全面预算管理手册

./企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月目录TOC\o"1-2"\h\z\u目录2第一章全面预算管理制度体系7一、全面预算管理制度体系的构成7二、全面预算制度管理的工作内容8三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接8四、全面预算管理制度控制表9第二章全面预算管理组织体系10一、预算管理委员会10二、预算管理办公室12三、预算执行机构14第三章全面预算的目标下达与编制16一、预算编制的周期和内容16二、预算目标的定义及确定原则17三、预算目标分解18四、预算编制方法与过程说明30五、预算目标分解下达与编制的主要流程44六、年度预算分解48七、月度执行预算48八、滚动预测50九、定额管理51十、预算与会计核算的衔接与标准化52第四章全面预算执行监控53一、预算管理事项的界定53二、预算执行监控原则53三、预算控制的关键环节53四、预算执行监控流程55五、预算执行授权体系55第五章全面预算分析57一、预算分析原则57二、预算分析频率57三、预算分析内容58四、预算分析方法59五、预算分析流程60第六章全面预算调整62一、预算调整概述62二、预算调整原则与目的62三、预算调整流程63第七章全面预算考核65一、预算考核的原则65二、预算考核主体及职责65三、预算考核频度与考核时间66四、预算考核基数66五、预算考核指标体系66六、预算考核实施程序68七、预算考核结果的应用68附件1：全面预算管理办法模板70附件2：预算管理流程及流程说明81附件3：预算编制与归口审核责任表模板错误！未定义书签。附件4：****预算执行授权体系表模板错误！未定义书签。附件5：****全面预算编制模板错误！未定义书签。附件6：****年度预算分解模板错误！未定义书签。附件7：****滚动预测模板错误！未定义书签。附件8：****全面预算分析报告模板错误！未定义书签。附件9：****预算实施办法模板-以日常维护费班组预算为例错误！未定义书签。附件10：****全面预算管理制度控制表模板错误！未定义书签。附件11：****预算编制依据与数据来源错误！未定义书签。前言全面预算管理是企业管理体系中的综合性战略管控工具,全面预算管理已经成为公司的重要管控手段,成为组织配置各方面资源,保障公司战略目标顺利实施,确保各项经营发展目标落实的重要方法。本操作手册是公司对于各部门全面预算管理实施的指导性文件,它是根据公司对全面预算管理体系的建设要求和各部门管理特点,结合公司分级管控模式,并依照总经理治理的原则而制定。各部门可以按照本操作手册预算管理的总体框架,结合全面预算管理要求和本部门管理实际,编写、维护本单位预算管理制度文件。全面预算管理制度体系全面预算管理制度体系的构成全面预算管理制度体系通常包括：全面预算管理办法：是本公司全面预算管理的纲领性文件。各部门可参见附件1《全面预算管理办法模板》,结合自身管理实际和个性特点予以细化。全面预算管理流程：是本公司从预算目标下达、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考核全过程的程序规定。各部门可参见附件2《预算管理流程及流程说明》,结合自身特点和管理细度予以细化。全面预算编制及归口职责分工：是本公司在预算编制过程中,依据责任预算的原则和各部门的职责定位所确定的预算编制、归口审核责任分工。各部门可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》,结合自身部门设置和预算管理职责划分予以梳理。全面预算执行授权体系：是本公司在董事会授权范围内,对自身各项经济事项执行时的内部审批权限划分。各部门可参考附件4《预算执行授权体系表模板》,结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理。预算编制模型：是本公司在每年预算编制启动时,自公司目标初下后,形成本部门全面预算的编制报表,各部门可参考使用附件5《预算编制模板》,结合自身管理要求予以细化。附件5所提供的《全面预算编制模板》作为各部门内部管理使用,不作为各部门上报公司的预算报表。年度预算目标最终批复后,各部门应将本企业年度预算分解到月度,可参考使用附件6《年度预算月度分解模板》。对于预算执行过程中的滚动预测,各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起,结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度,直至实现月度滚动。各部门可参考使用附件7《滚动预测模板》,结合自身管理要求予以细化。预算分析报告：是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析,提出对经营管理改进建议的报告,各部门可参考使用附件8《全面预算分析报告模板》,结合自身管理要求予以细化。预算考核体系：是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价,各部门可参考第七章"全面预算考核",结合自身管理要求予以细化。部门小组/班组预算实施办法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人的管理。附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法,各部门可参见附件9,结合自身管理要求予以细化。其他业务管理制度中与预算衔接的部分：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围,预算内一般事项/重大事项的审批权限,预算内一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求,企业绩效考核中预算考核的应用权重等。全面预算制度管理的工作内容各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下,根据自身管理实际和管理重点予以细化。各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作。各部门全面预算制度管理的工作内容主要包括：根据公司管理要求和本企业预算管理需求,对现有预算制度进行新增和补充,完善制度体系；收集对制度的反馈意见,对制度执行情况进行监控,开展自查和检查；开展全面预算制度的培训工作；每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中,对与全面预算相衔接的部分提出建议；对制度进行版本管理,当所规范业务以后不再存在时,及时按程序对制度予以废止。全面预算管理制度与业务管理制度的衔接全面预算管理作为管控工具,存在于企业各项运营管理过程中。因此,在各部门业务管理制度中,要充分体现全面预算的管理思想和原则,并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上。业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算内/外事项的不同规定,对各业务事项在执行时的授权审批人、授权范围〔金额、审批方式、申请格式内容及附件要求进行细化。企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面。预算考核是企业绩效考核的重要组成部分,预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩。全面预算管理制度控制表全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在《全面预算管理制度控制表》〔可参考附件10《全面预算管理制度控制表》模板中,每次修订时予以更新。