上海某地产设计供方总包研究报告

上海万科设计供方总包研究项目报告November23项目承接：零点调查广州分公司、零点调查上海分公司项目指导：冯芸胡涛项目经理：莫丹凤、徐婕报告撰写：徐婕王丽琴报告时间：2008年6月本项目的研究成果专属上海万科所有。零点公司拥有本项目的问卷设计、分析方法、报告格式的技术版权。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录目录第一部分研究背景与执行说明

研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录研究背景与目的上海万科是在集团内率先提出并推行“总包”合作模式的区域，这种房产商与设计供方之间新型的合作关系基于上海比较成熟的设计资源以及比较先进的管理思路而进行的尝试。到目前为止，“总包”合作模式已经运行一年多，有必要对合作效果进行整体的效果评估，为进一步完善合作模式提供一手的反馈资料并为改进措施提供思路。思路评价：“总包”合作模式的总体思路的前瞻性或局限性探讨；执行过程评价：“总包”合作模式在执行与贯彻过程中的具体情况或主要问题探讨；效果评价：“总包”合作模式对设计系统的主要贡献及明显的效果体现探讨。本次研究的主要目的：目录第一部分研究背景与执行说明

研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录研究日程项目启动会深访提纲设计及确认深访名单确认及执行指标体系建立问卷设计及确认5月14日5月14日--5月19日5月15日--5月23日5月24日--5月30日5月24日--6月2日试点评估面访名单确认面访执行数据分析报告撰写报告修改及移交6月2日--6月3日6月4日--6月13日5月16日--6月17日6月18日--6月23日6月24日研究方法Step1：深度访谈研究方法

深度访谈是一种无结构的、直接的、一对一的访问，在访问的过程中通过掌握访问技巧的研究员对受访对象深入地访谈，进一步洞察受访者对满意度的潜在动机、信念、态度和情感。

半结构式访问使用的问卷有较多开放题，其中指标体系的满意度评分采用封闭题形式，而对服务的感受、服务的要求等问题则在封闭问题之外增加详细的开放式讨论，以收集更细致详尽的信息。深度访谈半结构式访问Step2：半结构式访问样本量NO.类型样本量备注1万科项目设计部/事业部12包括总包项目甲方负责人和事业部的受访者2万科其它部门7包括成本管理部、客户关系中心、采购管理部和营销管理部的受访者3外包设计院10包括四个总包设计院的受访者合计29深度访谈：半结构式访问：NO.类型样本量备注1万科内部4包括上海万科设计部和事业部负责人2外包设计院6包括中森、天华、原构设计院领导合计10目录第一部分研究背景与执行说明

研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录总包设计院万科内部设计总包效果评估指标体系——总包设计院效率情感提高图纸质量降低设计失误率工作流程规范化提升设计院的管理水平提升设计岗位的执行力整合各方资源与万科达成更为一致的业务定位

获取行业内的专业信息和资源共享设计总包效果缩短沟通周期提高个人工作效率降低设计变更率

提高变更反应速度提高计划完成率

品质成本业务量的保证供给设计费的保证投入其他运营管理费用的保证投入降低沟通成本提升万科对设计院的重视程度强化万科与设计院的长远合作意愿注：蓝色字体表示两套指标体系中共有的指标。有下划线的为受到总包设计院普遍重视的指标。一级指标二级指标三级指标权重内部评价85%效率37.5%缩短沟通周期8.5%提高个人工作效率6.5%降低设计变更率8.5%变更的反应速度8.5%提高计划完成率5.5%品质32.5%提高出图质量3.0%降低设计失误率3.0%工作流程规范化7.0%提升设计院的管理水平4.5%提升设计岗位的执行力7.0%整合各方资源3.0%与万科达成更为一致的业务定位3.0%获取行业内的专业信息和资源共享2.0%成本15%设计费的保证投入3.0%其他运营管理费用的保证投入3.0%降低沟通成本3.0%业务量的保证供给6.0%外部评价15%情感15%提高对设计院的重视程度6.0%强化万科与设计院的长远合作意愿9.0%总包设计院指标体系权重目录第一部分研究背景与执行说明

研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录万科内部总包设计院效率情感增强设计供方的资源投入提高图纸质量降低设计失误率提高设计供方的图纸修改配合度提高设计供方的现场服务配合度提高设计供方的招投标工作服务配合度

提高设计供方的销售工作服务配合度与设计供方达成更为一致的业务定位

工作流程规范化帮助万科调整设计资源设计总包效果减少部门人员数量提高人均工作量提高人均管理面积减少重复工作量降低设计供方的设计变更率

缩短沟通周期提高计划完成率

品质成本降低人力资源成本降低沟通成本提升设计供方的服务意识提升设计供方对万科重视程度提升设计供方的服务忠诚度注：蓝色字体表示两套指标体系中共有的指标；有下划线的为受到万科内部普遍重视的指标。设计总包效果评估指标体系—万科内部一级指标二级指标三级指标权重内部评价85%

