人力资源管理第七小组案例分析-深兰公司的薪酬管理v

深兰公司的薪酬治理案例授课：吴文华教授第七小组小组成员17920131150631曹承章

案例简介17920131150681窦方芹

治理结构分析17920131150704顾伟斌

总结主讲17920131150876祁晓祥

薪酬体系分析17920131150906万忆兰

薪酬改进方案17920131150942吴海燕

激励约束机制分析17920131151032张玉军作业框架、复核17920131151062朱刚

薪酬分析

123案例背景：案例简介和人物介绍案例分析/问题解剖：名目4解决方案：56案例背景案例简介：深兰公司是金融行业一家成立快10年的投资公司。由于在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的进展，员工人数从最初的几十个人进展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越剧烈，企业经营形势也渐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金打算面临危机。公司董事长王锐由于在过去九年的辉煌业绩，具有至高无上的权利，董事会根本上他一个人说的算。同时他兼任总裁，事必躬亲受到老员工的爱戴。但是股东始终埋怨这种没有民主的董事会。公司分红奖金打算，在市场进展好的时候特别能吸引人才；而当竞争加剧，公司利润显著下降的状况下，公司宣布小幅降低员工奖金水平。另外，公司经营治理层承受年薪制，造成总裁与部门总经理收入差距特别大。虽然深兰公司酬劳在当地处于中上水平，但是员工还是不满足，在于他们没有将加薪平台只有升职一条路，没有多样的加薪渠道，干好干坏一样。深兰公司的组织架构11/23/2023职能部门从业务模块动身划分事业部案例分析、问题剖析-1：1、深兰公司的治理构造为什么会受到股东们的批判？董事会“一言堂”：董事会实质上是“由把握至高权利的首领领导者的忠诚者俱乐部”。在这个俱乐部中，王锐拥有至高无上的权利。

董事会越来越臃肿：渐渐被老年人所掌握，没有民主决策和流淌率。他们忠实于王锐，几乎没什么反对声音。所谓民主，在这里没有实质内容，当董事会固执定式思维，不能做出制造性、有建设性意义的决策，阻碍公司进展的时候，股东们就会感觉不满。董事会变得越来越臃肿，渐渐被老年人所掌握，没有什么民主决策和流淌性。董事会权力过大：从案例中可以看出，董事会拥有几乎全部的人事权和治理权。董事会把握全部的人事权和治理权，随便打算薪酬等级和年终奖金，随便打算工程上马与终止。在现代社会中，这种体系特别不利公司的进展。由于受到董事会召开会议次数不多的限制，董事会成员不行能充分把握公司信息，在决策中就会有失误。案例分析、问题剖析-2：2、假设你认为深兰公司的治理构造需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？按董事会治理制度：股东大会议事规章、董事会议事规章、董事会成员选举制度、董事会成员的权利和义务。建立独立董事制度：更好地维护全体股东、尤其是中小股东利益。明确各专项委员会决策作用：风险掌握委员、投资决策委员等设于董事会之下，不能对于总裁的政策起到监视作业。发挥监事会作用：检查公司的财务；对董事、总经理和其他高级治理人员执行公司职务的行为进展监视；对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级治理人员提出罢免的建议。经营权与全部权分别：明确董事会和治理层的职责，董事会负责决策和监视；经营层负责经营、治理以及市场操作力量的人来治理公司。深兰公司的组织架构11/23/2023职能部门从业务模块动身划分事业部3、深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？假设不合理，高管层需要建立怎么样的一套鼓励-约束机制？深兰公司高管层实行的年薪制是不合理的。深兰公司部门总经理的年薪没有超过30万，约为总裁的1/3，这种状况引起了大局部部门总经理的不满。建议〔1〕目前治理层的根本年薪设定的比较低，且假设将来几年公司业务下降，会直接导致高管总收入的明显下降。可以建立提升根本年薪到目前高管总收入的50%水平。〔2〕重新设定高管绩效考核模型，将个人绩效，部门绩效和公司绩效严密关联起来。〔3〕可以考虑增加股权鼓励。案例分析、问题剖析-3：4、为什么深兰公司的酬劳在当地处于中上水平还不能令员工满足呢？工作评价体系存在问题：深兰公司将工作依据重要程度和工作的难度划分了5个等级，但是没有具体的分类评价标准，而且评价的维度也不是很多。奖金的设立违反公正理论：人的工作态度和乐观性，不仅受其所得确实定酬劳的影响，而且还受其所得的相对酬劳的影响。一方面进展横向比较〔与他人的比较〕，另一方面进展纵向比较〔与自己的经受比较〕。只有当觉察比例相当时，才会认为公正，心情才会舒服；假设觉察比例不当时，就会认为不公正，内心就会不满，从而影响其工作乐观性。公司经营治理层年薪制值得商榷，总裁与副总裁，部门总经理之间薪资差异较大，无形中降低了副总裁与部门总经理的工作乐观性。薪资评价标不科学，没有同个绩效挂钩。导致“大锅饭”现象的消失。在部门内部出此类现象会破坏掉整个部门的工作成绩，担当重任的人假设不能得到有效鼓励，将渐渐丧失乐观性或削减工作努力以到达公正的心理平比方财务部小张，分析师林顿的表现也可由公正理论来解释。违反期望理论：期望理论〔Expectancytheory〕理论认当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会实行这一特定行为。由该理论我们认由于薪酬不合理，财务部小张对提高收入已经不报希望。案例分析、问题剖析-4：5、你认为深兰公司目前的酬劳制度主要存在哪些问题?

