2023年电商自建物流简析

2023年电商自建物流简析2023年7月目录TOC\o"1-4"\h\z\u一、电商自建物流的原因：商业模式决定物流是核心竞争力 31、配送时间：用户体验至关重要一环 32、配送费用：促销手段以吸引客流 3二、电商物流的形式 41、垂直一体化 42、半垂直一体化 53、完全外包型 5三、标杆分析：亚马逊 71、亚马逊物流战略：抓住仓储，外包配送 72、自营业务难以消化自建物流成本 8（1）自建仓储带来物流成本快速上升 9（2）自营业务盈利能力较弱，难以覆盖物流成本 9①电商成本上并无先天优势 10②电商并不具有明显的规模优势 113、亚马逊盈利有赖于平台化的转型 13（1）亚马逊平台化优势：客户与IT技术 13①强大的客户资源与重复购买率 13②先进的IT技术：“电”基因发挥得淋漓尽致 14（2）平台化转型是亚马逊最好的策略 15（3）平台化转型助力亚马逊扭亏为盈 18一、电商自建物流的原因：商业模式决定物流是核心竞争力为什么物流对电商来说很重要？我们认为这与电商的商业模式息息相关。在传统的购买行为中，购买的时候即完成物品转移。但在电子商务中，购买行为与物品转移则分离，物流则承担了物品转移的功能。我们认为物流对电商竞争力的影响主要体现在两点：1、配送时间：用户体验至关重要一环网上购物的用户体验包括网上产品目录、购物界面设计以及物流配送。线下配送能力决定了商品能否较快地送到用户手中，配送时间越短，用户体验越好，相应的商家的竞争能力越强。对于大部分买家而言，配送时间恰恰是最为重要的体验之一。目前国内大部分电商将配送时间作为其差异化服务的重要手段。2、配送费用：促销手段以吸引客流传统百货的客流与其区位优势息息相关，而电商则由于为网上交易，并不存在区位优势，客户在不同商家间转换成本较低。因此，电商往往通过价格战、扩充线上产品目录以及物流促销来吸引客流。因此，一家物流管理优秀的电商企业往往通过整合内部物流体系降低成本，并将节省的成本以降低客户配送费用的物流促销手段来打击对手，吸引更大的客流，进而实现规模优势。因此，电商的商业模式决定了物流是其核心竞争力。产品目录与购物界面固然重要，但是消费者对商品的配送时间与价格的敏感性显然更高。用户体验的差别更多在物流环节，这也是国内电商大部分投诉均集中在物流的主要原因。二、电商物流的形式虽然电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，节约了店面租金，但增加了物流成本。因此，电商企业需要平衡配送的快捷性、折扣所带来竞争力溢价与配送环节所增加的成本压力。对于收益与成本的认识不同，电商也采取了不同的物流组织形式。总体而言，目前主流的几种物流组织形式为：1、垂直一体化主要代表为京东商城。无论是仓库环节还是配送环节，京东商城均采取自建方式。近几年京东大部分的融资用于建造仓储、提升配送和售后等服务的投资上。垂直一体化能通过直接控制物流环节以提升服务能力以及用户体验，但是也导致电商大量的资金沉淀在固定资产上，融资压力较大。此外，电商从零售切入物流，存在行业经验不足、管理跟不上的情况，最终可能增加成本。2、半垂直一体化代表为亚马逊与当当。与垂直一体化不同，半垂直一体化的差异主要体现在配送环节。在仓储环节，半垂直一体化均采用自建自管方式，但对于配送环节，则往往采用外包方式。如当当网在配送环节与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系。半垂直一体化优点在于把核心的仓库管理环节掌握在手，把毛利率较低甚至可能由于业务量不足而亏损的配送环节外包，减轻财务压力，但缺点仍然在于投资额巨大。3、完全外包型代表为阿里巴巴。阿里巴巴及淘宝一直以交易平台的身份参与电商交易。在目前的交易结构中，无论是淘宝的C2C还是天猫，大部分商品均由卖家（个人或厂家）直接发货到买家。因此，阿里巴巴过往并没有参与到物流环节中，无论是仓库还是配送均由卖家完成。