效率41.5%减少部门人员数量5.5%提高人均工作量6.3%减少重复工作量4.5%提高人均管理面积6.6%降低设计供方的设计变更率5.0%降低沟通周期6.6%提高计划完成率7.0%品质33.5%增强设计供方的资源投入4.5%提高设计供方的图纸质量5.0%降低设计供方的设计失误率1.5%提高设计供方的图纸修改配合度5.5%提高设计供方的现场服务配合度2.5%提高设计供方的招投标工作服务配合度2.5%提高设计供方的销售工作服务配合度2.5%与设计供方达成更为一致的业务定位3.0%工作流程规范化4.0%帮助万科调整设计资源2.5%成本10%降低人力资源成本1.5%降低与合作方的沟通成本8.5%外部评价15%情感15%提升设计供方的服务意识5.5%提升设计供方对万科重视程度4.5%提升设计供方的服务忠诚度5.0%万科内部指标体系权重其它说明报告数据分析的数据均来自半结构式调查问卷；有效样本量不足30份，进行统计分析时不具备统计学意义上推论总体的作用，因此数据的参考意义有限；少数万科内部非设计部和事业部的受访者表示对总包制度了解不多，对问卷上的部分题目表示说不清；另有少数受访者表示自己接触设计总包项目时间较短，如蓝山小城的合作方负责人；或者所负责的总包项目刚开始，如旗忠项目项目经理。因此，部分题目无法一一尽答。对各题进行统计分析时，使用的是回答该题目的有效样本量（即未计算“说不清”和“拒答”的样本），因此，例图中的数据统计N数值会有不同。部分题目比例之和大于100%，为多选题；报告中【楷体】字样的内容均来自受访者原话。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论

主要分析思路核心结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录对总包制度的宏观接受程度总包效果评估设计院万科其它部门信心1.2.万科设计事业部推荐度依赖度设计院万科其它部门效率万科设计事业部品质情感成本总包工作流程评估3.设计院万科设计事业部进度管理造价管理沟通管理质量管理综合管理合同管理主要分析思路量化总包评估效果量化宏观接受程度解释效果形成的原因对总包制度的其它评价4.权重改善程度重要性高，改善程度差的区域：属于亟待改进区，受访者认为这些指标重要程度高，但是总包制度对其改善效果比较差，需要进行重点改进。重要性低，改善程度好的区域：属于锦上添花区，受访者认为这些指标相对不重要，但是总包制度对其改善效果比较好。重要性高，改善程度好的区域：属于需要巩固的区域，受访者认为这些指标重要程度高，且总包制度对其改善效果比较好，总包制度需要继续发挥其优势。重要性低，改善程度差的区域：属于有待改进区，受访者认为这些指标重要程度低，且总包制度对其改善效果比较差，需要逐步改进。用矩阵图说明总包制度的效果大小明显恶化明显改善说明：1、纵坐标表示各指标权重，受访者认为各项指标的重要性程度。2、横坐标为改善程度，1分表示明显恶化，2分表示略有恶化，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。用矩阵图说明总包工作流程的改进点项目的实现情况制度合理性制度合理性低，项目实现情况好的区域：制度合理性低，但项目实现情况好，关注制度本身的合理性。制度合理性高，项目实现情况差的区域：制度合理性得到肯定，重点提升制度在项目中的执行力度。制度合理性高，项目实现情况好的区域：制度合理性得到肯定，项目实现情况较好，需要继续保持。制度合理性低，项目实现情况差的区域：项目实现情况需要改进的同时，需要关注制度本身与实际情况的匹配度。好不好非常不合理非常合理说明：1、横坐标表示总包制度的合理性，1分表示非常不合理，2分表示比较不合理，3分表示一般；4分表示比较合理；5分表示非常合理。2、纵坐标表示总包制度在项目中的实现情况，1分表示非常不好，2分表示不太好，3分表示一般；4分表示比较好；5分表示非常好。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论

主要分析思路核心结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录万科及设计院对设计总包模式的成功发展充满信心，宏观接受程度高，但认为其发展完善需要一个较长的过程。1核心结论2双方对设计总包制度实施效果的总体评价为3.99分，其中总包设计院评价更高。双方最肯定设计总包制度在“提升效率”方面效果，“情感维系”和“提升品质”次之，“控制成本”效果最不明显。双方基本认可总包工作流程的合理性，但各类流程的项目实现情况有差异。3总体而言，双方认为做好“进度管理”和“沟通管理”最有利于改善总包效果；因此，将“进度管理”类工作流程落实到项目中应是双方努力的重点。4双方对“进度管理”类工作流程的实现情况评价最低，其次为“造价管理”和“质量管理”，对于“沟通管理”和“综合管理”的评价相对较好。核心结论对总包效果的评价：设计院对总包制度的评价最高，其次为万科设计部和事业部的受访者；万科其它部门受访者对于总包制度的评价最低。对总包制度的了解：万科设计部和事业部的受访者对总包制度最了解，其次为设计院受访者，少数万科其他部门受访者表示不太了解总包制度。建议——直接操作总包项目的受访者对其评价显著高于其它部门的受访者。其它部门的受访者对总包制度不太了解，有可能导致其无法认识到总包制度的效果。建议万科内部加强对总包制度的宣传，加深其它部门对总包制度的认识。对总包评价高了解程度低对总包评价低万科设计部和事业部总包设计院了解程度高万科其他部门对总包效果的评价对总包制度的了解总包项目的执行者更了解总包制度，且评价较高示意图第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录设计院万科设计部/事业部万科其它部门总包制度宏观接受程度有差异

