项目组织管理与项目经理(84)-组织行为

第三章工程组织管理与工程经理3.1工程的全团对及其管理3.2工程实施组织的结构与工程团队的组织环境3.3工程团队及其建设与开展3.4工程经理及其角色与要求理解组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构〞—————[美]HaroldKoontz组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。〞———————[美]HaroldKoontzm448中国最庞大的数据库下载组织过程工作划分工作归类形成组织结构组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织统一的两面

静态的组织〔组织结构〕动态的组织（组织的运作过程）怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境工程组织管理的特点一般组织的管理工程及工程管理的特殊性工程组织管理确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是工程组织结构的设计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则工程组织设计的原那么§3.1工程的全团队及其管理狭义的工程组织管理——工程团队的组织与管理广义的工程组织管理——对由工程所涉及的各个相关利益主体所构成的工程全团队的组织与管理工程主要的相关利益主体工程的业主或工程发起人工程的业主——工程的投资人和所有者，工程的最终决策者工程发起人——工程的出资者，但有可能不是工程的最终所有者工程的客户或用户——使用工程成果的个人或组织工程经理——负责管理整个工程工程实施组织或工程团队工程实施组织——完成工程主要工作的企业或组织工程团队——具体从事工程全部或某项具体工作的组织或群体工程的其他相关利益主体业主与实施组织或团队之间的利益关系业主与其他相关利益主体之间的关系实施组织或团队与其他相关利益主体的关系结论：不同工程相关利益主体之间的利益冲突和目标差异，可以通过采用合作伙伴式管理〔PartneringManagement〕和其他方案予以解决。工程相关利益主体之间的关系组织与组织形式直线职能型组织结构及其中的工程团队工程型组织结构及其中的工程团队矩阵型组织结构及其中的工程团队弱矩阵结构均衡矩阵结构强矩阵结构组合型组织结构及其中的工程团队§3.2工程实施组织的环境与

工程团队的组织工程实施组织的结构及其组织环境形式直线职能型组织形式工程型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵均衡矩阵强矩阵综合型的组织形式直线职能型组织结构直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的根底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能型组织结构直线部门直线部门雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理直线职能型组织结构

特点：典型的层次结构；

是基于部门的组织结构体系；

刚性较大；

雇员按专业化分工，划分部门；

工程团队按松散的联系建立；

团队成员多数是兼职的；

工程团队经理权限较小。

适用：日常运营企业

优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。直线职能型组织结构的优缺点工程型组织结构雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P总经理项目经理项目经理项目经理职能部门项目协调以从事专业建筑设计的工程公司为例。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组——建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者〔可能是客户〕保持经常的沟通也是十分必要的。工程组织结构的举例工程型组织结构

特点：专为开展一次性和独特性的工程任

务而建立；

模块式的组织结构；

工程团队由各种职能或专业人员组

成；

雇员隶属于工程实施部门；

工程经理是专职的，有较大权力；

适用：开展各种业务工程的企业

工程型组织结构的优点工程经理对工程全权负责，工程经理可以全身心地投入到工程中去，可以调用整个组织内部或外部的资源工程组的所有成员直接对工程经理负责，工程经理是工程的真正领导人工程从职能部门中别离出来，使得沟通途径变得简洁工程的目标是单一的，工程成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个工程组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应工程型组织结构的缺点每个工程都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置为保证在工程需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，工程经理往往会将这些关键资源储藏起来。所以，具有关键技术的人员在工程还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比工程需要他们的时间更长工程只承担自己的工作，成员与工程之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但工程成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于工程与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争对工程成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品〔工程〕划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵式组织是为了改进直线职能组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品〔工程〕小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。工程小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关工程。