这种模式充分利用了社会分工，但同时也存在流环节无法掌控而带来投诉众多的问题。三、标杆分析：亚马逊1、亚马逊物流战略：抓住仓储，外包配送亚马逊从一开始就从“信息流、资金流、物流”三个维度切入电子商务领域。为了提高用户体验，亚马逊对物流非常重视。过去亚马逊并不保有库存，实行的是客户网上下单后直接从厂商进货并配送。但随着营收规模的扩大，亚马逊发现过往被动式响应订单方式效率较低，成本较高。因此，亚马逊选择了调整了物流战略。归纳起来，目前亚马逊的物流战略是：通过自建仓储控制节点，外包配送环节，其中美国境内则外包给美国邮政与UPS，美国境外则外包给基华物流与联邦快递。自建仓库保有库存有效降低了从厂商至亚马逊的物流成本，同时通过信息管理预测销售量与库存保有量能有效缩短用户从下单到拿到货品的时间，提高用户的物流体验。于是从1997年起，亚马逊开始了在仓库规模上的扩张。我们简要的把亚马逊仓库扩张分为三个阶段：（1）1997-1999年：仓储面积扩充至500万平方英尺。IPO上市以后，亚马逊具备资金开始扩张仓储面积。为了提高订单响应速度，1997年亚马逊在Delaware开设面积约202,000sf（平方英尺）的物流中心，1999年1月份亚马逊在Nevada建立32万平方英尺的物流中心，4月宣布在Kansas建立75万平方英尺物流中心，5月宣布将在Kentucky分别建立57万和60万平方英尺两座物流中心，6月开建的Georgia地区的物流中心，是亚马逊在1999年新建的第五座物流中心。至此，亚马逊在美国7所以及海外物流中心总面积达500万平方英尺，较1998年仓库面积增长16倍。（2）2004-2005年：仓储面积再度翻番，超过1000万平方英尺。第一轮扩张后，亚马逊销售额与客户数快速增长，第一批仓库逐步饱和。在亚马逊海外扩张、FBA业务推出后，亚马逊开始第二轮的仓储扩张。至2005年，亚马逊仓储面积超过1000万平方英尺。（3）2010年－至今，2012年仓储面积已超过6500万平方英尺。2005年经过短暂歇息后，亚马逊仓储面积于2008年开始再度迅速扩张，每年仓储面积平均增加2000万平方英尺，至2012年，仓储面积已超过6500万平方英尺。2、自营业务难以消化自建物流成本自建物流虽然能够提升用户体验，但同时也带来成本上升问题。我们认为，电商自营业务由于毛利率低，难以消化自建物流所带来的成本，只有通过平台化后才能降低单位业务量成本，实现盈利。因此，我们判断平台型电商自建物流的成功概率会更大。（1）自建仓储带来物流成本快速上升自1997年开始扩建仓库规模后，亚马逊仓储成本开始快速增长。2000年亚马逊仓储成本（不含配送费用）为4.15亿美元，至2012年仓储成本就已达到64.2亿美元，年复合增长率达26%。（2）自营业务盈利能力较弱，难以覆盖物流成本我们认为电商自营业务盈利能力偏弱，主要原因在于：1）线上成本并没有优势；2）物流业务的规模效应并不明显。由此，在毛利率偏低的情况下，自建物流将进一步削弱电商的盈利能力，物流成本难以被消化。①电商成本上并无先天优势电商虽然节约了店铺的租金费用，但却增加了配送与仓储等物流费用。我们对比了亚马逊线上自营业务与传统零售商的成本结构，认为电商在成本上并无先天优势。亚马逊自营业务毛利率远低于传统零售商，原因在于电商的价格战以及物流配送成本。亚马逊两个主要促销手段：降价以及物流促销，其中满29美元免费配送的物流促销手段直接导致净配送成本上升至28.54亿元，侵蚀毛利率约5个百分点。仓储费用率高企。我们按目前亚马逊自营与第三方业务量对仓储费用进行拆分，拆分后仓储费用率仍占自营业务收入的6%左右，是在亚马逊各项成本中占比最高。总结配送成本与仓储成本，两项成本在自营业务收入中占比达11%，远高于传统零售商“租金+人工”两项费用。因此电商在成本上并没有优势。②电商并不具有明显的规模优势规模优势主要存在于固定成本较高的行业。但从亚马逊的成本结构中，我们认为主要成本物流成本并不具有明显的规模优势。