对设计总包前景的信心总包设计院对设计总包未来发展前景的信心程度最高，其次是万科内部的事业部/设计部，万科内部其他部门对设计总包未来发展前景信心最为不足；对设计总包模式的推荐度相比万科内部，总包设计院认为设计总包模式对于他们目前项目的适合度最高，因此，对于未来同类型项目继续使用设计总包模式的推荐度也相比万科更高，万科内部其他部门对设计总包的推荐度最低；对合作方的信赖程度总包设计院对万科的信赖程度明显高于万科对总包设计院，同时，对于合作方解决具体问题的能力，万科设计部/事业部对设计院的评价最低。信心推荐度信赖度图：不同类型受访者之间比较我认为未来3年内设计总包模式将会得到比较普遍的应用我认为理想中的设计总包模式将会在3年内落实到项目中我对设计总包模式的成功发展充满信心设计总包模式很适合目前我负责(参与)的这种类型的项目我会推荐之后的同类型项目也实行设计总包模式作为合作伙伴，万科值得信赖如果合作中产生问题，万科总能提供一个令人满意的解决方案对于我这样的设计单位，万科是非常合适的合作伙伴比较符合非常符合图：各个指标接受度百分比应答人数图：各个指标评价均值1010101010101010设计院信任万科，并看好设计总包前景设计院受访者对设计总包的发展前景充满信心，并且愿意信任万科，与万科合作。有关具体问题的解决，设计院认为万科仍有提高空间，有20%的受访者认为万科无法提供令人满意的解决方案。设计院万科设计部/事业部万科其它部门我认为未来3年内设计总包模式将会得到比较普遍的应用我认为理想中的设计总包模式将会在3年内落实到项目中我对设计总包模式的成功发展充满信心设计总包模式很适合目前我负责(参与)的这种类型的项目我会推荐之后的同类型项目也实行设计总包模式作为合作伙伴，总包设计方值得信赖如果合作中产生问题，总包设计方总能提供令人满意的解决方案对于万科，总包设计方是非常合适的合作伙伴图：各个指标接受度百分比应答人数图：各个指标评价均值1212121212121212万科设计部/事业部对设计总包未来发展比较有信心，但是仍有8.3%的受访者认为在未来三年内设计总包模式无法落实到项目中并得到普遍应用，同时有16.7%的受访者认为设计总包模式并不适合目前他们所负责的项目；25%的受访者认为总包方无法提供令他们满意度的解决方案，总包方需要作出更多努力来获得万科设计部/事业部的信赖。设计院万科设计部/事业部一般比较符合非常符合万科设计部/事业部对设计总包前景比较有信心万科其它部门我认为未来3年内设计总包模式将会得到比较普遍的应用我认为理想中的设计总包模式将会在3年内落实到项目中我对设计总包模式的成功发展充满信心设计总包模式很适合目前我负责(参与)的这种类型的项目我会推荐之后的同类型项目也实行设计总包模式作为合作伙伴，总包设计值得信赖如果合作中产生问题，总包设计方总能提供令人满意的解决方案对于万科，总包设计方是非常合适的合作伙伴图：各个指标接受度百分比应答人数图：各个指标评价均值66665666与设计部/事业部相比，万科其他职能部门对设计总包未来发展前景的信心度稍差，有16.7%的受访者认为理想的设计总包模式在未来三年内不会落实到项目中，并且20%的受访者不会推荐他们负责的同类型的项目实行设计总包模式；万科其他职能部门对总包方解决问题的能力的信赖度较设计部/事业部偏高，但对总包方的总体信赖度仍有提高的空间。设计院万科设计部/事业部一般比较符合万科其他部门对设计总包前景信心度一般万科其它部门第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录总体效果设计院万科设计部/事业部万科其它部门设计总包制度效果认可度较高在本次评估中，设计总包制度的整体效果评价为3.99分，接近“略有改善（4分）”水平，说明答题人总体上认为设计总包制度是有利于改善项目管理效果的。其中，设计院对设计总包制度效果的认可度最高，其次是万科内部的设计部/事业部，万科内部的其他部门对设计总包制度效果的评价最低。图：设计总包效果评价三方对总包制度效果评价的差异注：纵坐标表示各指标效果得分的加权值，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。设计院及万科设计部/事业部都认为设计总包对“效率提升”的作用较明显，但万科其他部门认为设计总包制度在“效率提升”方面的效果比较一般。在“效率提升”方面，设计院和万科内部都觉得“降低设计变更率”的效果一般，但比较认可“降低沟通周期”的作用。设计院认为设计总包制度在与万科“情感维系”方面的效果最显著，而万科在认可设计总包在该指标上的效果的同时，认可度却较设计院偏低。图：不同类型受访者之间比较第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录总体效果设计院万科设计部/事业部万科其它部门设计院：总包制度在情感维系上效果明显改善程度注：得分为未加权得分。0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.103.804.004.204.404.604.805.00权重强化万科与设计院的长远合作意愿提高对设计院的重视程度业务量的保证供给降低沟通成本其他运营管理费用的保证投入设计费的保证投入获取行业内的专业信息和资源共享与万科达成更为一致的业务定位整合各方资源提升设计岗位的执行力提升设计院的管理水平工作流程规范化降低设计失误率提高出图质量提高计划完成率变更的反应速度降低设计变更率提高个人工作效率缩短沟通周期均值4.50均值0.054◆◆■■■■▲▲▲▲▲▲——效率■——成本◆——情感●——品质设计总包制度对于“情感”维度的改善效果最为明显。设计总包制度应重点改进“效率提升”方面的工作，特别是控制设计变更方面的工作。总包制度对于“成本”控制的作用不太明显，且改善效果不佳。注：纵坐标表示各指标权重，横坐标为改善程度，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。0％20％40％60％80％100％进度管理造价管理质量管理沟通管理合同管理综合管理缩短沟通周期降低设计变更率变更的反应速度工作流程规范化提升设计岗位的执行力提高个人工作效率提高计划完成率设计院：做好进度和沟通管理最有利于改善总包效果图：效果评价指标与制度之间的关系（N＝10）总体而言，进度管理和沟通管理对于各项指标的影响度较大；尤其是“提高计划完成率”、“提高个人工作效率”“工作流程规范化”以及“提升设计岗位的执行力”。