直接的技术监督者，决定任务由谁去做，如何做及完成任务所需资源。解决问题-习惯于用“分析”的方法，从局部角度看问题。对某一技术问题知道如何解决，主要负责本职能部门的管理工作应该是“通才”，不一定必须是某领域专家，但必须有丰富的经验和知识。承担责任-是一个促成者，决定需要什么，什么时候完成，如何获得资源解决问题-用“系统”方法，从总体到局部，再到整体。具备系统、综合能力。负责项目的组织、人员组成、项目预算、计划、控制对项目技术的选择、人员安排施加影响。14项目经理1.2项目经理的责任：（1）项目经理对企业应承担的责任保证项目的目标与企业的经营目标相一致，使项目的成功实施以实现企业的战略目标为前提。适当管理和充分利用企业分配的资源。与企业高层领导进行及时有效的沟通，及时汇报项目进展状况，以及对将来可能发生问题的预测。项目成功=高层支持预算对非预期需求的支持组织其他相关部门的支持和合作15项目经理（2）项目经理对项目应承担的责任：对项目的成功负有主要责任保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现目标为最终目的。解决冲突、平衡利害。（3）项目经理对项目小组承担的责任：为项目组成员提供良好的工作环境和氛围。对项目小组进行绩效考评。为项目小组成员的个人发展考虑，使其无后顾之忧。16MappingDependencies项目团队层面:我们需要与谁合作?需要得到谁的同意?谁有可能阻止我们完成这个项目?利益相关者层面:团队之间有什么不同？团队应该依靠谁?利益相关者如何看待这个项目?我们和这些利益相关者的关系如何?与利益相关者的联系有那些?17项目经理1.3项目经理的权力：权力大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构形式项目的重要性项目本身的规模。项目经理的权力主要包括以下几个方面：对项目进行组织，挑选项目组成员的权力；制订项目有关决策的权力对项目获得资源进行分配的权力18项目经理2.1项目经理的职责：项目经理的基本职责是领导项目的组织、计划指导和控制工作。计划：项目经理要高度明确项目目标，与客户达成一致，与团队成员就完成目标应做的工作达成共识。项目经理与客户对计划进行评价，达成共识。建立项目管理信息系统。重点：使团队成员一起参与制定计划：计划更全面，项目成员将为实现计划付出更大努力。19项目经理组织项目经理获取合适的资源进行工作，然后根据各种不同的任务，给每个具体人员分配职责，授予权力。应由承包商完成的工作：对工作范围详细划分，与每一位承包商协商达成合同。为具体人员和承包商分配职责，授予权力。对于包括众多人员的项目，为具体任务选派领导。营造一种工作环境，为使所有成员作为一个项目团队士气十足地工作。20项目经理指导和控制需设计一套管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。项目组成员提供有关工作进度、时间进度及成本的相关信息21项目经理的作用1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用

22项目经理的作用是()(A)领导作用(B)沟通作用(C)组织作用(D)计划作用(E)召开会议23项目经理的素质项目经理的知识素质

专业素质的深度综合知识面的广度管理知识

项目管理知识24项目经理的素质项目经理的能力素质

领导能力与权衡能力获得充分资源的能力谈判及广泛沟通的能力应付危机及解决冲突的权力人际交往能力知人善用能力决策能力系统研究和分析问题的能力组织及组建团队的能力管理时间的能力其他能力25项目管理的矛盾创新与稳定未来的大好前景和现在的难题.鼓励个人，但是给团队施加压力授权、集中权利.柔性和刚性（坚持原则）团队忠诚与组织忠诚.26优秀项目经理的素质系统思维正直诚实积极主动高的情熵(EQ).全局观念有效的时间管理政治敏感乐观27对项目经理的建议在需要之前就建立关系和联系.通过长期的面对面的交流保持信任.意识到“有得必有失”。28项目经理的素质领导模式领导作用是一种影响他人的行为或一种实现期望的能力领导模式是为实现这一影响而作用的方法领导模式的种类