部门经理层与总裁薪酬差异巨大：治理层酬劳由根本年薪＋嘉奖年薪＋超值年薪三个局部构成：根本年薪分为10万/年、8万/年和6万/年三档；嘉奖年薪与考核指标挂钩，按年薪乘以相应比例确定；而超值年薪依据指标超额局部按比例打算。由于超值年薪的比例并不由工作业绩打算，所以导致部门经理层与总裁薪酬差异巨大。案例分析、问题剖析-5.1：

基本年薪奖励年薪考核指标超值年薪比例试算总额总裁1050100%50100%110副总裁830100%2040%58部门经理610100%1020%26治理层工资估算表:案例分析、问题剖析-5.2：

一般员工薪酬设计不合理、没有形成好的晋升机制：酬劳由根本工资和奖金两个局部构成：根本工资按工种分为5档，而只要不消失工作失误就可以得到全额奖金。职能类员工工资没有与市场同类职位进展比照，其硬性的工资等级制度导致某些工种的工资偏离市场平均。奖金考核制度过于粗放，失去了奖金对于员工应有的鼓励作用。一样岗位员工不依据绩效确定薪酬，吃大锅饭。依据员工工作表现而不是工作价值评价员工。缺少员工晋级晋升通道，使收入提升根本不行能。不能做到同工同酬，使公司薪酬安排有失公正，简洁造成人才流失。11/23/20236、假设深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？设计步骤一薪酬策略设计步骤二岗位评价-职级设计步骤三确定薪酬等级设计步骤四薪酬构造设计案例分析、问题剖析6：案例分析、问题剖析6：设计步骤一薪酬策略薪酬设计的目标是吸引，保存和鼓励有力量的人才,从而实现公司业务目标。薪酬设计的理念要围绕这六个根本点：具体设计的内容主要按以下四个方面来推行：职级根本工资福利短期鼓励(奖金)长期鼓励(股票)案例分析、问题剖析6：它表达了一个职位在组织架构里的相对价值它反映了职位的职责范围，具体职责，简单性以及对公司的影响程度它是经过职位评估而产生的职级内部公平性根据职级建立内部薪酬架构促进职业发展促进人才调动促进人才于不同业务及组织内部调动帮助搭建职业发展的阶梯建立统一平台对职位的价值及重要性进行定位外部竞争力与外部市场薪资比较设计步骤二岗位评价-职级案例分析、问题解剖6：基于职位内容评级，而非职位名称深兰公司全部职位都是由了解各职位的专业人员和HR人士及相关治理层共计10人，基于以下关键因素做出评级打分的：岗位所需具备的学问，技能及阅历业务的大小，范围及简单性对客户及业务的影响所需具备的心智要求公司的岗位评价级别可以承受海氏的三要素评估法，最终有要素计点法的得分++=职级专门技术管理性知识沟通与影响技能知识技能思考环境-思考自由度思考挑战解决问题行动自由度影响范围影响性质责任性职级评价方法目的确定具体岗位的市场价值确定对根本工资，现金津贴，长期鼓励及福利的整体付薪惯例为建立或调整薪资架构供给数据参与调研公司:同行业的优秀企业及知名外企流程公司将数据递交给第三方询问公司询问公司基于严格的数据统计及方法论整理数据询问公司供给整体市场数据尽可能选用的调研报告供给商在市场上享有良好的声誉和知名度，拥有众多高质量的数据库，并以可信的争论方法享誉市场。案例分析、问题解剖6：每个职位都有一个职级，其表达了该职位在组织架构里的相对价值每个职级都有一个位于市场中位值的付薪参考值每个职级都有相应的最高及最低的付薪值〔带宽〕，该范围便于依据员工的绩效潜力及力量水平确定员工的薪资。2、确定薪酬等级设计步骤三