质量管理和造价管理与“降低设计变更率”和“变更的反应速度”的关系较为密切，亟需改进相关工作。合同管理和综合管理与各项指标的联系度不大。注：此题为限选三项。缩短沟通周期降低设计变更率变更的反应速度工作流程规范化提升设计岗位的执行力提高个人工作效率提高计划完成率设计院认为需要优先改进的工作流程进度管理质量管理质量管理沟通管理进度管理进度管理进度管理进度管理1.1总包先行了解甲方进度要求及原因，并识别关键节点。3.2总包控制分包制定各专业之统一技术措施，并报甲方确认。3.3识别现场变更的引起方，并组织相关方及时提交变更解决处理方案，提交甲方决策。4.3任务型往来文件签收及任务完成情况检查落实，传递型往来文件归档及收到落实。效果指标密切相关的制度急需在项目中改进的工作流程造价管理沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理2.2总包组织分包根据造价控制目标，在扩初及施工图开始前制定相关造价控制措施，并报甲方确认。1.2总包与各设计分包就甲方进度要求先行沟通并形成初步结论，再就分歧处与甲方沟通、协调。注：黑体为设计院和万科都认为实现情况不好，亟需在项目中改进的工作流程。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录总体效果设计院万科设计部/事业部万科其它部门万科设计部/事业部：总包制度在提升效率上效果显著设计总包制度对于“效率”的改善效果最为明显，但是在“提高计划完成率”、“降低设计变更率”以及“减少重复工作量”上仍然有许多工作要做。设计总包制度对于“情感”和“成本”的改善视具体工作不同而有所差别。设计总包制度对于“品质”控制的作用不太明显，且改善效果不佳。▲——效率■——成本●——品质◆——情感注：得分为未加权得分。减少重复工作量降低设计供方设计变更率降低沟通周期提高计划完成率减少设计部门人员数量提高人均工作量提高人均管理面积工作流程规范化增强设计供方的资源投入提高设计供方的图纸质量降低设计供方的设计失误率提高设计供方的图纸修改配合度提高设计供方的现场服务配合度提高设计供方的招投标工作服务配合度提高设计供方的销售工作服务配合度与设计供方达成更为一致的业务定位帮助万科调整设计资源降低与合作方的沟通成本降低人力资源成本提升设计供方的服务意识提升设计供方对万科重视程度提升设计供方的服务忠诚度0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.103.353.503.653.803.954.104.254.404.554.70改善程度权重均值3.94均值0.045▲▲▲▲▲▲▲■■◆◆◆注：纵坐标表示各指标权重，横坐标为改善程度，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。万科：做好沟通管理最有利于改善设计总包效果图：效果评价指标与制度之间的关系（N=12）沟通管理对设计总包效果的各项指标影响最大，特别是在“降低沟通周期”、“提高人均管理面积”、“降低沟通成本”和“提高人均工作量”方面。进度管理对”提高计划完成率“和“提高人均工作量”的影响较大，质量管理与“提高图纸质量”的关系较为密切，做好综合管理有利于“减少部门人员数量”和“工作流程规范化”。合同管理和造价管理与各项指标的联系度不大。注：此题为限选三项。0%20%40%60%80%100%进度管理造价管理质量管理沟通管理合同管理综合管理减少部门人员数量提高人均工作量提高人均管理面积降低沟通周期提高计划完成率提高图纸质量工作流程规范化降低沟通成本减少部门人员数量提高人均工作量提高人均管理面积降低沟通周期提高计划完成率提高图纸质量工作流程规范化沟通管理进度管理沟通管理进度管理质量管理综合管理1.4定期检查计划中双方应完成之节点，有出入时应书面警告或备忘。2.1甲方提出造价目标，总包组织分包评估并与甲方沟通协调，最终书面确认本项目造价控制目标。3.2总包控制分包制定各专业之统一技术措施，并报甲方确认。5.2有关合同内容组成的来往函件管理。效果指标密切相关的制度急需在项目中改进的工作流程沟通管理沟通管理沟通管理2.2总包组织分包根据造价控制目标，在扩初及施工图开始前制定相关造价控制措施，并报甲方确认。万科认为需要优先改进的工作流程降低沟通成本综合管理1.6定期统计计划履行情况，并分析延误原因，寻求解决方案。注：黑体为设计院和万科都认为实现情况不好，亟需在项目中改进的工作流程。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录总体效果设计院万科设计部/事业部万科其它部门万科其他部门：重视总包制度降低沟通成本的作用设计总包制度对于“情感”的改善效果最为明显，对于“效率”和“品质”的改善视具体工作不同而有所差别。万科其它部门重视总包制度对“降低与合作方的沟通成本”的效果，但是其改善程度不佳，需引起重视。▲——效率■——成本●——品质◆——情感改善程度提升设计供方服务忠诚度提升设计供方对万科的重视程度提升设计供方的服务意识降低人力资源成本降低与合作方的沟通成本帮助万科调整设计资源提高设计供方的销售工作服务配合度提高设计供方的招投标工作服务配合度提高设计供方图纸修改配合度降低设计供方设计失误率提高设计供方图纸质量增强设计供方资源投入工作流程规范化减少设计部门人员数量降低沟通周期降低设计供方设计变更率减少重复工作量0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.100.110.122.53.03.54.04.5权重均值0.059均值3.512.753.253.754.25▲▲▲▲◆◆◆■■注：得分为未加权得分。注：纵坐标表示各指标权重，横坐标为改善程度，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录设计院万科设计部/事业部万科其它部门注：数字代表的设计总包具体制度如下页所示。设计院万科设计部/事业部万科其它部门制度的合理性1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.64.14.24.34.45.15.25.35.45.55.66.16.26.34.004.204.404.604.805.004.