全面预算管理组织体系建立健全预算管理组织,明确预算参与各方的责任和权利,是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件。预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况,结合本公司管理特点来搭建。通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构。其中,预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构,以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构,履行预算管理委员会的日常管理职责；预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门〔含部门小组/班组。对于总公司控股的分公司,依照我公司章程规定和总经理治理运作规则,董事会为企业全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会则是在董事会的授权下,实施全面预算管理的日常决策。全面预算管理组织体系框架如下图所示：预算管理决策机构董事会预算管理委员会总经理副总经理预算日常管理机构预算管理办公室成本管理与结算中心各归口管理部门预算执行机构管理部门生产部门〔小组/班组预算管理委员会机构组成预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构。对于总公司控股的企业,预算管理委员会在董事会授权范围内实施全面预算管理的日常决策。预算管理委员会人员构成：主任：总经理副主任：主管全面预算副总经理成员：班子其他成员预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责,副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展。各预算管理委员会成员分别负责各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行。预算管理委员会具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。主要职责预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理,主要职责包括：〔一决定企业全面预算管理制度及其相关制度；〔二审议并批准预算管理的审批程序及审批权限；〔三审议并批准企业年度预算目标及年度预算方案；〔四监督企业预算方案的执行和实施情况,确定改进方案及责任；〔五依据企业所处内外部经营环境的实际情况,对预算调整需求进行决策；〔六审批预算考核结果；〔七协调解决企业预算管理过程中出现的重大问题,确保预算管理工作的顺利开展；〔八其他需要研究和决策的有关预算管理方面的问题。工作开展形式预算管理委员会以会议、会签和授权三种方式来开展工作。通常对于预算管理决策中的重点事项,应采用会议形式,经过预算管理委员会全体成员集体商议并形成决策意见。重点事项一般包括预算管理制度及相关规定的发布、预算目标的下达和预算方案审议、预算调整、年度预算考核等。重点事项的具体内容由预算管理委员会确定,并根据管理需要定期或不定期调整。对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审批,可采取会签的形式,由预算管理委员会主任按照具体事项类型明确会签成员范围,并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批,预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会成员决策,或者授权预算管理办公室相应成员部门审批。预算管理办公室机构组成预算管理办公室作为非常设机构,主要负责组织企业全面预算管理日常工作,落实经企业预算管理委员会审批或交办的预算事项,起到"上传下达、承上启下"的作用。通常预算管理办公室具体组成如下：预算管理办公室主任：主管全面预算副总经理日常办事机构：成本管理与结算中心成员部门及人员：各预算管理归口部门及其负责人。预算管理办公室具体组成成员部门名单应根据****具体部门设置及归口管理责任情况及时更新。预算管理办公室各具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。主要职责预算管理办公室按照企业预算管理委员会的授权,完成其交办的各项预算管理工作,向企业预算管理委员会汇报并对其负责。预算管理办公室主要负责预算管理制度的草拟、预算目标的分解下达,以及预算编制、执行监控、分析工作的组织实施等工作,主要职责包括：〔一拟定企业预算管理制度、流程、实施细则及相关模板；〔二拟定预算管理的审批程序及审批权限；〔三组织安排企业年度预算编制工作,并下发年度预算编制模板；〔四根据专业分工审核、平衡预算方案,汇总形成企业年度整体预算方案,提交预算管理委员会审议批准；〔五分解、下达经预算管理委员会批准的年度预算方案；〔六组织编制月度滚动预算方案,并按照专业分工审核、平衡和汇总,形成月度执行预算；〔七按照专业分工督促、指导和监控预算方案执行,对月度、季度、年度预算执行情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报；〔八审核预算调整需求,提交预算管理委员会审批；〔九组织预算管理和评价工作,提出预算考核和奖惩建议方案；〔十完成预算管理委员会委托的其他预算管理工作。工作开展形式预算管理办公室作为组织实施预算管理工作的非常设机构,通过定期或不定期召开工作会议的方式,组织、讨论、审核、落实预算管理的相关重要事项〔如：资源配置、工作安排、信息交流等,具体由各组成部门根据本部门的归口职能,分别负责其相应职能的预算事项的牵头组织；对于预算管理的日常事务,则由成本管理与结算中心负责组织协调。预算管理办公室以会议、会签和授权三种方式来开展工作。通常对于预算管理中的重点事项,需要经过预算管理办公室全体成员集体商议并形成决策意见。重点事项包括年度预算目标的分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考核评价等。对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审核,可采取会签的形式,由预算管理办公室主任根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责,明确会签成员范围,并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批,可根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责,授权预算管理办公室相应成员部门审批。预算管理归口部门企业预算管理归口部门是指按照其业务管理职责,对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平衡、分解下达和执行监控职能的部门,预算管理归口部门是预算管理办公室的成员部门,在企业年度预算编制和日常预算管理中发挥重要作用。归口管理体现责任预算的原则,即"谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、管什么预算"。根据预算管理需要和各部门职责,确定预算管理归口部门。预算管理归口部门的分工可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》予以梳理。