--以任务为导向更关系目标和工作要求，倾向于以比较独裁的方式行事

--以关系为导向对下属更加关心，倾向于使用比较民主的方式29项目经理的素质项目经理的品格素质

性格品质诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；善于沟通；敏感、反应敏捷；多面手；精力充沛、坚韧不拔；自信、进取心；善解人意。道德品质

对社会的道德品质个人行为的道德品质

30项目经理的修养与领导艺术修养：侧重于后天的学习、锻炼

内容：1懂得领导者应具备的知识

2移情作用（或称进入角色

3客观性

4自知之明

5了解自己的处世态度和习惯对团队成员的影响

领导艺术

1沟通，激励和具体指导的艺术

2决策艺术

3授权艺术

4用人艺术

5提高领导有效性的艺术

可以借鉴的准则

1与人为善

2不伤害工作人员的自尊心

3永远放弃两面行为4善于听取意见

5相信那些值得信赖的人

6不要舍不得致谢

31项目经理能力特征：获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的权力应付危机及解决冲突的权力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力其他能力素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气；与高层领导有良好的关系；有较强的技术背景；有丰富的工作经验，曾在不同的岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于开展工作。具有创造性思维性格特征诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；善于沟通；敏感、反应敏捷；多面手；精力充沛、坚韧不拔；自信、进取心；善解人意。讨论：项目经理的必备工具32作为项目经理，你的能力怎样？测试项目经理的10个问题：1、你对自己要为项目用户做的工作了解吗？2、一能详细描述出影响项目的有利和不利因素吗？3、该项目是否分成了可管理的任务单元？4、你是否制定了书面计划？5、你是否了解将项目项目工作的那些人的意见？33作为项目经理，你的能力怎样？6、你与其他人能对项目成功很有激情吗？7、你是否更愿意倾听他人的意见而不是夸夸其谈？8、如有冲突，你是否能有效解决，保持团队意见的一致？9、其他项目人员是否愿意听从你的要求？10、你是否激发了项目人员的创造性想象力？34作为项目经理，你的能力怎样？评分：9-10分：真正的专业人士7-8分：比大多数人合格5-6分：勉强合格3-4分：真正需要培训0-2分：需要更多的培训35第七章项目经理2.2项目经理的应具备的能力：获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的权力应付危机及解决冲突的权力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力其他能力36第七章项目经理组织及组建团队的能力组建团队是项目的首要责任，分为以下几步：首先，获取项目所需人才其次，获得人才第三，向项目组成员分配相关任务第四，把人员组织起来，形成一个有效的项目小组：