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00项目的实现情况均值4.69均值4.494.904.704.504.304.10重点改进项目执行调整制度以及改进项目的执行继续保持设计院：项目实现情况的均值达到4.49分，接近制度合理性的得分注：1、横坐标为制度合理性，4分表示制度比较合理；5分表示制度非常合理。2、纵坐标表示项目实现情况，3分表示项目实现情况一般，4分表示项目实现情况较好，5分表示项目实现情况非常好。1.进度管理1.1总包先行了解甲方进度要求及原因，并识别关键节点。1.2总包与各设计分包就甲方进度要求先行沟通并形成初步结论，再就分歧处与甲方沟通、协调。1.3就三方均认可的进度计划，请甲方及分包书面确认。1.4定期检查计划中双方应完成之节点，有出入时应书面警告或备忘。1.5计划变更时重复1.1-1.4流程。1.6定期统计计划履行情况，并分析延误原因，寻求解决方案。2.造价管理2.1甲方提出造价目标，总包组织分包评估并与甲方沟通协调，最终书面确认本项目造价控制目标。2.2总包组织分包根据造价控制目标，在扩初及施工图开始前制定相关造价控制措施，并报甲方确认。2.3总包将分包最终成果报甲方聘请之造价测量师行，分析其结果与目标的符合性，组织乙方分析不符合处，并拟定整改措施报甲方确认。2.4目标变更时重复2.1-2.3流程。2.5项目结束时，统计项目各项造价指标，并分析最终成果与最初目标的偏差原因。3.质量管理3.1落实相关设计之必须的条件，如批文等。3.2总包控制分包制定各专业之统一技术措施，并报甲方确认。3.3识别现场变更的引起方，并组织相关方及时提交变更解决处理方案，提交甲方决策。3.4现场代表组织技术交底现场例会阶段验收等。3.5组织各类材料选样确定。3.6协调总包与其他分包交界面。4.沟通管理4.1根据项目进展安排每周会议。4.2发布会议议程单，组织会议，会议纪要整理发布。4.3任务型往来文件签收及任务完成情况检查落实，传递型往来文件归档及收到落实。4.4重大事项书面知会。5.合同管理5.1询价（室内景观施工图）并协助落实合同签定事宜。5.2有关合同内容组成的来往函件管理。5.3合同变更管理。5.4协助甲方付款。5.5合同归档（含全过程相关文件）。5.6书面确认合同完成。6.综合管理6.1根据业主总体计划，组织各阶段报批文件收集、整理、登记及交接工作。6.2根据业主销售部门要求，组织销售用各类文件的前期资料收集、交接，中间成果的组织确认工作以及最终成果的交接归档。6.3负责业主及各专业分包的来往文件、成果资料、电子文件的归口管理及归档、发放工作。具体制度说明1.进度管理制度实现情况不佳的原因有不可控因素的存在，影响总包方事先对关键节点的识别”有很多不确定的因素不是由甲方决定的，例如要政府来决定的东西”。“总包方有不可控的因素，必须要与施工周期保持一致时间“。“新资源变化，如新的外包设计院等进入还需要磨合“。总包方就进度分歧与甲方沟通不畅，且在分歧处会完全服从甲方“对万科别的部门来说，习惯与万科PM沟通，与总包PM的沟通意愿不强，万科没有主动提供时间表给我，还得自己要才行，配合起来时间会有问题。协调往往是很花时间的，只能是做到将总包与分包动作规范化，迎合甲方变更要求，希望少走弯路”。“跟甲方沟通，只能沟通细节，如何去完成，但不能说延期，分歧只能服从甲方”。变化频繁，进度压力大，不能完全按照流程规定“项目反复性太大，时间要求又很紧，没有时间再重复之前的流程”。“由于甲方频繁要求修改，但设计院不一定能按期修改完成”。计划变更时的流程繁琐，所有进度计划书面确认没有必要“可适当简化一些，打个折，合同建立在双方信任的基础上。没那么多变更，出通知就可以了”。“大的节点有书面确认，小节点以在会议纪要以签名的方式确认，没有都那么正式地确认”。2.造价管理制度实现情况不佳的原因甲方是造价的控制方，决策权在甲方“造价应该是甲方控制的，我可以给意见，但采不采纳还是甲方说了算”。造价控制目标变更频繁，不可能一一书面确认“基本上只是口头上说了一句，不停地在改。集团总部在压成本，或者受宏观经济状态的影响等都有可能变化”。万科没有聘请造价师行“万科没有聘请造价师行来做，他们自己做，以控制成本（天华）”。目标变更流程繁琐，无法严格按制度执行“这个流程不可能，没有那么多时间和精力去流转。开始制定目标时不能太草率，要慎重，要征询一轮意见。变更的时候大家都不爽的，尽量简单一些，尽量一次性沟通完成，变成一个动作，不要有变更，简化程序”。“万科跟我们签的合同在造价方面都有限制（如在建材方面），但我们不一定能够完全按照合同来控制造价”。3.质量管理制度实现情况不佳的原因批文落实决定权不在总包方，总包方无法保证效果“总包方只是向万科提供所需要的材料的清单，由万科那边给我们提供所需的材料，所以结果落实的好坏由他们给我们提供的材料本身决定，我们决定不了”。“只是配合甲方去做，总包方没有主导，（各种材料都是由甲方提供），希望未来能够由总包方主导”。项目变更频繁，技术措施总包方无法统一，且决定权不在总包方“项目修改得比较多，所以前期确认的措施，后期又自己推翻了”。“万科自己定下来了，只是需要不断完善”。总包对分包的管理缺乏控制力“总包没有跟分包签合同，所以不好对他们控制管理”。“感觉是协调万科和其它分包的交界面，而不是总包和分包的交界面”。现场变更，总包方提交解决方案后，万科方面缺乏跟进“到提交解决方案的阶段就说明问题比较严重了，这时提交的解决方案，万科却不一定完全满意。方案提交给他们决策，但他们不能给一个明确答复”。“每个变更都有流程的，各部门都会看，做了以后下一步跟进就没人了”。4.沟通管理制度实现情况不佳的原因每周安排会议没有必要“看多大项目，甲方不懂的时候需要沟通。会议应该按进程安排，不一定需要每周会议，比如在第三方介入的时候，与各方协调时需要开会”。“万科的设计部我知道每周都要开会，我们每周都要开会这个感觉不太必要。主要在项目的重要节点和需要沟通的时候开会“。任务型往来文件签收方式不统一“签收方式万科和我们没有统一（他们喜欢用邮件确认，而我们需要用确认函），我们要万科提供确认函，但万科却只用邮件”。总包和甲方对重大事项的定义不明确“关于重大事项书面知会，双方对重大事项的定义不同，万科认为“结果”是重大事项，如总包没有把项目落实好；而我们认为“原因”是重大事项，如项目发生重大调整”。