确定薪酬等级1、薪酬市场调查了解市场调研中的薪资等级P10 10%公司低于这个值,90%高于它P2525%公司低于这个值,75%高于它P50(Median)50%公司低于这个值,50%高于它P75 75%公司低于这个值,25%高于它P90 90%公司低于这个值,10%高于它职级高平均值会受最大和最小值影响中位值代表市场的趋势Sampleonly依据市场薪资水平，及深兰公司的在市场中业务定位来确定根本工资的基准线案例分析、问题解剖6：业务部门：根本工资50%绩效奖金50%福利职能部门：根本工资70%绩效奖金30%福利治理层：根本工资50%绩效奖金50%股权/分红：按级别区分福利设计步骤四薪酬构造设计案例分析、问题解剖6：--与市场匹配并具有相对竞争力的稳定收入工资--解决职能类员工对收入不满的问题--让治理层的固定收入也与市场匹配--有关学历工资，应弱化，先以岗位评定初级工资，再乘以一个学历系数：大专以下X1；大专X1.1;本科X1.15;硕士X1.2；博士X1.25举例：4.1根本工资与职级匹配该付薪区间针对:具有丰富阅历或独特的特地技术有高水准的技能及学问持续稳定的精彩绩效表现该付薪区间针对:具备工作所需的学问和技能持续稳定的良好绩效表现大部份员工在此范围内该付薪区间针对:缺乏工作所需的全部技能和学问，需要进一步提高不稳定或低于平均水平的绩效表现最小值最大值中位值确定根本工资的带宽〔+/-30%或〕11/23/20234.2绩效奖金计算方法基本年薪绩效奖金比例%X公司总业绩完成统率个人绩效完成率奖金所得=XX0-200%0-150%所在业务部业绩完成率+20%80%业务绩效0-300%**个人绩效得分必需符合正态分布，在相对应的组织中平均值为100，以避开吃大锅饭，并让真正有成绩的人获得高收入案例分析、问题解剖6：绩效奖金的支付系数：鼓励完成并超出标--业绩完成率小于100系数<1；大于100系数X2奖金设计上就将服东与员工的利益绑在一起，财务部作出各种情形下的测算，以确保利益的安排是在合理范围内。11/23/2023参考：收益共享打算股票鼓励打算：股票期权限制性股票绩效股票4.4高层治理人员的股权与分红机制的设计4.3与市场匹配的福利政策：在总的人力本钱上作出分析，杠杆平衡薪酬福利构造根本福利：国家法律要求国家要求的五险一金带薪年假补充福利：市场调研补充医疗保险？年度旅游补充养老、住房业务指标的设定及权重很重要，财务要测算公司收益与个人收益的平衡点〔比方：营业额40%、利润40%、其它20%〕建立双赢文化分给个人的目标及行动打算设定要与公司及业务部门的严密相关，尽可能用可以量化的指标来衡量，符合SMART原则有了以上根底，治理层在个人绩效评分时，有了实在的数据作依据，可以实事求是地作出区分对待的打分，0-150分，应掌握为作出正态分布曲线。同时制度会有限定组织的总平均分在100分，也