项目小组应有良好的团队精神，小组成员之间具有良好的个人关系。团队中有必要的专家及资源有定义清楚的目标有高层领导的支持个人之间存在较少冲突37第七章项目经理衡量项目目标的权力时间目标项目后期成本目标项目中期技术性能指标项目前期项目目标寿命周期阶段不同，则目标不同若项目经理同时负责几个项目，则要在不同的项目中权衡38第七章项目经理应付危机及解决冲突的能力项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种危机，如资源危机、人员危机等。项目经理应对风险和不确定性问题进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程应提高果断应对危机的能力。另外，项目经理还应与项目组成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的实现。项目的特征之一是冲突性，在项目管理过程中存在着项目组成员之间、项目组与公司之间、项目组与职能部门之间、项目与顾客之间的各种各样的冲突。冲突如不能有效解决，将影响成员的凝聚力及项目实施的结果，因此，但冲突是不可避免的。39第七章项目经理要有效地解决冲突，就应该做到：充分了解组织及行为要素之间的相互作用关系，努力创造对成员有激励作用的环境，促进员工的参与性，减少冲突。采取多种沟通手段，在组织的各个层次上就项目的目标和有关决策进行有效沟通。充分认识产生冲突的决定因素，以及冲突在项目寿命周期中产生的时间，制订有效的计划，制订必要的应急计划，必要的时候需求高层管理人员的帮助。40第七章项目经理谈判及广泛沟通的能力谈判：由于项目在整个寿命周期都中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺利解决冲突的关键，上述几个方面的能力都需要项目经理具备谈判的技巧。时间达成协议点B方可让步的范围A方可让步的范围A1B1A2B2谈判条件41第七章项目经理沟通：项目经理是项目的促成者，其大部分精力都应花在沟通上，包括：与企业高层管理管理人员的沟通，与外部客户的沟通，与职能部门经理的沟通以及与项目组成员的沟通。沟通对象：项目团队，承包商、客户、供词高层管理人员等。技巧：听比说更重要，不要滔滔不绝而要多听客户和成员的意见。与客户建立定期的沟通沟通要及时、真实、明确、定期42第七章项目经理在沟通中应把握几个方面：项目经理必须充分理解项目的目标，对项目成败有清楚的认识，在不要的时候做必要的权衡。必须与顾客保持持续不断的沟通。高层管理人员的支持是项目成功的关键。项目经理应保持与其及时、有效的沟通。应该建立和保证一个固定的信息网，随时获得项目内部及外部的信息。尽可能灵活地对待有关人和事。对于高失败率的项目要慎重对待。43第七章项目经理领导才能及管理技能根据字典中领导的定义，领导就是要：使别人跟随自己指挥或指导别人，特别是通过走在前面来带领别人指引别人的行动通过讨论引导某人的行动或看法，说服某人做某事。在某方面占据领先地位，走在最前面或当第一名。由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此项目经理需要具有很强的领导才能，包括快速决策的能力，即能够在动态环境中收集并处理信息的能力，制订快速决策的能力。44第七章项目经理领导能力激励项目成员齐心协力地工作，以成功地完成计划，实现项目目标。有效的项目管理需要采用参与和顾问的方式，领导作用要求项目经理提供指导而不是指挥工作。给队员授权，给他们可以做与其工作相关的决策的权力。有能力的项目经理懂得激励团队成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。如项目会议、与成员单独会谈、让成员出席各种与可户或公司上层的演示会，表达见解。竭力避免出现使大家沮丧的局面对成员的大材小用会导致另外一种不利局面。过度管理。奖励建立一种相互信任、充满快乐、又前程远大的工作环境。信心十足，对项目工作有较高的期望。45第七章项目经理项目经理的领导能力取决于个人的经验及其在组织内部获得的信任度，作为项目经理，其有效的领导风格具有下列特征：有清楚的领导意识和清楚的行动方向；能辅助项目成员解决问题；能使新成员尽快融入到团队中来；具有强的沟通能力；能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。项目经理的管理能力如计划、人力资源管理、预算、进度安排及控制技术等。变化是不可避免的，因此制定计划要具有一定的灵活性。46第七章项目经理技术能力