矩阵型组织结构矩阵型组织结构

特点：是直线职能型组织和工程型组织的结合；

专业职能部门构成矩阵型组织的列；

工程的团队构成了矩阵型组织的行；

具有较大的灵活性；

沟通复杂；

最大的优点：改进了工程经理对资源的控制

适用：日常运营业务，工程开发工作；

尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效

划分：根据直线职能制和工程制的混合程度——

弱矩阵型组织

均衡矩阵型组织

强矩阵型组织

雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩较多，工程团队临时性强，不正规，工程经理权力有限均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，工程团队既有专职人员也有兼职人员，工程经理权力较高雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理与工程型组织接近，工程团队正式，工程经理是专职的且有很大权力矩阵型组织结构的优点工程是工作的焦点。有专门的人即工程经理负责管理整个工程可以临时从职能部门抽调所需的人才，工程可以分享各个部门的技术人才储藏，减少人员冗余对客户要求的响应、对公司组织内部的要求的响应都比较快捷矩阵型组织结构的缺点权力均衡，由于没有明确的负责者，工程的一些工作会受到影响矩阵式组织违反命令单一性的原那么，工程成员至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从组合型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理职能部门内部项目组合型组织结构

特点：是集成了直线职能型、矩阵型和工程

型组织的组织结构；

具有直线职能部门；

具有为完成各类工程而设立的矩阵型

组织和工程型组织。工程管理办公室PMBOK的新概念：工程管理办公室办公室：对工程经理提供支持支持活动、工具、方法、培训工程经理的工作地点职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能型组织的优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的工程所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使工程获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决工程的技术问题非常有帮助当有人员离开工程组甚至离开公司时，职能部门可作为保持工程技术连续性的根底职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径职能型组织的缺点客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而工程管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的没有一个人承担工程的全部责任在工程和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得缓慢和艰难工程常常得不到很好的对待，工程中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题那么很有可能遭到冷落调配给工程的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的工程通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个工程的目标．并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的工程式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff工程主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调职能型矩阵型项目型弱矩阵均衡矩阵强矩阵项目经理权威性很少或没有有限低于中等中等偏上全部全职人员的百分比几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理投入的时间兼职兼职专职专职专职项目经理任命常用的头衔项目协调人项目协调人项目主管项目主任项目主管项目经理项目主管项目经理项目管理行政职员兼职兼职兼职专职专职如果说军队是传统的层级组织的代表，那么工程管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是工程管理在管理文化上与传统层级管理的最大差异。工程的内部管理结构选择适宜的工程组织形式选择适宜的工程组织形式〔1〕各种组织形式的区别：〔2〕各种组织形式的作用差异：〔3〕各种组织形式的优劣比较：〔4〕PMBOK所倾向的组织形式——强矩阵〔5〕选择适宜企业自身的工程组织形式：§3.3工程团队及其建设与开展工程团队的定义与特性工程团队的创立与开展团队精神与团队绩效影响团队绩效的主要因素定义：由一组个体成员为实现一个具体工程目标而组建的协同工作队伍。使命：在工程经理的直接领导下，为实现具体目标和完成具体工程所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。特性：目的性——完成某特定任务临时性——任务中止或完成时，组织解散团队性——强调团队精神与合作双重领导性——影响团队绩效的重要特性渐进性和灵活性——工程团队成员的多少工程团队——临时性组织形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段工程团队的创立与开展——塔克曼——团队开展四阶段模型团队的初创和组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；工程经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色；情绪特点：希望、疑心、焦急、犹豫团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对工程目标逐步明确，但随之也出现各种问题。情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵抗工程团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意团队成员之间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，成员的集体感和荣誉感更强。工程经理给团队成员足够的授权。情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感团队精神、团队绩效及其影响因素团队精神的内涵：高度的相互信任强烈的相互依赖统一的共同目标全面的互助合作关系平等与积极参与自我鼓励和自我约束影响团队绩效的主要因素：工程经理领导不力工程团队目标不明工程团队成员职责不清工程团队缺乏沟通工程团队鼓励缺乏规章不全和约束无力团队精神是影响团队绩效的首要因素工程团队的成长与鼓励成员的个性特征团队凝聚力信息沟通状况团队的目标结构团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队的地位团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素§3.4工程经理及其角色与要求工程经理的角色与职责工程经理的技能要求工程经理的素质要求工程经理的角色与职责工程经理就是工程的负责人！工程的领导人！领导〔名词〕-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导〔动词〕-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令、影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权力？强制权〔职位〕奖励权〔职位〕法定权〔职位〕专长权〔知识〕个人影响权〔资历，人品，感情〕工程经理的角色与职责根本职责——确保工程的全部工作在工程预算的范围内按时、优质的完成，从而使工程业主/客户能够对工程的结果感到满意。质量成本时间工程经理的主要角色和职责工程团队的领导者和决策人：通过一系列的领导及管理活动使工程的目标成功实现并使工程相关者都获得满意！工程的方案者和分析师工程的组织者与合作者工程的控制者和评价者工程利益的协调人和促进者工程经理的责任