任务型往来文件一一签收没有必要“工作量太大，有些事情电话、邮件都可以确认的。比如有个（第三方）设计单位，每件事情都需要传真，太累了。”5.合同管理制度实现情况不佳的原因询价是由甲方和分包决定，总包方仅是协助最后合同签订万科都跟分包把合同价格都谈好了，我们只是沿用他们谈好的历史价格，再协助落实合同的签订”。“我们都没有参与询价，万科都跟分包把合同谈好了，才由我们去落实签”。“价格都由万科和第三方确定好了，总包只是协助合同管理”。“价格方面的问题，总包起到建议的作用，实际采纳取决于甲方，我们只参与精装修室内设计，施工图费用等大头的已经定掉了”。合同往来函件管理、变更管理、合同归档等，总包方大多没有执行“万科自己的秘书在做，在网上有备份”。”总包的PM做的都是秘书活，都是学建筑的，做长了（总包PM）会有想法。“6.综合管理制度实现情况不佳的原因销售用各类文件，甲方销售部未形成明确系统的需求“销售的人想到就要，没有一个规定的系统的东西，与销售部门沟通太少，目前这个项目只是零星地要一些东西就提供一些东西，还不一定能那么及时”。各种往来文件、成果资料等的归口管理工作未对总包方明确要求，总包方执行不规范“有的做了，但有些不全，或者没有要求就没有做”。“目前是事业部做的事情，还没有强硬制度这么规定”。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录设计院万科设计部/事业部万科其它部门制度合理性万科设计部/事业部：项目实现情况的均值为3.66分，低于制度合理性的得分设计院万科设计部/事业部万科其它部门1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.64.14.24.34.45.15.25.35.45.55.66.16.26.33.03.13.23.33.43.53.63.73.83.94.04.14.24.34.44.54.64.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00项目的实现情况均值4.77均值3.66调整制度及改进项目执行重点改进项目执行项目实现情况虽然高于均值，但仍具有改进空间注：1、横坐标为制度合理性，4分表示制度比较合理；5分表示制度非常合理。2、纵坐标表示项目实现情况，3分表示项目实现情况一般，4分表示项目实现情况较好，5分表示项目实现情况非常好。注：数字代表的设计总包具体制度如下页所示。1.进度管理1.1总包先行了解甲方进度要求及原因，并识别关键节点。1.2总包与各设计分包就甲方进度要求先行沟通并形成初步结论，再就分歧处与甲方沟通、协调。1.3就三方均认可的进度计划，请甲方及分包书面确认。1.4定期检查计划中双方应完成之节点，有出入时应书面警告或备忘。1.5计划变更时重复1.1-1.4流程。1.6定期统计计划履行情况，并分析延误原因，寻求解决方案。2.造价管理2.1甲方提出造价目标，总包组织分包评估并与甲方沟通协调，最终书面确认本项目造价控制目标。2.2总包组织分包根据造价控制目标，在扩初及施工图开始前制定相关造价控制措施，并报甲方确认。2.3总包将分包最终成果报甲方聘请之造价测量师行，分析其结果与目标的符合性，组织乙方分析不符合处，并拟定整改措施报甲方确认。2.4目标变更时重复2.1-2.3流程。2.5项目结束时，统计项目各项造价指标，并分析最终成果与最初目标的偏差原因。3.质量管理3.1落实相关设计之必须的条件，如批文等。3.2总包控制分包制定各专业之统一技术措施，并报甲方确认。3.3识别现场变更的引起方，并组织相关方及时提交变更解决处理方案，提交甲方决策。3.4现场代表组织技术交底现场例会阶段验收等。3.5组织各类材料选样确定。3.6协调总包与其他分包交界面。4.沟通管理4.1根据项目进展安排每周会议。4.2发布会议议程单，组织会议，会议纪要整理发布。4.3任务型往来文件签收及任务完成情况检查落实，传递型往来文件归档及收到落实。4.4重大事项书面知会。5.合同管理5.1询价（室内景观施工图）并协助落实合同签定事宜。5.2有关合同内容组成的来往函件管理。5.3合同变更管理。5.4协助甲方付款。5.5合同归档（含全过程相关文件）。5.6书面确认合同完成。6.综合管理6.1根据业主总体计划，组织各阶段报批文件收集、整理、登记及交接工作。6.2根据业主销售部门要求，组织销售用各类文件的前期资料收集、交接，中间成果的组织确认工作以及最终成果的交接归档。6.3负责业主及各专业分包的来往文件、成果资料、电子文件的归口管理及归档、发放工作。具体制度说明1.进度管理制度实现情况不佳的原因项目推进过程中，总包主动性不强，解决问题的能力有待提高“在分析错误原因方面还不错，但在寻求解决方案方面比较弱，对其他设计资源（第三方）控制力不够”。“总包做的不够，主动性不强，设计院PM能力欠缺，设计院没有设有经验的人在项目里，都是年轻的，他们把项目当成培养人的地方，同时他们对总包的角色没有深入的认识“。变化频繁，进度压力大，不能完全按照制度规定的流程来做“变化太多，导致很多工作需要重新做，影响进度，所以很多东西不能按照制度来做”。“计划变更太频繁，不一定能做到”。书面确认或书面警告等动作多用邮件或口头形式替代“过程中的小的节点出入可以自己内部控制的，就没有必要再书面警告了”。“太忙了，最多就是邮件确认下”。“都是口头的”。对总包方的要求未形成制度化，多项动作总包方没有按要求执行“总包制度还没有变成制度化的东西，需要提醒（针对条例1.4）”。“总包方没有做（因为总包方没有表达出他们已经做了这件事，我们也不知道他们做没做，所以就当成他们没有做）”。2.造价管理制度实现情况不佳的原因总包方成本观念弱，成本管理专业性不强，在造价管理方面角色没有发挥“磨合阶段，总包方对成本的概念比较弱化，不能设身处地站在甲方的角度去考虑成本问题，实际过程中操作不是特别理想”。“现行设计总包的概念更专注于设计部分，对于造价管理、资源管理比较弱“。“设计院对造价不了解，业务上不是专项”。变化频繁，进度压力大，不能完全按照制度规定的流程来做“进度的压力太大，在这么短的时间内，对造价按照制度进行控制，是很难实现的，时间太紧”。“变更太频繁，不一定能做到”。造价管理目前主导在甲方，总包方参与不多“主导在万科，总包参与不多”。