项目经理不一定是该领域的技术带头人，但要求对有关技术比较精通。技术能力包括：技术的参与能力能够运用有关技术工具能够理解顾客对项目的技术要求了解产品（项目）的技术应用价值了解技术的演变趋势懂得各项支持技术间的关系47第七章项目经理创业能力：项目经理需要有长远的眼光，也就是说，他应该有全局的观点、远大的志向以及创业精神。48第七章项目经理其他能力人员开发能力人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力49第七章项目经理人员开发能力有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和培养，他或她将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。有能力的项目经理鼓励成员进行创新，承担风险，作出决定，这是学习和发展的良机。让阅历不足的成员能从经验丰富的成员那里学习。让项目成员参加正式的培训课程。50第七章项目经理人际交往能力良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。让团队成员参与制订项目计划。项目经理与项目团队中的每位成员要建立一种良好的关系。项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量避免引起反感。在随意交谈中，项目经理要利用轻松的话题，并注意倾听。对成员的讨论表示出极大的兴趣。良好的交际能力能使项目经理在特殊情况下更好地理解成员。51第七章项目经理处理压力的能力：压力的来源：项目工作陷入困境或因为成本超支、计划延迟，以及设备、系统的技术问题而无法实现目标和当客户要求变更工作范围或团队内就某一问题的适宜解决方案而产生争议时，压力就会增大。处理方式：保持镇静，以免因惊慌和挫折使项目陷入困境。项目经理可在团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲器的作用。要有幽默感，如果运用合适，可以帮助项目经理处理压力，打破紧张局面。52第七章项目经理解决问题的能力尽早发现问题：有充裕的时间设计出成熟的方案；解决问题的花费会小些，对项目的其他部门的影响也要小些。项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立解决问题。53第七章项目经理管理时间的能力：每个周末，找出几个（2-5）下周要完成的目标，依次以重要程度列出。每天结束时，列出第2天要做的事情。早晨的第一件事情就是看一下这个表，一整天都要看到这个表。控制干扰（如电话、电子邮件等）学会说“不”有效利用等待时间尽量一次处理大部分文件工作周末，若完成了全部目标，就奖赏自己54第七章项目经理2.3项目经理应具备的素质：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气；与高层领导有良好的关系；有较强的技术背景；有丰富的工作经验，曾在不同的岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于开展工作。具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织和纪律性。55第七章项目经理性格特征：诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；善于沟通；敏感、反应敏捷；多面手；经理充沛、坚忍不拔；自信、进取心；善解人意。56第七章项目经理项目经理的挑选与培养：3.1挑选项目经理的原则：侯选人的素质；项目的特点、性质、技术复杂程度；项目在该企业规划中的地位。注意：考虑候选人的能力、信誉考虑候选人的敏感性、灵敏性考虑候选人的领导才能考虑候选人应付压力的能力57第七章项目经理如何避免选择不合适的项目经理：以下是造成错误选择的一些因素：成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导58第七章项目经理项目经理挑选的方式与程序：由企业高层领导委派由企业和用户协商竞争上岗方式3.2项目经理的培养：项目经理的选拔项目经理的培养项目经理的培训项目管理基础知识项目管理技术在职培训概念/学校培训59第七章项目经理-案例分析案例

Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万-5000万美元，期限是1-3年，Codeword公司能同时开展6~12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。

60第七章项目经理-案例分析

杰克•科瓦尔斯基（JackKowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。

杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德•布赖森（AlfredaBryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。

61第七章项目经理-案例分析

杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会她的说法。

最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许会与你以前雇主的工作方法不大一样。

另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”

62第七章项目经理-案例分析丹尼斯•弗曼（DennisFreeman）是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯•弗曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不来Codeword公司工作。

63第七章项目经理-案例分析案例问题

1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。

2．杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

3．杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么？

4．为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？

5．如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎么反应？

6．电气工程经理对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？项目的目标,支持性目标?项目管理是怎样被介绍到卫生厅的?评估吴厅长的方式评估李梅作为项目经理的有效程度.该项目应该做哪些改进?卫生厅应该做哪些改进以使以后更好地从事该类项目?6465沟通与冲突管理66项目沟通与冲突管理沟通能力沟通：项目经理是项目的促成者，其大部分精力都应花在沟通上。沟通对象：项目团队，承包商、客户、供应高层管理人员等。技巧：听比说更重要，不要滔滔不绝而要多听客户和成员的意见。与客户建立定期的沟通沟通要及时、真实、明确、定期67项目沟通与冲突管理项目中冲突不可避免。项目经理常常被叫做冲突经理，在许多组织当中，项目经理不断地与冲突带来的危机做斗争，并且把使项目运转的各项日常职责分配给团队成员。冲突在一定情况下是有益的。应付冲突，要了解：项目的目标是什么？为什么会产生冲突？我们该如何处理冲突？能否预先做某种类型分析，以识别可能产生的冲突？68项目沟通与冲突管理Thamhain和Wilemon就冲突管理对150位项目经理做了调查，他们试图确定在不考虑项目的特殊环境下，项目某个生命周期阶段中最为常见的某种冲突的种类和等级，他们给出了如下定义：冲突定义为某个人、团体或组织的一种阻止或限制（至少是暂时的）其他团体达到所要求目标的行为。虽然冲突会阻止某人达到目标，但如果它能产生一些新的信息并增强了决策过程，其结果或许是有益的。与此相反，如果冲突会导致糟糕的决策，在对项目结果没有重大影响的问题上长期拖延或者使团队的努力瓦解，那冲突就是造成功能失调的罪魁祸首。69项目沟通与冲突管理冲突产生的价值取决于项目经理能否有效地促进有益的冲突，同时又对其可能存在的不利方面加以限制。一个优秀的项目经理需要一种“第六感”来判断在什么时候冲突是合乎需要的，哪些冲突是有用的，对于现有环境究竟有多少冲突是合适的。在最后的分析过程中，只有他对项目以及冲突怎样影响项目的成功负责。