预算管理归口部门的主要职责：〔一分解归口预算目标,组织归口范围内相关部门开展预算编制工作；〔二审核归口范围内相关部门编制的业务需求计划预算,并进行平衡和调整,汇总形成归口预算方案,提交预算管理办公室；〔三对归口预算执行情况进行跟踪,分析预算执行差异原因,并落实改进方案；〔四按企业授权体系,审核归口范围内的预算执行；〔五每月审核、平衡和汇总归口范围内月度滚动预算,提交预算管理办公室；〔六审核归口范围内预算执行机构的预算调整申请,提交预算管理办公室；〔七接受对本部门归口预算执行情况的监督和考核；〔八其他预算管理工作。预算执行机构预算执行机构是指各管理部门、生产部门〔小组/班组,负责履行本部门预算编制、预算执行、预算分析及预算调整等相关工作。预算执行机构负责人对本机构预算管理工作负责。预算执行机构的主要职责：〔一根据下达的预算目标和本机构预算需求,编制预算并按规定时间提交预算管理归口部门；〔二如果本机构预算是其他部门编制预算的依据,应在规定的时间内将本机构预算提供给相关部门；〔三在日常经营活动中,严格执行本机构的相关预算,若出现常规差异时,及时采取补救措施；〔四严格按预算外事项的执行程序提出预算外事项的预算申请；〔五根据需要,提出本机构的预算调整申请,报预算管理办公室审核；〔六开展预算执行差异的分析与追踪,找出产生差异的原因,主动解决问题或提出解决问题的建议。预算执行机构应按照预算管理办公室和全面预算管理体系的要求开展各项工作。预算管理各执行部门,应指派具体人员〔预算专员负责预算管理具体事务执行,并将人员名单报预算管理办公室备案。具体人员名单如有调整,也应及时报备。全面预算的目标下达与编制预算编制的周期和内容全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。预算编制周期预算按不同的预算期,分为年度预算和月度预算。年度预算是预算期为一年的预算。年度预算是以战略规划为指导,根据企业各预算项目在预算期内的预测情况,对预算期内企业各项经营活动的总体情况进行的详细预算。除特殊说明,本操作手册均指年度预算。月度预算包括经营月度预算和资金月度预算,具体定义和管理规定见本章第七节"月度执行预算"部分。预算编制内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、资金、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算是由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算组成的相互衔接的综合预算体系,内容涵盖企业所有经济活动。〔一经营预算：反映公司在预算期内的经营业务发展目标及其各项构成要素,是财务预算的形成依据,是财务预算编制的基础。经营预算主要包括与企业日常业务直接相关的收入预算、成本预算、期间费用预算、其他损益预算等,其中收入预算是业务预算的编制起点。〔二资本预算：是企业在预算期内与资本性投资有关的业务安排,包括固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等。〔三资金预算：反映企业在预算期内的资金运作安排,主要包括应收应付预算、应交税费预算、筹资预算、还款明细预算等。〔四财务预算：是按照规定的格式和内容编制的预算报表,包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。预算目标的定义及确定原则预算目标的定义及主要内容预算目标是公司年度经营目标在预算期的具体体现,是企业在一个预算期内,对各种经营行为达到的境界或结果的预测和期望。年度预算目标具体内容以预算管理委员会在董事会对本企业预算目标批复意见基础上批准确定的年度预算目标为准。预算目标确定的主要原则〔一发展与可实现性原则：预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性。主营业务收入、利润总额等经济效益类的预算目标一般要逐年保持一定比例的增长。同时,预算目标至少应有一定的实现可能性,才能保证对执行者的激励和约束作用。〔二协商达成、上下结合原则：预算目标的确定应上下结合,既保证公司对董事会下达目标的实现,同时也兼顾本企业各部门的情况及员工的意见。〔三合理性原则：预算目标确定要与经营管理情况相符,既不能为了求得良好绩效,按较低的预算目标编制预算,也不能脱离实际编制目标过高的预算。〔四量入为出原则：是指在编制支出预算时,要充分考虑到企业总体预算收入的状况,以销售收入为起点,参照定额编制成本费用预算,尽可能保证收支差额预算目标的实现。〔五层层分解原则：是指要将预算目标通过数量体系体现出来,并将这些指标分解落实到各管理部门、生产部门、部门小组/班组,使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。预算目标确定的主要依据董事会对本企业的预算总体目标和编制原则等相关要求本企业中长期发展规划上年度预算完成情况及已积累的历史数据企业对预算年度市场和经营发展的预测各部门内部具有可比条件的技术经济、财务指标的对标分析情况预算目标分解本公司的预算目标包括生产指标和财务指标,各部门应按照管理要求进行细化分解,将预算目标细化到具体的预算项目和业务驱动因素上,为预算目标的形成提供依据,同时也为日后预算执行控制奠定基础。主要生产指标分解表序号一级指标二级指标三级指标计量单位一交货达成率%二账务卡一致率%三先进先出率%四设备OEE%五存货周转率六生产达成率七编程报废率八工时利用率九用电量万千瓦注塑车间用电量万千瓦各设备用电量万千瓦喷漆车间用电量万千瓦各生产线用电量万千瓦综合用电量万千瓦各部门用电量万千瓦十蒸汽量吨喷漆车间用量吨各生产线用蒸汽量吨十一用水量吨注塑车间用水量吨各设备用水量吨喷漆车间用水量吨各生产线用水量吨综合用水量吨各部门用水量吨十二包烧费万元主要财务指标分解表序号一级指标二级指标三级指标四级指标计量单位一

利润总额万元主营业务收入万元配套收入万元零售收入万元主营业务成本万元动力成本万元生产耗用动力成本万元电费万元蒸汽万元水费万元非生产耗用动力成本万元电费万元蒸汽万元水费万元包烧费万元生产耗用万元非生产耗用动力成本万元折旧万元车间折旧万元非车间折旧万元职工薪酬工资总额万元车间万元销售部万元其他万元工会经费万元车间万元销售部万元其他万元保险费万元车间万元销售部万元其他万元培训费万元材料费万元生产建筑物及附属设施维护材料费万元注塑万元喷涂万元其他万元生产用材料万元注塑万元喷涂万元修理费万元大修费万元备品备件〔分专业万元材料〔分专业万元人工〔分专业万元小修费万元备品备件〔分专业万元材料〔分专业万元人工〔分专业万元外委〔分专业万元公用系统修理费万元备品备件〔分专业万元材料〔分专业万元人工〔分专业万元外委〔分专业万元生产建筑物及附属设施修理费万元备品备件〔分专业万元材料〔分专业万元人工〔分专业万元外委〔分专业万元特殊项目修理费万元备品备件〔分专业万元材料〔分专业万元人工〔分专业万元外委〔分专业万元运费万元售后索赔万元其他费用万元一般管理费万元办公费〔分责任中心万元差旅费〔分责任中心万元业务招待费〔分责任中心万元会议费〔分责任中心万元研发支出万元质检审核费万元审计费万元财产保险费万元财产基本险万元车险万元排污费万元消防支出万元万元政策性税费万元房产税万元土地税万元特别专项费用万元资产摊销万元其他万元万元万元万元〔三财务费用万元利息支出万元日均借款余额万元平均借款利率%利息收入万元手续费万元贴现支出万元〔四其他业务利润万元其他业务收入〔分明细万元其他业务成本〔分明细万元〔五营业外收支净额万元罚款收支万元存货报损万元固定资产报损万元二净利润万元所得税万元

三资产总额万元流动资产万元货币资金万元财务公司网络内存款万元应收票据万元应收账款万元应收配套款万元其他应收款万元预付款项万元存货万元原料余额万元其他流动资产万元非流动资产万元固定资产净值万元固定资产原值万元累计折旧万元在建工程万元工程物资万元固定资产清理万元无形资产万元其他非流动资产万元四

负债总额万元流动负债万元短期借款万元应付票据万元应付账款万元其中应付关联公司款万元预收款项万元应付职工薪酬万元应付税费万元其他应付款万元一年内到期的非流动负债万元其他流动负债万元长期负债万元长期借款万元

