MTP-经典中层管理人员培训课程分析

MTP—经理人治理才能进展LBS1李宝顺大纲治理认知篇工作治理篇人员治理篇领导鼓舞篇LBS2李宝顺第一章治理者的根本生疏治理的意义治理者的角色与功能描述你心中所期盼的上司描述你心中所希望的部属治理者应具备的态度LBS3李宝顺小故事大启发—你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在闲逛，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到特殊惊异，于是他问其中一些人他们正在做什么？这人答复：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到其次个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并答复说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把留意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人照旧和前二人做着一样的工作，这人特殊惊异的问他同样的问题：你正在做什么啊？第三个人立刻站起来，傲岸的说：“我正在建一个大教堂！”LBS4李宝顺一.治理的意义有效运用组织的各项资源,以到达企业的目标资源...目标LBS5李宝顺二.治理者的角色与功能1.承上*担当单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的治理*带着团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关LBS6李宝顺三.描述你心中所期盼的上司1.2.3.4.…………….LBS7李宝顺四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.……………LBS8李宝顺五.治理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念---使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念准备一切&心智模式的转变&我为什么情愿担当主管的职务?---------------------------------------------------------------------------------------------LBS9李宝顺五.治理者应具备的态度与意识2.达成的意愿---决心$乐观性成功的关键在于---$心想事成$不行能?&办不到?$是想要还是确定要?LBS10李宝顺其次章:组织治理的原则组织的形成原则一---指挥系统的统一原则二---治理幅度适中原则三---职务的认知原则四---授权的适用LBS11李宝顺二.原则一----指挥系统的统一1.意义*每一个人只有一位主管下令及监视*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2.内涵&敬重每一个人的职位,责任&让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况$突发大事的紧急处理$负责人不在时$事先协调好时$相关人员需回避时

LBS12李宝顺五.原则四---授权的运用1.自我支配原则人是希望依据自己的想法来准备行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信任.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大治理的幅度.供给部属好的学习时机.自主与制造的发挥4.授权的障碍.担忧部属做不好.自己做比较快.担忧自己扮演角色贬低.担忧部属做得比自己好.不愿放弃权力.担忧无法把握工作进度