-----DvavidWvilemon70冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致71项目中常见的冲突项目工作的矛盾冲突：工作内容（技术、流程等）对于如何完成工作、完成多少以及以怎样的标准完成有不同的意见资源分配项目组织与职能部门之间、项目之间、组织内部对资源分配不一致的矛盾进度计划任务完成的次序，完成工作所需时间的长短意见不一致。成本由于工作需要成本的多少产生冲突，且项目各组成部门的成本估计不同72项目沟通与冲突管理先后次序-优先级当人员被同时分配在几个不同项目中工作，或当不同人员需要同时使用某种有限资源时，会产生冲突。组织问题(人力)有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队发展的震荡阶段。个性差异由于团队成员在个人价值及态度上的偏见或差异而在他们中间产生冲突。7395、项目管理中最常见的冲突类型包括（）。（Ａ）优先权 （Ｂ）管理制度（Ｃ）奖励方法 （Ｄ）人力资源（Ｅ）技术见解74项目沟通与冲突管理项目生命周期的平均冲突强度项目生命周期的平均冲突强度成本冲突个性冲突流程冲突技术冲突人力冲突优先级冲突进度冲突低高冲突的平均强度75项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突76项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突77项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突78项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突79项目沟通与冲突管理项目不同阶段冲突的相对强度进度冲突优先级冲突人力冲突技术冲突流程冲突成本冲突个性冲突进度冲突优先级冲突人力冲突技术冲突流程冲突成本个性冲突进度冲突优先级冲突人力冲突技术冲突流程冲突成本冲突个性冲突进度冲突优先级冲突人力冲突技术冲突流程成本冲突个性冲突低高

冲突的强度时间所有冲突平均值项目形成项目计划项目实施项目结束80项目沟通与冲突管理冲突处理方式（Blake和Mouton）：规避-从一项现实或潜在的争端中退出或放弃卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。这种方法将使冲突积聚起来，并在后来逐渐升级。强制将冲突当作一种胜-败的局势，把自己的观点强加给别人，认为冲突中获胜比人们之间的关系更重要。它会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。缓和尽量在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的问题不讨论。认为人们之间的相互关系比解决问题更重要。能缓解冲突，但没将问题彻底解决。81项目沟通与冲突管理妥协团队成员需求一个调和折中的方案，他们着重于分散差异。项目团队寻求一种方案，使每个成员都能得到某种程度的满意。以“平等交换”的态度为特征。但是，这种方法并非是一个很可行的方法。协商-合作、正视和解决问题-充分重视问题，通过某种解决问题的方式使争执各方消除争端团队成员直接正视问题，他们要求得到一种胜-胜的结局，既正视问题的结局，也正视人们之间的关系。每个人都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就冲突广泛交流意见。把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。由于新情况的出现，每个人都愿意放弃或重新界定他的观点、意见，以形成一个最佳方案。要使这种方法有效，必须有一个良好的项目环境，人们的关系是友善的、开放的，能一诚相待，不怕受到报复。可以避免或缩小的不必要的冲突的措施有：及早让项目团队参与制定计划、说明每个成员的角色和职责；开放、坦诚和及时的沟通；明确工作规程，以及项目经理和项目团队对团队建的真诚和努力。8219、解决冲突的基本策略有（）。ABCDE372（Ａ）转移 （Ｂ）竞争或强制（Ｃ）妥协 （Ｄ）正视（Ｅ）缓和或调停83项目沟通与冲突管理解决冲突的方式最重要和最不重要的解决冲突的方式看来会拒绝采用这种方式的项目经理的比例看来会喜欢采用这种方式的项目经理的比例正视妥协缓和强制退出70%60%50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%60%70%8466、最常见的冲突解决方式是（）。（Ａ）妥协 （Ｂ）协商（Ｃ）缓和 （Ｄ）退出85