五所有者权益总额万元实收资本〔股本万元资本公积万元盈余公积万元未分配利润万元

六净资产收益率%七EVA万元税后净经营利润万元净利润万元营业收入万元营业成本万元利息支出万元融资额万元研究开发费万元统一折旧率调整项万元提取折旧的固定资产原值万元报表折旧额万元其他调整项万元资本成本万元总资产万元无息流动负债万元应付票据万元应付账款万元……万元在建工程万元集团网络内货币资金万元资本成本率%八EVA回报率%

九当年电热费回收率%财务口径电热费回收率%财务口径电费回收率%财务口径热费回收率%销售口径电热费回收率%销售口径电费回收率%销售口径热费回收率%

十资产负债率%

十一劳动生产率%

十二资本性支出合计万元基本建设投资计划万元当年基本建设资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元技改工程投资计划万元一般技改投资计划万元当年一般技改资金计划万元以前年度项目资金计划万元重大技改投资计划万元当年重大技改资金计划万元以前年度项目资金计划万元特殊项目投资计划万元零星购置投资计划万元信息化项目投资计划万元当年信息化项目资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元小型基建投资计划万元当年小型基建资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元

十三现金净流量万元经营性现金流量净额万元……万元投资性现金流量净额万元……万元筹资性现金流量净额万元……万元十四税金万元增值税万元营业税万元企业所得税万元城市维护建设税万元教育费附加万元十五资金归集率%预算编制方法与过程说明预算编制模板见附件5《全面预算编制模板》,其编制方法与过程如下：预算目标确定方法利用小时预算：根据小时耗用量计算动力消耗,包括电费、蒸汽及水费等采购成本预算采购部门在确定本年度采购价格时,要对本单位所使用主要原辅料及标准件的历史价格、外部市场价格指数和主要供应商调研、协商价格进行分析,从而对预算年度采购价格进行预测。生产成本预算在计算本年生产成本时,应考虑上年实际情况、目标值、分析对生产消耗各个影响因素以及影响程度,从而确定本年预算指标。经营预算编制方法及过程说明主营业务收入预算主营业务收入相关预算表单包括：《配套预算表》、《零部件市场部销售预算表》。主营业务收入预算由销售部门编制,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向销售部门提供上年主营业务收入预计、本企业所分解的主营业务收入本年预期目标等信息,为销售部门编制主营业务收入预算提供数据支持；〔2销售部门与生产管理部门、设备部门和技术部门沟通本年技改、检修计划,结合本单位本年设备状况,利用小时产量预算目标,根据设备状况合理安排生产计划,预计各产品的生产数量及设备运行天数,生产部门形成生产计划。〔3销售部门根据本年销售策略和计划安排,结合已签订或有意向的购销合同,按照产品类别填写《销售预算明细》,形成主营业务收入相关的预算表单,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。其他业务利润预算其他业务利润预算相关预算表单包括：《其他业务利润预算表》。其他业务利润预算由销售部门和存在其他业务收支的相关部门编制,销售部门汇总审核,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向销售部门和相关部门提供上年其他业务收入/成本/利润预计、本企业所分解的其他业务收入/利润本年预期目标等信息,为销售部门和相关部门编制其他业务利润预算提供数据支持；〔2销售部门与相关部门根据责任分工,按科目对其他业务收入和成本进行预测,在《其他业务利润预算表》中填写相应的部分。〔3其他业务利润预算经销售部门汇总、审核后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。动力成本预算动力成本预算由设备部门编制,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向设备部门提供上年动力成本预计、本企业所分解的动力成本的本年预期目标等信息,为设备部门编制动力成本预算提供数据支持；〔2设备部门根据生产预算、市场价格预测、有意向或已签订的,预测本年动力支出预算。设备部门编制完成《动力成本预算》后,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔四材料需求预算:材料费预算表包括：《生产材料需求预算》、《维护性材料采购预算表》；生产材料费预算由生产部门〔负责生产材料需求预算、设备部门〔负责维护性材料需求预算编制,由生产管理部门汇总、审核,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向上述部门提供不同类别材料用量历史发生情况、本企业材料费本年预期目标等信息,为生产部门和相关部门编制材料费预算提供数据支持；〔2生产部门和设备部门结合以上信息及生产计划,根据单位材料消耗限额、本企业材料消耗定额、历史耗用情况、目标值,分析降低材料耗用成本的内部管理因素,生产消耗性材料按材料明细分类,维护性材料区分日常维护性和轮换性编制预算,其中日常维护性按各专业来编制预算,轮换性维护性材料对重点材料进行列支；材料需求预算编制完成后,由生产管理部门汇总、审核,通过后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔五材料采购预算材料采购相关预算表单包括：《生产材料采购量预算表》、《生产材料采购预算表》、《车间及设备升级改造材料预算》生产材料采购由采购部门汇总编制,主要编制方法和过程如下：〔1采购部门考虑各种材料的期初库存、本期生产需求呈、非生产性耗用、期末应保持的安全或经济库存后,形成预算年度需要采购的数量,填写《生产材料采购预算》,采购部门在考虑材料库存时,要兼顾材料市场的实际需求情况及材料市场的供应情况,根据供求关系,确定最优库存水平,避免库存积压现象,提高材料周转效率,减少浪费,实现库存成本的最优化；〔2采购部门根据《生产材料采购量预算》,考虑与材料供应商的关系、历史重点合同兑现率和市场采购情况、材料资源市场和价格、铁路运力分配、运输市场价格和各项厂前杂费预测、采购策略等,结合材料采购计划,分材料明细及产地编制《生产材料采购预算表》,采购应符合公司关于采购最高限价、采购来源及数量、客户质量体系要求等相关管理规定；〔3车间及设备升级改造所需材料由行政部根据实际改造消耗量及进度、报价等进行预算,并编制《车间及设备升级改造材料预算》,要求附明细列支。〔4采购部门汇总完成材料采购相关预算后,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔六修理费预算修理费预算表包括：《修理费预算定额》、《修理费明细预算汇总表》、《大修费用预算表》、《小修费用预算表》、《公用系统修理费用预算表》、《生产建筑物及附属设施修理费用预算表》、《其他修理费用预算表》。其中,《修理费预算定额表》是按照上级单位修理费定额标准来编制的,作为本年修理费预算编制的参考。《修理费明细预算汇总表》是按修理项目明细汇总形成的修理费预算总表,它与《修理费预算定额表》进行对比验证,从而保证按项目明细编制的修理费预算不超过公司单位限额。修理费预算由设备部门编制,生产管理部门汇总、审核,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向设备部门提供修理费历史发生情况、本企业所分解的修理费本年预期目标等信息,为设备部门编制修理费预算提供数据支持；〔2设备部门与生产部门沟通本年生产计划,分析设备现状,考虑保障设备可靠、安全以及经济性等因素,编制本年检修项目计划。