“问题还是出在我们，我们项目成本要等施工图出来才能核算，所以总包没法做到，我希望成本和图纸能一起做。但是成本部门一直非常忙，所以他们一直在做重要且紧急的事情，而重要不紧急的事情就没有人做”。3.质量管理制度实现情况不佳的原因万科认为应由甲方进行质量管理和控制，总包方在质量管理方面不专业“我觉得总包在质量控制方面不专业，还是由甲方控制的好”。“材料选定应该由甲方定”。“甲方意见更多，而非设计院，有的设计师对材料并不了解，有时调动不了那么多资源，材料提供商更愿意把材料样品提供给开发商而非设计院”。总包对制度要求的流程参与不多或完全没有做，主动性不强“总包参与不够，如对景观材料的选定（景观委托第三方）就不关心”。“现在还是万科采购部参与得多，“选样”还是万科做得多”。总包对分包缺乏控制力“总包对分包没有太多约束，不大听他的话，反而降低效率，有时就直接找到甲方”。总包派来的人员能力有限“总包派来的人都是新手，没起到协调统一的作用，同时对总包制度不了解，而且他们的能力有限”。“总包的敏感度很差，不能发现现场变更，有问题都是我们提的，而不是他们提的”。4.沟通管理制度实现情况不佳的原因总包对沟通管理的众多流程完全不参与或不主动“会议组织依赖万科牵头，会议纪要发布也不及时”。“现在只有万科自己在做，应该万科和总包方同时做这件事”。“设计PM对于文件材料归档不主动，可能是因为忙碌的原因”。“总包比较被动，很多会议总包都没想到，要我这边去发起组织，主动性不够”。每周会议没有必要“每周开会不必要”。5.合同管理制度实现情况不佳的原因合同管理大多数流程总包方不参与，或未按规定执行“总包完全不参与”。“因为询价是由甲方来做的，所以合同内容组成的来往函件总包也没有参与”。“他们没有这个意识，很差”。6.综合管理制度实现情况不佳的原因总包参与不全面“总包在做，但做的不全面，例如跟他们直接有关的他们就有做，跟他们无关的（跟第三方有关的东西），他们就不参与”。“跟项目职能有冲突，就是说我们这边有项目管理岗，你说的这部分工作主要有项目管理公司来做”。“都是我们自己在做，他们没有做”。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录设计院万科设计部/事业部万科其它部门万科其他部门：项目实现情况的均值仅2.97分，和制度合理性的得分差距较大设计院万科设计部/事业部万科其它部门制度合理性3.5.43.5.33.5.23.5.16.4.26.4.16.2.76.2.66.2.56.2.46.2.36.2.26.2.13.32.52.42.32.22.11.802.002.202.402.602.803.003.203.403.603.804.004.203.803.904.004.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00项目的实现情况均值：4.53均值：2.97调整制度及改进项目执行重点改进项目执行虽然项目实现情况高于均值，但总体水平较差，具有较大的提升空间注：1、横坐标为制度合理性，4分表示制度比较合理；5分表示制度非常合理。2、纵坐标表示项目实现情况，3分表示项目实现情况一般，4分表示项目实现情况较好，5分表示项目实现情况非常好。注：数字代表的设计总包具体制度如下页所示。2.造价管理2.1甲方提出造价目标，总包组织分包评估并与甲方沟通协调，最终书面确认本项目造价控制目标。2.2总包组织分包根据造价控制目标，在扩初及施工图开始前制定相关造价控制措施，并报甲方确认。2.3总包将分包最终成果报甲方聘请之造价测量师行，分析其结果与目标的符合性，组织乙方分析不符合处，并拟定整改措施报甲方确认。2.4目标变更时重复2.1-2.3流程。2.5项目结束时，统计项目各项造价指标，并分析最终成果与最初目标的偏差原因。3.质量管理3.3识别现场变更的引起方，并组织相关方及时提交变更解决处理方案，提交甲方决策。3.5.1组织各类材料选样确定3.5.2准备材料采购清单3.5.3招标技术要求拟定3.5.4招标图纸资料准备6.综合管理6.2.1根据业主销售部门要求，组织销售用各类文件的前期资料收集、交接，中间成果的组织确认工作以及最终成果的交接归档。6.2.2制作销售用图纸及设计说明6.2.3制作销售效果图，动画，模型6.2.4完成销售交底及销售培训6.2.5制作销售合同附图6.2.6编写《交房标准》单体部分6.2.7编写《房屋使用说明书》6.4.1配合客户关系中心应对客户投诉6.4.2配合客户满意度提升计划之设计配合内容具体制度说明1.进度管理制度实现情况不佳的原因总包方协调控制分包的能力有限“就总包自己的部分可以，对分包的弱一些，控制力度不高，或中间介入总包，与分包的配合不到位”。进度调整频繁，无法做到一一书面确认“大部分项目对进度计划调整过于频繁，书面确认可能不太现实”。设计总包对自身角色并不适应“设计总包那边还不能适应，还需要一定的过渡期，所以效果不一定好”。万科指定分包，无法协调“总包无法综合协调，原因是甲方指定分包”。“总包没法控制分包，或甲方的原因无法控制“。2.质量管理制度实现情况不佳的原因组织材料选样确定主动性及责任心不足“属于被组织者，没有主动组织相关部门选样，只有万科催了要用了，才会主动组织。不够及时，组织能力不够，没有帮助拟定招标技术。”。“设计总包的责任心和工作能力跟我们的要求有差距；设计总包在协调过程中，我们没有看到效果，这些事情都是我们自己在做“。甲方对总包方授权不明“设计部对设计总包授权不明确，总包做不了主，所以最后我还是直接找万科PM来要这个采购清单”。3.合同管理制度实现情况不佳的原因认为没有必要书面确认合同完成“没必要了，都是网上走的”。4.综合管理制度实现情况不佳的原因甲方设计部对总包需求不明确，使得总包提供的结果不能满足甲方其他部门的需求“我们要求他们提供什么，他们才提供什么，但提交的东西又不规范；另外，我们设计部门的同事也没有对总包方有明确的需求，这样总包出来的东西，也不太符合我们营销的要求”。“我们不要，总包就不给，或者给得不符合我们的要求”。甲方设计部缺乏对总包方提供的结果的监督审核“最近总包制作的模型有出现错误的状况，同时，我们公司的设计部门也没有很好的监督”。总包的销售培训不到位“目前的培训只是在面上，像项目的亮点和风险提示，都培训不够”。第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现

宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录图：双方角色分配现状及原因解释目前而言，总包方PM多扮演万科PM助手无论是万科内部还是设计院，都有超过半数的受访者认同“目前而言，总包设计院派驻的PM较多扮演万科PM助手的角色”这一现象在目前普遍存在。角色分配现状的主要原因在与：一方面，有近七成的万科受访者认为设计院的PM经验不足，万科优秀项目管理经验的传承需要一个较长的过程；另一方面，目前双方权责界限并不完全清晰。双方都相信在不久的未来信任度将增加，这是解决现实存在问题的前提和基础。我与万科PM的信任可以在不久的未来培养起来/我与总包方PM的信任可以在不久的未来培养起来我认为万科对设计总包方的授权十分明确我认为，总包方派驻万科的PM经验足够/万科PM项目管理经验足够目前而言，总包设计院派驻的PM较多扮演万科PM助手的角色设计院万科内部设计总包方很好的控制和协调各分包施工图设计及审核工作设计总包方对设计过程全程有很好的控制协调总包设计院能够根据项目需求提供迅速的服务工作总包设计院在与政府部门沟通上做得很好设计院万科内部图：双方对于设计总包工作的评价设计院受访者更加肯定自己的工作多数设计院受访者认为设计总包各方面的工作做得较好，尤其是“能够根据项目需求提供迅速的服务工作”。万科内部受访者对设计总包工作的评价则更加严格，其中对总包设计院“与政府部门沟通”和“对设计过程全程的控制协调”两者的评价相对较低。101010912161816应答人数应答人数图：双方