LBS13李宝顺第三章准备与执行一.PDCA治理循环二.准备的重要三.拟订准备的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的治理LBS14李宝顺一.PDCA治理循环PLAN:准备DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动APCD健全的推断拟订准备方案方针策略目标建立基准解决问题找出缘由调整差异觉察问题进展把握状况共有交付任务工作安排LBS15李宝顺二.准备的重要性准备:为达成目标,事先分散相关人员的智能,预估将来情事的演化,以准备必要的方案与程序.由于有了准备,所以:A,有明确的指引方向B可以做好事先的预备.C.打下[团队]工作的根底.孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS16李宝顺4.如何培育问题意识动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓舞措施--让部属有思考时机--制定规章--加强培育,提升部属力气.对自己--提高敏感度--强化自我力气--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考LBS17李宝顺T-MTP第四章把握与问题把握一分钟精华把握:所谓把握,包含了(觉察差异)与(修正改善)两项重点。问题:目标(抱负状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).问题的类型:解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机觉察问题的障碍:.缺乏提出问题的士气.缺乏思考精神.组织文化的影响.治理者的影响.个人的心态.习惯的束缚问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的力气)LBS18李宝顺第五章部属的培育与教育一、培育部属的责任二、把握培育的要点三、从[新]开头–新从引导四、工作教育的时机五、做好工作教育的要、领LBS19李宝顺二、把握培育的要点1.冰山理论冰山理论工作行为学问态度技能工作表现=学问×技巧×态度学问知道一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等.技巧会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧力气等态度情愿做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS20李宝顺三、抑制沟通的障碍动动脑、想一想.[课长,早!]小胖上午进公司见到课长.[唉呦!难得今日准时没迟到啊!].[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的事].[嗯,你这个月业绩到达目标没有?]这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍◎自以为是自认官大学问大,死要面子.◎独断专行,愚民政策◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗◎宠爱听好话◎与部属见解及立场不同LBS21李宝顺2.来自部属的障碍※自卑感作祟、担忧人微言轻.※为迎合上级,做不确实的报告.※听信谣言以讹传讹※对上权威的恐惊,使不敢或不能与上司沟通※可怕口才不好3.其他因素的障碍※外在环境的障碍※传递信息的过程※语意的问题※认知的问题※个人态度的问题LBS22李宝顺建立正面的态度自己不要急着说,先听听部属怎么说.建立沟通的管道检视四周有无埋怨或不满的声音培育良好的EQ化被动为主动听人把话说完鼓舞大于责怪学习问话的技巧强化个人沟通力气4.如何抑制沟通的障碍LBS23李宝顺二、把握员工需求1.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我实现敬重归属与爱安全生理LBS24李宝顺2.马斯洛需求理论在治理上的运用需求层次管理者具体行动措施[从管理者权限思考]生理的需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求LBS25李宝顺三、有效鼓舞的方式※主管听取并公正处理员工的困难※布满希望的工作前途※对员工资格及晋升的重视※对建设性提案的重视与信任※对工作过失的体谅※工作内容与薪资相对的增加※对工作成就的成认与欣赏※公正与适当的晋升※适度的工作量※不低于同行业的薪资※工作患病困难时能获得帮助※适当的惩戒※组织快乐的气氛※休假准备1.员工所期望的:LBS26李宝顺养成赞美、鼓舞、感谢、关心他人的习惯.善用三明治的责怪法.在日常以行动表现关心与敬重.维系良好的组织气氛.赐予自主及制造的空间.主动与员工沟通.成果共享.2.主管的具体做为LBS27李宝顺第八章领导力的发挥领导力的来源建立领导的特质因情景而异的权变领导领导者的自我经营LBS28李宝顺一、领导力的来源1.领导的意义过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征.领导影响力动动脑、想一想一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的[孩子王],他是如何成为带领者的?LBS29李宝顺2.领导VS治理领导治理※艺术※感性※效能※影响※科学※理性※效率※要求3.影响力的来源※权力※力气※魅力LBS30李宝顺二、建立领导的特质1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应当具备哪些特质条件?............2.哲君(PHILOSOPHER-KING)精神、文化、修养、内涵、理念、价值……3.三心包涵心、无私心、乐观心4.将之五德---孙子智—学问与推断(专任智者贼)信---信用与信服(固守信者愚)仁---关心与沟通(惟施仁者懦)勇---冒险与责任(纯恃勇者暴)严---赏罚与制度(一予严者残)LBS31李宝顺三、因情境而异的权变领导案例研讨—出乎意料※为何钱小姐和关先生的表现不如预期?※假设你是郑课长,会用什么方式交办任务?※这个案例所突显的问题是什么?动动脑、想一想[他这种老板实在很差劲,舍命的告知你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争论。][他这种老板很简洁相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,假设你有什么好的建议,他也会很专心的倾听。][他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己准备.]以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你宠爱哪种?LBS32李宝顺没有最好的领导模式,只有最适合的1.领导行为:◎指导性行为(DirectiveBehavior):清晰的告知部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然后亲切地留意他们的表现.◎支持性行为(SupportiveBehavior):倾听部属的心声、支持并鼓舞他们所做的努力,然后帮助他们解决问题和制定决策.2.领导作风指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。授权式领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。LBS33李宝顺2.行动才是力气◎知道十件不如做到一件.◎成功从行动开头◎心的引擎开头激活◎从自己能做到的地方开头实践◎勿因小而不为◎吾日三省吾身

LBS34李宝顺假设想法转变、态度就会转变假设态度转变、行动就会转变假设行动转变、习惯就会转变假设习惯转变、人格就会转变假设人格转变、命运就会转变假设命运转变、人生就会转变LBS35李宝顺附录:1.孙子兵法谋攻篇.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城;.故知胜有五:知可以与战,不行以与战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之道也..故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已