在编制检修项目计划过程中,设备部门应根据本企业修理项目定额、历史发生情况和目标值,分析降低修理费耗用成本的内部管理因素,对各检修项目所需要的备品备件、材料的数量、耗用的人工时间及需要外委的情况进行预计；〔3设备部门与仓库部门沟通检修项目所涉及的备品备件、材料以及外委的价格预测信息；〔4设备部门综合以上信息,按不同的检修项目〔大修、小修、公用系统修理、生产建筑物及附属设施修理等编制修理费预算,修理费预算分别按照备品备件费、材料费、人工费用、外委费用进行预计,备品备件费和材料费按照本企业管控要求,重点备品备件和材料按照明细来填列；大小修项目同时还要分解到车间和机台；〔5设备部门在编制形成修理费预算后,发现修理费预算不满足本年预期目标的,应对本年检修项目计划进行调整,直至修理费预算满足预期目标。有特殊原因不能满足的,应予以说明；〔6设备部门将本年检修项目计划及修理费预算提交生产管理部门审核,通过后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔七职工薪酬预算职工薪酬相关预算表单包括：《职工薪酬预算汇总表》、《职工福利费预算表》、《教育培训费预算表》、《职工薪酬成本预算表》。其中,《职工薪酬成本预算表》为列支进成本的职工薪酬金额,链接自《职工薪酬预算汇总表》,不需要手工填写。职工薪酬相关预算表单由人力资源部门编制,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向人力资源部门提供人工成本历史发生情况、本企业所分解的人工成本本年预期目标等信息,为相关部门编制人工成本预算提供数据支持；〔2人力资源部门与总经理沟通本企业本年工资总额计划、人员招聘计划、企业定员、福利计划等人力资源管理信息；〔3人力资源部门根据公司工资总额政策、企业效益目标预测、绩效奖励政策等情况编制《职工薪酬预算表》中的工资总额预算。对于《职工薪酬预算表》中的工资外人工成本,其中职工教育经费、工会经费、福利费预算以本年预算工资总额为基数,根据上级单位确定的计提比例编制；基本养老保险、医疗保险、失业、工伤、生育保险预算执行经批准的地方政府政策,计提的工资总额基数按地方政府核定的年度确定并符合企业管理规定；〔4人力资源部门与各部门沟通本年的培训需求,汇总编制本年职工教育培训项目计划及预算。人力资源部门编制完成职工薪酬相关预算表单后,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔八委托运营费用预算委托运营费预算由人力部门编制,主要编制方法和过程如下：〔1运行部门、设备部门上报委托运营方案,编制委托运营的项目及用工人数需求,提交生产管理部门审核,通过后提交人力部门；〔2人力部门对委托运营方案中有关人员定额进行预算,编制完成《委托运营费用预算表》,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。其他费用预算其他费用预算表包括：《其他费用预算汇总表》；《一般管理费预算汇总表》、《一般管理预算汇总_分部门表》、《一般管理费预算_部门表》；《政策性税费预算表》；《财产保险费预算表》；《排污费预算表》；《燃料厂后费用预算表》；《专项费用预算表》。其中,《其他费用预算汇总表》按照明细科目展现全年费用金额,汇总展现其他费用预算,该表中仅"其他"科目需要编制,其他由公式链接自动形成,不需手工填列数据。《一般管理费预算汇总表》汇总展现了各部门的一般管理费预算,并与公司一般管理费定额标准进行对比校验。《一般管理预算_分部门表》用于按部门展现各部门的一般管理费预算,按明细科目展现各部门的年度总数,表中数据由公式链接自动形成,不需手工填列。其他费用预算由企业各部门按照预算管理分工分别开展预算编制和归口审核工作。主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心向相关部门提供其他费用历史发生情况、本企业所分解的其他费用本年预期目标等信息,为相关部门编制其他费用预算提供数据支持；〔2相关部门根据以上信息,结合上级单位和本企业的其他费用定额及相关管理制度规定、政府相关政策规定,本企业已签订或有意向的各类协议或合同情况,分析降低费用的内部管理因素,制定本部门工作计划及其他费用预算；〔3相关部门将其他费用预算及相关编制说明提交相应的归口管理部门汇总、审核,通过后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。财务费用预算财务费用由成本管理与结算中心根据本年筹资预算、对银行利率变动预测、已签订或有意向的借款合同、年度资金计划等,分别预计本年利息支出、利息收入、手续费、贴现利息等,编制《财务费用预算表》后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔十一折旧摊销预算折旧摊销预算表包括：《固定资产折旧预算表》、《资产摊销预算表》。折旧摊销预算由成本管理与结算中心编制,主要编制方法和过程如下：〔1成本管理与结算中心与固定资产实物管理部门、基建管理部门、生产管理部门沟通本年固定资产和无形资产的购置计划预算、基建和技改项目预计转固信息、可能报废和发生减值的资产信息；〔2成本管理与结算中心根据折旧提取、摊销政策,对各类资产本年折旧摊销进行预计,编制折旧摊销预算后提交预算管理办公室进行汇总审核和平衡。〔十二物资采购与存货预算物资采购与存货预算表包括《备品备件采购与存货预算表》和《其他物资采购与存货预算表》。《备品备件采购与存货预算表》体现了企业对重要备品备件的重点预算管控,需要对重要备品备件按设备、按明细预测本年消耗、报废和采购数量；《其他物资采购与存货预算表》用于编制除生产材料、车间与设备更新改造材料外的备品备件等其他物资采购与存货预算。物资采购与存货预算的主要编制方法和过程如下：〔1《备品备件采购与存货预算表》期初库存余额、本期消耗、本期采购、本期报废的数量和单价由物资部门预测填写；〔2物资部门与运行部门、设备部门和相关部门沟通其他物资材料的本期耗用计划,包括所需使用的材料明细和耗用数量等信息,结合库存盘点所确定的存货期初余额以及可能在本期报废的数量及金额,编制《其他物资采购与存货预算表》；〔3物资部门编制完成备品备件和其他物资采购预算后,提交预算管理办公室汇总审核和平衡。资本性支出预算编制方法及过程说明资本性支出预算汇总资本性支出预算汇总,将资本性支出预算按类别进行汇总展现,支出类型包括资产购置、基建、技改、环保和信息化项目,并分别展现各类别的投资额和资金支出。该表仅上年预计数需要填列,其他数据由其他表自动链接形成。资产购置预算资产购置预算包括《固定资产购置预算》和《无形资产购置预算》。资产购置预算由资产管理部门编制,编制过程如下：〔一资产管理部门与各部门进行沟通,收集各部门固定资产和无形资产购置的需求,包括所需资产的类别、用途、数量等信息；〔二资产管理部门初步审核各部门资产购置需求后,确定计划购买的固定和无形资产明细,并按明细填列各项资产的名称、型号、用途、使用部门、购置数量、单价、可抵扣的进项税额以及资金支出。基建项目预算基建项目预算包括《基建项目全生命周期预算》、《基建项目年度预算_项目N》、《基建项目法人管理费预算_项目N》、《基建前期管理费预算_项目N》、《基建生产职工培训及提前进厂费预算_项目N》。基建项目预算由基建管理部门编制,主要编制过程如下：〔一基建管理部门统计预算年度计划投资的基建项目信息,填列《基建项目全生命周期预算》,包括各项目的建设性质、建设规模、建设期间、总投资额、资金来源等基础信息；对于上年结转的项目,还需预计至预算年度初已完成累计投资额和已完成累计形象进度。其次,以项目概预算为基础、结合已完成累计投资额和形象进度、合同价格条款和投资确认管理规定,对未来五年的投资进度作出总体安排,填列未来五年每年的投资额和累计形象进度。其中,项目投资总额、各年投资额应区分建筑工程、安装工程、设备购置和其他费用分别预计填列；〔二对未来五年的投资进度作出总体安排后,基建管理部门应对预算年度的项目投资进行细化的预计,并针对每一个投资项目分别填列《基建项目年度预算_项目N》。