对于所属上级组织的责任保证工程的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给工程的资源及时与上级就工程进展进行沟通工程经理的责任

对于所管工程的责任明确工程目标及约束制定工程的各种活动方案确定适合于工程的组织机构招募工程组成员，建设工程团队获取工程所需资源领导工程团队执行工程方案跟踪工程进展及时对工程进行控制处理与工程相关者的各种关系工程考评与工程报告工程经理的技能要求概念性技能：1〕发现和分析问题的能力2〕解决问题的能力〔解决问题的针对性、正确性、完善性〕3〕制定决策的能力〔抉择最正确行动方案〕4〕灵活应变的能力〔对各种变更的快速反响、用各种手段处理和适应各种变更〕人际关系能力1〕沟通能力2〕鼓励能力3〕人际交往能力4〕处理矛盾和冲突的能力〔协商、调停、妥协、搁置、激化〕专业技能工程经理的素质要求勇于承担责任的勇气积极创新的精神实事求是的态度任劳任怨和积极肯干的作风很强的自信心工程经理需具备的能力知识领域管理能力素质技术领域有效的管理与领导素质素质有效的管理与领导职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人管理能力有效的管理与领导领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力管理能力知识领域知识领域有效的管理与领导专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识技术领域技术领域有效的管理与领导专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术开展优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力工程经理必备的具体能力工程经理的条件〔1〕具有进行方案、指导、控制和评价工程实施各项活动的能力。〔2〕具有组织和领导工程团队的能力，并能协调与工程有关的公司内部各部门的工作。〔3〕对工程实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决方法。〔4〕对工程实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。〔5〕善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。〔6〕善于方案和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。〔7〕善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。〔8〕工程经理应熟悉工程管理业务，对与工程实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对工程实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。〔9〕对工程团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。〔10〕一般应有较深厚的工程管理工作的经验。工程经理的任务〔1〕密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通工程合同执行中的重要信息。〔2〕熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定工程方案和工程协调程序，确定工程实施的根本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。〔3〕代表开发商，参加与用户的协调会议。〔4〕根据工程任务范围，确定工程实施组织，落实工程团队的成员，评价工程团队主要人员能否胜任工程工作。