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

(3)主要的冲突源和减低其不利影响的建议

86项目沟通与冲突管理冲突解决方式：正视：合作、正视和解决问题：冲突各方面对面地会晤，尽力解决争端。适用于：当你和冲突方至少都能得到所需要的，甚至更多；为了降低成本；为了建立共同的权利基础；为了攻击共同的敌人；当时间足够时；有信任；当你相信他人的能力时；最终目标还有待于认识。87项目沟通与冲突管理妥协：为了得到解决方案，各方都得到一定程度的满足。妥协是正视的最终结果，平等交换，导致双嬴或双败。适用于：当冲突双方都希望成为赢家时；当你无法取胜时；当其他人的力量与你相当时；为了保持与竞争对手的联系；如果你不这么做什么也得不到时；当你对竞争对手没有把握的时候；当利害关系一般时；为了避免给人一种“好斗”的感觉88项目沟通与冲突管理缓和（调停或消除）指努力排除冲突的不良情绪，通过强调意见一致的地方，淡化意见不一致的地方；一方有可能会牺牲自己的利益满足另一方的需求。适用于：为了达到一个全局的目标；为以后的长期交易先做出让步；当利害关系不明显时；当责任有限的时候；为了保持融洽；为了表示友好（显得宽宏大量）；无论如何你都会失败时；为了赢得时间。89项目沟通与冲突管理强制（竞争或逼迫）：一方竭力将自己的方案强加于另一方，当一项决议在最低可能的水平上达成时，强制的方法最奏效。冲突越厉害，越容易采取强制的方式，是一种“输-赢”结局。适用于:当你是正确的时候；正处于一种生死存亡的局面；当利害关系很明显的时候；当基本原则受到威胁时；当你占上风时（千万不能在获胜的情况下挑起争端）；为了获得某个位置或某项权利；短期的一次性交易；当关系并不重要时；当明白这是在进行比赛时；当需要尽快做出一项决策时。90项目沟通与冲突管理退出：是一种临时的解决问题的方案，问题及其引发的冲突还会接连不断地发生。有人将其看作面对困境的怯懦和不得已的表现。适用于：当你无法获胜时；当利害关系不明显时；当利害关系明显，但你还没有做好准备时；为了赢得时间；为了消磨对手的意志；为了保持中立或者保持名声；当你认为问题会自行解决时；当你通过拖延会获胜时。91项目沟通与冲突管理解决问题的9步法：对问题做出说明找出问题可能的原因收集数据、找出可能的原因得出可能的方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否可以得到解决92头脑风暴法阅读资料美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下四项原则：

1.自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。

2.延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了！”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

3.以量求质。即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

4.结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。93头脑风暴法

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到启发，一种简单可行且高效率的清雪方法产生了出来。他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

94头脑风暴法

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时也难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。95头脑风暴法

同样的问题也曾出现在2001年浪潮新员工培训课上，在人力资源部赵震老师的组织激发下，众多的受训学员积极发言，提出了各种各样的解决方法，其中也不乏许多异想天开的设想，这个看似简单的问题在集体智慧的撞击中得到了角度迥异的解析。头脑风暴法给大家留下了深刻的印象。头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。96头脑风暴法

那么，究竟什么是头脑风暴法呢？所谓头脑风暴法，实际上是一种智力激励法，这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

英国大文豪肖伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。”肖伯纳的名言，与头脑风暴法有着同出一辙的联系。头脑风暴法的缔造者奥斯本，则倡导道：“让头脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！97头脑风暴法发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对普通人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出许多闪光的新创意或新方案，就像俗话说的“三