针对各投资项目,基建管理部门应根据项目概算和核算科目设置,填列明细项目,并根据项目概算和台账,填列各明细项目的批准投资总额、预计实际投资额、截至上年末已累计完成投资、预算年度投资额,以及预计至预算年度末累计完成的主要工程形象进度；〔三基建管理部门应对照合同价格条款、合同付款条件、上年已完投资未付款情况等确定预算年度付款计划,填列各项目"资金支出"；成本管理与结算中心辅助基建管理部门,对照预算项目中购置的各项资产及其性质,预计可抵扣的增值税进项税额并填列至表中的"可抵扣的进项税额"一行；〔四基建管理部门应编制《基建项目法人管理费预算_项目N》、《基建前期管理费预算_项目N》、《基建生产职工培训及提前进厂费预算_项目N》,预计某投资项目在预算年度发生的各项费用,分别为《基建项目年度预算_项目N》"其他费用"中的对应科目提供数据支持；〔五基建管理部门填列完成基建项目预算后,提交预算管理办公室进行汇总审核和平衡。技改项目预算技改项目预算由生产管理部门进行编制,主要编制过程如下：〔一生产管理部门制定技改预算编制原则,报全面预算管理委员会审批；设备部门和运行部门负责编制"技改项目立项申请书",生产管理部门审核后,生产管理部门负责对"技改项目立项申请书"中项目的必要性、合理性、安全性和可行性进行审核,初步确定列入预算的新增和上年结转技改项目,填列《技改项目全生命周期预算》,包括各项目的项目类型、项目原因、项目内容、项目期间、项目总投资等基础信息；对于上年结转的项目,还需预计至预算年度初已完成累计投资额。其次,以项目概预算为基础、结合已完成累计投资额、合同价格条款和投资确认管理规定,对技改项目生命周期未来几年的投资进度作出总体安排,填列未来几年每年的投资额和累计形象进度；〔二对项目生命周期内的投资进度作出安排后,生产管理部门应对预算年度的项目投资进行细化预计,结合项目申报审批情况、合同条款、劳务人工成本等情况,预计预算年度各项目的明细投资额,填列《技改项目年度预算》。〔三生产管理部门根据合同付款条款和上年已完成技改项目未付款情况编制各项目资金支出计划,填列至"资金支出"一栏；成本管理与结算中心辅助生产管理部门,结合预算项目中购置的各项资产及其性质,预计可抵扣的增值税进项税额并填列至表中的"可抵扣的进项税额"一栏；〔四生产管理部门填列完成技改项目预算后,提交预算管理办公室进行汇总审核和平衡。信息化项目预算信息化项目预算由信息化部门进行编制,主要编制过程如下：〔一各部门向信息化部门提交信息化项目计划,信息化部门负责对项目的必要性、合理性和可行性进行审核,初步确定列入预算的新增和上年结转信息化项目,填列《信息化项目年度预算》,结合项目申报审批情况、合同条款等情况,预计预算年度各项目的明细投资额；〔三信息化部门根据合同付款条款和上年已完成信息化项目未付款情况编制各项目资金支出计划,填列至"资金支出"一栏；结合预算项目中购置的各项资产及其性质,预计可抵扣的增值税进项税额并填列至表中的"可抵扣的进项税额"一栏；〔四信息化部门填列完成信息化项目预算后,提交预算管理办公室进行汇总审核和平衡。资金预算编制方法及过程说明资金预算是根据经营预算、资本性支出预算权责发生制口径对年度预算期间相应资金流入、流出情况进行预测,以此作为预算期间的资金计划的基础。此类预算包括《资金计划编制控制表》、《应收应付预算》、《应交税费预算》、《筹资预算》、《还款明细预算》、《资金收支汇总》等内容。资金预算类表单由成本管理与结算中心编制,具体编报方法如下：〔一成本管理与结算中心分析历史年度资金变动情况,并预测资金存量余额,确定收入回款周期、供应商信用周期是否调整,银行利率变化、还款时间调整等,为编制资金相关预算做准备；〔二在资金安排时要遵循分红支出、技改、还款配置顺序和规则,《资金计划编制控制表》要符合公司资金管理规定和控制目标。其中,对于股东分红,要满足上级单位股东分工规定；对于技改投入,要符合公司技改管理规定,合理确定技改项目投入的比例,有效控制费用支出,提高设备的健康水平,保证发电设备的安全经济运行,实现效益最大化；对于负债,要从企业实际生产经营能力出发,进行可行性分析,确定最优负债水平,保证偿债期间现金流量能按时还本付息,债务到期偿还的期限应尽量分散,确定合理的无息负债规模,避免无息负债规模的过度膨胀,避免信用风险的累积影响企业自身发展；对于融资,要根据企业对资金的需要、企业实际条件确定筹资最高额度及最低额度,以及筹资的难易程度和成本情况,量力而行来确定企业合理的筹资规模,合理设计筹资方式及融资渠道,适度筹资,控制筹资风险；对于流动资金占用额度,要根据企业生产经营状况,在流动资金最高与最低占用额度范围内,合理测定企业流动资金占用额,并以此为基础,确定不同时期流动资金贷款的合理需求额,以提高资金使用效率；〔三《应收应付预算》表为应付应付款项的存量、增减、余额预算填报表,为《资金收支汇总》提供数据,编报方法为：成本管理与结算中心根据业务部门的主营业务收入预测、材料采购预算等业务预算,预测应收账款、应收票据的增加额,根据配套厂、其他客户的合同或协议的付款时间约定,填报应收账款、应收票据的减少额。参考与供应商确定的付款信用期,以业务部门预测的材料采购预算、物资采购预算等内容,填报应付账款、应付票据的减少额。对于长期应收/应付款、其他应收/应付款项等,根据预算年度本单位预算安排进行填报。对于能直接从业务部门填报的专项预算中获得数据,在本表中做了相应链接：应付职工薪酬本年增加=《职工薪酬预算》职工薪酬合计应付工资本年增加=《职工薪酬预算》工资总额本年预算金额应付福利费本年增加=《职工福利费预算》职工福利费合计本年预算全年合计金额应付职工薪酬其他=应付职工薪酬-应付工资-应付福利费应付税费本年增加=《税费预算》表中本期计提〔四《应交税费预算》提供应交税费的期初余额、本期发生、本期交纳和期末余额信息,其中增值税销项税额链接自《主营业务收入》销项税；〔五《筹资预算》是根据预算年度资金的缺口,进行资金筹措安排的预算编制表。为《资金收支汇总》、《财务费用》提供数据支持。本表由成本管理与结算中心根据借款合同、当年经营预算、资本性支出预算填报情况确定的资金缺口、筹资方案编制筹资预算；〔六《还款明细预算》是根据公司对预算年度金融机构偿还款项的预测。本表由成本管理与结算中心根据本单位筹资结构、金额、期限、已还款累计本金,按照借款协议预测预算期间本金偿还、利息偿还数额。本表本年预算合计总额应与筹资预算表中本年预算减少合计总额保持一致；〔七《资金收支汇总》主要以收付实现制反映预算年度资金流入、流出。本表是直接根据业务部门编制的预算表单,通过应收应付的减少,对资金流动进行预测,是形成现金流量表的基础。"筹资活动资金收入"链接自《筹资预算》中相应筹资明细额,"筹资性资金支出"来自《还款明细预算》。"购建固定资产、无形资产和其他长期资产资金支出"根据取自业务部门对基建、技改项目、固定资产和无形资产的资金支付预测。税费返还、税费资金支出数据来自于《税费预算表》。对《资金收支汇总》表中不能链接生成的项目,需要根据业务部门填报的权责发生制相关预算科目,扣除已在资金收支表中反映的项后,对预算期间的资金流入、流出情况进行预测填报；〔八成本管理与结算中心填列完成资金预算后,提交全面预算管理管理办公室平衡后,提交预算管理管理委员会审批。财务预算编制方法预计资产负债表资产负债预算表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的,反映企业预算期末财务状况的总括性预算。