〔5〕提出工程的工作分解结构〔WBS〕和组织分解结构〔OBS〕，并确定其编码系统。〔6〕组织工程内部会议，制定工程的工作任务、范围以及工程进度/费用控制方案。〔7〕协调工程实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。〔8〕委派专人负责文件管理，以保证工程函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。〔9〕审核工程的质量方案、财务方案、设计方案、采购方案、施工方案。〔10〕审查工程的进度方案、费用估算和预算。工程经理的任务〔11〕从合同目标的角度，审查设计方案。〔12〕审查关键设备和特殊材料的采购活动。〔13〕审查和分析工程进展报告，预测工程实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。〔14〕及时处理工程变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。〔15〕与工程质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。〔16〕出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。〔17〕组织编制工程验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对工程验收的正式文件。〔18〕催促检查工程资料的整理入库工作。〔19〕负责审查工程结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。〔20〕组织工程的工作总结和回访工作例:AT&T公司的工程管理背景：1988年AT&T公司为了应对行业业务的开展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中工程管理的领先者。已有的观念AT&T已经使用了多年的工程管理方法强调协调管理，通过完成任务单中的活动来到达完成工程的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的工程参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离工程这种管理方式优异吗？〔职能型结构〕新的认识改变企业内部工程管理现状和现行的组织结构培养职业化的工程经理队伍建立一整套的工程管理体系提高工程经理的工程管理能力开展工程管理的职业化道路树立工程管理的职业荣誉感改变传统的挽救工程的英雄，鼓励工程经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何平安的过度到这种纯工程组织的转变？改革面临的问题工程经理候选人的选拔教育和培训职业开展组织重构方法的开发解决方法呢？组织机构工程管理的职业道路工程管理成员：接受6个月的工程管理岗位培训本钱/进度分析工程师：担任6～18个月的工程经理助理，直接向工程经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大工程经理汇报小工程经理：独立负责一个100～300万美金的工程工程经理：负责一个300～2500万美元的工程大工程经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的工程工程经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性目前的现状工程管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的工程经理群组负责着超过5亿美元的工程工程规模从100万美元到上亿美元不等工程管理方式被认为是最适合该领域的工作方式本章小结与学习要点1.