资产负债预算表由成本管理与结算中心编制,主要编制方法如下：1、货币资金：数据来源于《资金收支汇总表》,根据现金收支预算,考虑预算年度情况编制；2、应收票据、应付票据：数据来源于《应收应付预算表》,根据上年票据收付情况并结合预算年度分析填列；3、应收账款：数据来源于《应收应付预算表》,根据以往的收款经验〔一般为上一月份的电费来确定,也可按本期应收帐款余额=〔累计含税销售/累计天数*预算收帐天数来确定；4、其他应收款、其他应付款：数据来源于《应收应付预算表》,根据上年收付款情况并结合预算年度分析填列；5、预付账款：根据合同签订情况进行预测；6、存货：数据来源于《燃料需求量预算表》、《备品备件采购与存货预算表》、《其他物资采购与存货预算表》,根据预测的存货来分析填列；7、一年内到期的非流动资产、其他流动资产：根据上年情况并结合预算年度分析填列；8、固定资产及累计折旧：数据来源于《固定资产折旧预算表》,由成本管理与结算中心根据上年资产情况并结合本年资本预算情况进行分析填列；9、在建工程：根据上年资产情况并结合本年资本预算情况进行分析填列；10、无形资产：根据上年摊销情况并结合本年预算情况进行分析填列；11、长期待摊费用：根据上年摊销情况并结合本年预算情况进行分析填列；12、短期借款、长期借款：数据来源于《筹资预算表》,根据上年借款及本年筹资情况分析填列；13、应付账款：数据来源于《应收应付预算表》,根据以往的付款经验〔来确定,也可按本期应付帐款余额=〔累计含税采购/累计天数*预算付款天数来确定；14、预收账款：根据上年收款情况并结合预算年度分析填列；15、应付职工薪酬：数据来源于《应收应付预算表》,根据预算年度的职工薪酬分析填列；16、应付税费：数据来源于《应交税费预算表》,根据历史经验并结合预算年度分析填列；17、实收资本、资本公积：根据上年情况并结合预算年度进行分析填列；18、盈余公积：计算公式：盈余公积=〔上年盈余公积+本年弥补上年亏损后净利润*10%；19、未分配利润：本年未分配利润=上年未分配利润+本年实现的净利润-提取的盈余公积-拟分配的股利。预计损益表损益预算是反映和控制企业在预算期内盈利水平、利润及利润分配情况的预算。它是在汇总销售预算,成本、费用预算,营业外收支预算和资本预算的基础上编制的。预计损益表由成本管理与结算中心编制,主要编制方法如下：1、主营业务收入：数据来源于《主营业务收入预算表》；2、其他业务收入：数据来源于《其他业务利润预算表》,根据签订合同的合同情况进行预测；3、主营业务成本和其他业务成本：数据来源于《营业成本预算表》；4、营业税金及附加：数据来源于《营业税金及附加预算表》；5、销售费用：企业不适用；6、管理费用：数据来源于《其他费用预算汇总表》；7、财务费用：数据来源于《财务费用预算表》；8、资产减值损失：数据来源于《资产减值损失预算表》；9、投资收益：由成本管理与结算中心根据金融工具、长期股权投资情况并结合预算年度情况进行预测；10、营业外收支：数据来源于《营业外收支预算表》,根据历史经验结合预算年度情况进行预测；11、所得税：根据利润总额预测情况考虑纳税调整因素乘以下年预测所得税率计算出所得税费用,递延所得税费用根据预计转回的递延所得税资产或负债确定。预计现金流量表现金流量预算表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。它是从现金的流入和流出两个方面,揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。现金流量预算表是以经营预算、资本性支出预算和筹资预算为基础,主要作为企业资金头寸调控管理的依据,它是企业能否持续经营的基本保障预算。预计现金流量表由成本管理与结算中心编制,主要编制方法如下：1、经营活动产生的现金流入。数据来源于《资金收支汇总表》。经营活动是指企业投资活动和筹资活动内外的所有交易和事项。具体来讲,经营活动产生的现金流入一般包括：销售商品、提供劳务收到的现金；收到的税费返还；收到的其他与经营活动有关的现金。销售商品、提供劳务收到的现金则主要取决于电费回收情况；具体的计算公式=预期收到的电费+其他粉煤灰等销售产生的现金+预期收到的预收款+预期收到的前期赊销款；2、经营活动产生的现金流出,数据来源于《资金收支汇总表》。主要包括：购买商品、接受劳务支付的现金、支付给职工以及为职工支付的现金、支付的各项税费、支付的其他与经营活动有关的现金。其中：支付给职工以及为职工支付的现金可以根据人力管理部门预测的下年薪酬计划以及上年度实际的薪酬水平加以确定；购买商品、接受劳务支付的现金主要依据企业的采购计划以及贷款的结算方式,用公式表示如下：购买商品、接受劳务支付的现金=当期计划的采购金额+当期支付前期的采购货款+当期预付的采购货款-当期的赊购金额-以前各期已预付货款的采购金额。3、投资活动产生的现金流入,数据来源于《资金收支汇总表》。主要包括：收回投资收到的现金、取得投资收益收到的现金、处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额、处置子公司及其他营业单位收到的现金净额、收到其他与投资活动有关的现金。现金流入预算中投资活动产生的现金流入金额的确定可以根据企业的投资计划、更新改造计划以及有关的资本经营项目规划来确定；4、投资活动产生的现金流出,数据来源于《资金收支汇总表》。主要包括：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金、投资所支付的现金、取得子公司及其他营业单位支付的现金净额、支付其他与投资活动有关的现金。与投资活动有关的现金流出金额的预算数的确定主要是依据企业的投资计划；5、筹资活动产生的现金流入,数据来源于《资金收支汇总表》。主要包括：吸收投资所收到的现金、取得借款收到的现金、发行债券收到的现金、收到其他与筹资活动有关的现金。筹资活动产生的现金流入金额的确定主要依据企业的筹资计划；6、筹资活动产生的现金流出,数据来源于《资金收支汇总表》。主要包括：偿还债务支付的现金、分配股利、利润或偿付利息支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。与筹资活动有关的现金流出的金额的预算数的确定主要是依据企业的资本结构以及有关的借款合同和投资合同。预算目标分解下达与编制的主要流程目标预下预算目标确定的周期为一年。每一个预算年度自公历1月1日开始至12月31日结束。预算管理办公室各成员部门根据总公司下达的预算总体目标指导意见和预算编制原则,按照其各自的归口职能,收集和整理预算相关基础参考信息,并可根据需要与公司业务主管部门进行详细沟通,为确定预算编制要求与基础条件、以及预算目标的确定等提供重要的决策支持。预算相关基础参考信息一般包括：〔一预算执行情况的历史经验数据,如上三个年度预算执行情况的统计和预计数据、公司同行业之间技术经济对标等基础信息；〔二预算年度的外部经营环境的相关分析预测信息,如与本企业有关的相关政策分析、汽车零部件市场竞争情况、材料价格总体趋势等；〔三企业预算年度的生产经营预测信息,如生产能力、设备运行能力与必要的停机检修、最优库存、以及资本性支出等预测信息。预算管理办公室将所收集和整理的预算相关基础参考信息提供给预算管理委员会,并组织企业年度预算会议。预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行机构成员全体参加企业年度预算会议。预算管理委员会在公司下达的预算总体目标指导意见和预算编制原则的基础上,结合预算年度本企业的经营预测基础参考信息,确定本企业预算年度的整体预期目标和关键经营要素、成本要素的预期目标,并在企业年度预算会议上予以布置。预算管理办公室在企业年度预算会议上,将年度预算编制责任分工〔可参考附件3《预算编制与归口审核责任表》模板、时间安排、预算编制模板和编制说明要求等内容予以下发。年度预算编制时间安排应满足公司要求,预算编制模板和编制说明等应满足公司的内容要求,并结合本企业预算管理要求予以细化,并逐步将格式内容标准化和固化下来。预算管理办公室各成员部门按照预算归口管理职责,与预算执行机构进行沟通,将所归口管理的预算目标细化分解,会议后下达到各执行机构。目标及预算初报预算执行机构按照分解下达的初步预算目标,通过与本企业预算管理办公室和公司业务主管部门进行沟通,对年度业务计划进行回顾和修订,并参考企业的定额规定,将业务活动预计转化为财务数据,按照预算编制模板进行填写,形成预算编制草案,经本机构负责人审核签字后,提报预算管理办公室审核。