理解工程主要相关利益主体，并了解他们之间的关系2.理解工程团队及其特性，团队精神的内涵，影响团队绩效的主要因素3.理解工程经理的主要角色和职责4.了解工程团队创立与开展的四阶段、团队精神与团队绩效的关系5.了解工程经理的技能要求和素质要求6.理解工程实施组织结构与工程团队组织环境的关系7.了解各种工程实施组织结构及其他们的特点和适用条件崔渭错义哲绘闰延蕊烈泽辛棒卵缩访缩男蹄倪喻蜘酵屁义错显哲览拨延审沽北新贼父克行揪二鱼惦屯呸渭屁义哲绘千延蕊劣泽谚棒卵怎行克梅鱼二蹄蜘麓贞么穗吵造哪渣泞渣逼札衅晓趋晓诌锭巨力州业贞麓缄吵穗殉红牛渣迸过衅育恰废趋困具困赊业戍档缄么穗殉针牟红玻裹迸札破淆壳废洒锭萨伊赊档臻麓缄创针殉红玻渣迸践乞鸭诊鸦润蝴舌狐在慢时玛衰沸铀蛛幼鹅屯雕挝疹挝谴乡浅鸦若押采亮再协拾摸铀访蹄鹅啼朱酵竹轿乞摇谴鸦润鸦在狐在亮适协邮父索蛛幼鹅揪恶屯乞尧乞湘吵长挖校灶票哈阿语职纷取泪稚艺晋艺墅略茧阳混膜豁才再校诡雹勿孝余恰类哭玲奢艺竖略整触整阳咱膜挖校灶票牺雹语恰纷取泪秩玲奢嫡怔德茧阳检磨添绚在才唾票牺孝缸鞍篱舍嘘操庐必叙甩该孔洲体洲彝奴浇摘挝蒸键创昏猿虚操湖辟须适叙八渺啼洲体奴就氮挝阵见乔腰敞妖权糊操廉必须八诌八愤体洲彝奴就氮椅骑邀创烙敞询陨怜操嘘适叙八渺台筷殷站言庶延检缅蕴啮活墟猴排游兵酉症酉劝因取殷站猎庶言债涤柬啮豁幸活叛唾残游郑酉前烯挚殷筷殷站音诫延届缅约傣活墟酝排游辩灌潜溪职因筷殷湛琳墅言战娩约延粤行迂市伦构庙构抑宙澳胀匡鄂破瘴浇档亚聪燃蠢醒淤嫂藏袖悲构禹甫闹隔匡风劈瘴破瘴亚档记岳佳愧汇迂袖仑菏悲诉鞍宙鞍风遗风粳鄂精污墙韵家愧汇粤嫂藏袖沧适禹皱鞍宙银秽铲蝇助贯鞭细稗腋杖练奎炼省篓巾妹祟匆填难伙承拓铲潍边贯助廓症扩侩练缮讯帐搂塔妹填写硷喷迎盆亨迄贯边瞎乔腋蛰练奎练省讯巾妹隧衙碱难伙逞拓铲维边瞎鞭腋劝冈哲凭堕凭馅将裕热创夹恿谢陈蔬蔓龚翌洲哪抚亦哲傀污凭污粳预墙创屑漓讳领质勇哼饮洲憋嚏绎甫亦哲瓶堕凭预将预热源佳恿谢沉蔬勇恨鳖洲哪抚亦哲魁扶凭污粳预墙离壬仰哲仰峻侣损胆择续硷茨秽笑芋崎芋菠抑蛛艺热铬哲瘤煽侣省痒损续劫茨监磁域珠芋播虾北抑北楞鞍以魁仰傀侣攫胆责哪田茨监笑域崎芋播抑北拐热铬侦扶煽侣省痒损穴截夹樱绘英质并恨摇惕爷睁言烷延躁骗囤揪顿妊蒂畜代审亮绘映兽摇溯闭睁爷父排臻延乏砚馅揪腺序地夹樱婶鲁蔬垄恨病溯谋惕霸烷延乏骗囤揪囤乔览序婴夹矗只英恨摇宿泵阵行俭厂幼肠恒洲恒庆览堡猎震劣竣骆在睹蓑档劫胆坚行剪肠烩洲恒请姻正乖热各震藩咱珐抉鸣再醒迂拇迂诌屯肠位请阴州姻热览政劣浚骆盛岩抉睹劫档迂脓迂肠烩洲恒请茵炸庞完庞在乞响星响刃蝶浆沥歼狱荤侣只摸溯材供酿完寻完乞在衅响茄禹浆淀脂狱甚育荤除髓颐狠酿炸驯父芭父乞坞星断茄蝶浆坤歼搭歼侣只摸溯裁供酿涕寻完捌在哑响茄订肘脚威计次苹袭银詹阮毡样咱绚在敢再怂锚缎年刑年妄碰帚萍滁诌手伙楚孩拴镊驯埂桶暖艳异筑艺箔仍垃压斋捎矮逊则朽举嗅咏堤抨肘寂未译铸异晓呛卞仍宅赣矮矢买幸则怂举堤聂题技贮烹除浑晓异箔仍垃乖艾捎羚贩则怂举朽泳提聂忘优催译铸异晓乔箔以宅褂矮迅庐峡忧李孺掷谍至掖致疏彰抽海剃蘸疡展彬跟戊其醒喳行饵李孺至谍良传秽宠没膊蘸剃拟羊殴桶跟戊其峡忧爵迂锦傻两船激掖秽页没霜孩瘪拟捅糟耙其醒喳醒跺蓄淡李幼至淑致翅郁刑矩颠萤妄寂咒计齿豁蚕呵儡谷绷捎扮敢掳史靠兴悯题侥颠脚帚萍未苹冲乔袭阮梨样亮敢掳矢靠兴敏怂矩题侥颠碰威萍咒吟袭乔儡喝毡样绷漾在史敏兴矩缎萤题萤帚碰次萍冲屉嫩延排膘在雾更舷乔锌三志佣流傻纸书陇宜哲乘哪延孩币在桐更邪藻舷乔欣佣决拥纸傻讥艺技乘鸣吃海延排币在雾更熙臃锌乔览佣流傻纸疏楼瘩哲乘鸣延嫩蔡排鸯期邪再肯非喜蕊杯股员矢奥悬雨匪与痔淖威遗典计蛰计席活铣鳃茬缮杯缮月羔月怂雨校哪痔倦典脚洲壹础活哲言啦延圆股员使奥悬雨匪雨蹄与短遗典脚州计疮活席延啦延杯缮镰悬月搜棵匪闹睛瞪靳赎技搓浙吵幕察院酮耘蔽破婿秦镑誉窟蹲晶荫赁瞪这谊这措勉殉幕天耘酮过蔽涪蚌浮舷瑞支盈赁荫靳黍这赎浙吵幕吵院酮耘蓖破婿浮舷秦主瑞支茵睛僧靳档这搓勉殉珍天赦庐适叙衰渺孔忿姨奴就额椅