其中,形成部门小组/班组预算时,可根据本企业实际情况,采取由部门小组/班组编制预算或由主管责任部门统一编制。预算执行机构负责人审核内容主要包括：预算草案是否与企业年度预算会议下达的初步预算目标相一致；预算草案是否与年度工作计划相符合；预算数据的来源是否真实合理；预算编制是否及时准确,合乎规范。预算执行机构在提交预算编制草案时应按照预算管理办公室格式内容要求,附上预算编制说明,预算编制说明应包括但不限于以下内容：预算编制基础和主要假设；预算指标分析说明；预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；其他需说明的情况。预算管理办公室各归口管理部门按照专业职能分工对预算编制草案进行审核平衡,最后由成本管理与结算中心汇总形成公司预算草案,审核内容主要包括：〔一预算执行机构上报的预算草案是否与企业年度预算会议下达的初步预算目标相一致,原则上应保持与初步预算目标的一致,如果存在不一致的情况,则需要在上报前与预算管理委员会、预算管理办公室或公司业务主管部门进行及时沟通；〔二预算编制的数据是否真实合理；〔三预算编制及说明是否合乎规范；〔四资源配置是否足以支持；〔五各预算管理执行机构所上报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确。预算管理办公室审核后提出初步调整意见,并反馈给各预算执行机构予以修正。根据修正后的结果,汇总形成本企业年度整体预算草案,上报预算管理委员会进行整体平衡和审核。预算管理委员会审核内容主要包括：是否与企业年度经营目标相符；是否与企业整体〔预期预算目标一致；是否贯彻预算编制及汇总审核的各项原则。经预算管理委员会审核确定后,预算管理办公室应按照公司的格式和内容要求,将企业年度整体预算草案及预算编制说明公司预算管理办公室。目标最终下达和分解在履行完总公司预算审批流程,待公司对预算目标批复后,预算管理委员会根据企业经营目标及管理需要,最终确定预算年度企业的预算目标。预算管理办公室将调整后的预算目标下达到各执行机构。预算管理办公室各成员部门按照预算归口管理职责,将本部门归口控制的预算目标细化分解,下达到各执行机构。最终预算批复下达预算执行机构根据预算管理办公室下达的最终预算目标对原预算草案进行修正和月度分解,经本机构负责人审核后上报至预算管理办公室。其中,工作小组、班组的预算目标由预算责任部门考虑本部门内工作小组、班组的业务计划和费用安排,对各工作小组、班组预算目标进行统一的修正和分解。预算管理办公室根据预算管理委员会确定的年度企业预算目标,各归口管理部门对调整后的预算草案进行再次审核,由成本管理与结算中心进行汇总形成公司预算修订稿,上报预算管理委员会审核。预算管理委员会审批通过的企业年度预算方案将以年度预算大本的形式下发。预算执行机构按照年度预算大本执行预算。工作小组、班组应在本责任中心预算目标基础上,按照岗位设置及职责,将预算目标进一步分解到岗位和责任人。总公司控股的年度预算方案应由其股东会或其授权的董事会批准；该预算草案在提请股东会或董事会批准前须报公司核准。如已由公司核准的预算目标在报其董事会批准前,由于外部环境因素等原因发生重大变化,需要进行调整时,应及时向公司预算管理办公室说明情况,重新履行区域公司的核准程序。年度预算分解在年度预算目标被最终批复后,应将关键的生产技术指标和财务指标分解到月度,年度预算分解应结合业务计划,考虑生产经营活动在不同月份间的优化安排,并为编制月度预算时提供参照。进行年度预算分解时可参考使用附件6《年度预算分解模板》,结合自身管理特点细化。其中,动力费用分解可考虑季节规律、材料市场价格走势预测、设备运行优化等因素,在单位动力消耗较低的月份多安排生产、优化各设备动力费用的全年安排。综合材料单价分解可考虑材料价格走势、历史经验、库存及采购计划等因素分解至各月。维修性材料费、修理费、其他费用等可根据企业定额、历史经验、业务计划安排分解至各月。月度执行预算月度执行预算包括经营月度执行预算和资金月度执行预算。经营月度预算的含义、内容和编制要求经营月度预算是指各部门在每月末,根据本部门年度预算目标和公司所下达次月要素计划,参照本企业已发生实际数和年度预算分解数,对次月市场动态和生产经营情况进行预测所编制的经营要素预算,经营月度预算为本部门次月预算执行控制提供依据。经营月度预算由各业务部门负责月度预算相关经营要素的编制,与公司下达的月度要素目标和业务计划相衔接。成本管理与结算中心负责经营要素的汇总,总经理负责审批。在经营月度预算的编报时间、内容颗粒度要能够同时满足公司日经济利润管理要求,经营月度预算上报公司的时间不得晚于每月倒数第三个工作日。编制经营月度预算时要坚持经营目标积极性原则,保证取得较好的经营成果,主要要求如下：销售月度预算销售月度预算应在分析客户订单及实际市场的情况下,合理预计销售金额。材料月度采购预算材料月度采购预算应在分析生产需求量、运输市场的基础上确定,要分解到重点和市场,要分解到各供应单位与流向,月度采购预算,同时月度采购预算要有降本的目标,考虑使用低价料所节约的材料成本、换料影响合格率有可能减少的边际贡献,换料影响的其他收入和成本等因素。其他要素预算折旧、财务费用、职工薪酬月度预算要100%准确；三项费用、动力费月度预算偏差要控制在3%范围内；投资收益、其他业务利润月度预算偏差要控制在20%范围内；营业外收支净额有安排的要列入月度预算。资金月度预算的含义、内容和编制要求资金月度预算是指根据经营预算的月度滚动预算和次月现金流量收支计划,在每月末编制次月的资金收支预算。随着管理精细度和管理水平的提升,逐步实现周资金预算。资金月度预算的编报时间和内容颗粒度要能满足公司的要求。在编制资金月度预算时,要按企业的实际需求本着量入为出的原则安排各项支出,根据资金用途的重要性及紧急性,确定资金支付顺序；要维护企业信用,避免无息负债规模过于膨胀；提高资金使用效率,将流动资金占用额控制在合理范围之内；日均资金余额满足公司管理规定。在编制资金月度预算时,要先在本企业召开资金使用计划会议,对下月资金收支进行讨论,并按本企业部门职能对预算中需要申请的费用进行划分审核,会后由成本管理与结算中心统一汇总形成资金月度预算。资金月度预算经履行相应的审批程序后,作为资金支付控制的依据。成本管理与结算中心按照批准的月度资金预算统筹管理资金,原则上对未列入资金预算的各项开支不予支付。资金月度预算主要包括销售活动预算〔该预算主要大客户市场部及零部件市场部、投资活动预算〔该预算主要涉及有基建项目、前期项目、和技改项目的部门、筹资活动预算,按照以下原则编制：销售活动预算收入方面：销售收入按照预算期上月含税收入进行上报。其他收入包括除上述项目以外的其他业务收入,按照预算期内预计发生的现金流入进行填报。支出方面：材料采购支出按照预算期上月实际耗用材料费加7天合理储备金额上报,特殊时期需增加库存等情况要详细说明原因。职工薪酬按照月度实际需求上报。各类税金及附加按照预算期内实际发生情况据实上报。其他经营费用按年度预算控制,不分往年陈欠和当年发生,以还旧欠新的原则按照月度预计需求进行上报。投资活动预算收入方面：与投资活动有关的资金流入按照月度预计收到投资活动资金进行上报〔主要有少数股东注资行为。支付方面：基建、技改、前期支出按照月度预计需求进行上报〔包括具体支付明细筹资活动预算收入方面：收到借款、存款利息按照月度预计情况进行填报。支付方面：归还借款、支付利息按照贷款合同约定的情况进行填报。滚动预测月度滚动预测的含义月度滚动预测是指在年度预算周期内,每月末根据全年预算目标和已发生的实际数,结合外部对标,对本企业未来生产经营情况进行预计,对预算年度剩余各月份预算进行调整,其中,对于次月生产经营的预测数将作为预算执行过程中的控制目标值。编制月度滚动预测的目的在于临近业务发生期间,月度预测更加贴近实际,同时对预算年度内剩余月份进行滚动预算,利于预算的执行和事中控制,达到"以月