配送成本：配送成本实质是变动成本，随着业务量的上升而增长。规模效应可能体现在用户客单价。此外，由于电商的配送往往是单向流动，与传统快递公司双向流动存在较大的差别，导致规模效应作用几乎为零。仓储成本：仓储成本规模效应主要体现在单个仓库的利用率上。但单个仓库存在明显的产能限制。当业务量继续扩张的时候，仓库的规模也必须提高，规模效应有限。为了进一步研究亚马逊自营业务的盈利能力，我们对过去4年财务报表进行了拆分。从拆分的结果看来：亚马逊自营业务处于微利甚至亏损状态，而第三方服务费则是公司净利的主要来源。亚马逊中真正具备规模效应的是网站的产品目录扩张。传统零售行业在扩张产品目录时，需要增加货架及陈列区域。电商的优势在于扩张产品种类所新增的陈列成本并不高。除了前期投入与后期维护外，亚马逊在扩充产品目录上的边际成本几乎为零。综合来看，自建仓库虽然提高了亚马逊的物流能力，但同时也带来了成本负担。由于自营业务盈利能力偏弱，亚马逊直到引入第三方业务以后，才实现了扭亏为盈。3、亚马逊盈利有赖于平台化的转型对于电商而言，单纯的自营业务往往由于盈利能力偏弱而无法消化物流成本，最好的策略是利用自身强大的客户资源向平台化转型，引入第三方业务以摊薄单位业务量的物流成本，提高自建物流的利用效率。（1）亚马逊平台化优势：客户与IT技术我们认为亚马逊的核心竞争力在于两点：1）强大的客户资源与重复购买率；2）先进的IT技术。①强大的客户资源与重复购买率自亚马逊成立以来，客户利益就被放在第一位。贝索斯在1997年给股东的信中提出“毫不保留地专注于客户至上的理念”。客户数目从1996年的18万上升至2011年的1.37亿。客户重复购买率从1996年的46%上升至1999年的超过70%，之后一直维持在70%以上。对于电商而言，客户数是其核心竞争力。客户不但带来销售量，同时也提升网站的流量。亚马逊从一开始就抓住了电商的关键，通过不断扩大产品目录、完善用户界面、物流促销等战略提升用户数量以及粘性。强大的客户资源是亚马逊吸引第三方零售商的重要手段。②先进的IT技术：“电”基因发挥得淋漓尽致在2010年亚马逊总裁Bezos给股东的信中，Bezos用极其煽情的语言介绍了亚马逊的IT技术：当你走进亚马逊的某个会议室，你可能一瞬间会以为闯进了一个计算机科学世界。目前国内的电商更注重零售领域的投入，往往忽视“电”技术的重要性。但亚马逊从一开始就抓住了电子商务“电”的基因。CEOBezos本身就是毕业于普林斯顿计算科学与电子工程系，对IT技术非常了解。而管理层中还有来自微软、苹果、惠普、赛门铁克等IT公司的专家。公司的技术专家往往领先于计算机科学的最新研究成果，深入到学术研究尚未触及的领域。如SOA（面向服务的架构）在流行于业界之前就已在亚马逊内部被广泛使用。先进的IT技术不仅仅体现在用户界面上，还有效地降低了公司的物流成本。亚马逊仓库管理系统Bin系统将货品存放数量、位置等货品货位数据进行绑定，这个系统能有效提高仓库空间的使用效率，降低仓库员工拣货、出货的时间与成本。但由于库存的任何变化与操作都马上同步到系统中，其所依赖的IT技术较高，同时投入的设备成本也较大。为了保持公司在技术上的优势，亚马逊每年在技术上投入成本很高。从研发成本来看，亚马逊更像是一家IT企业。近年来亚马逊R&D投入占收入比例大约在5.5%左右，高于不少IT企业。（2）平台化转型是亚马逊最好的策略强大的客户资源与IT技术是亚马逊发展平台业务的两大核心优势：客户资源解决的是第三方零售商为什么选择亚马逊的问题；IT技术则解决在第三方选择亚马逊后，亚马逊如何满足第三方需求的问题。对于亚马逊而言，一方面具有大量的客户资源与优秀的IT技术能力，另一方面面临着物流的成本，因此最好的策略是向平台化转型。亚马逊向平台化转型是件水到渠成的事情。2000年11月亚马逊推出了Marketplace业务，2002年推出AWS网络服务，2007年推出了FBA业务，2010年推出KDP业务。Marketplace业务即为第三方卖家将产品放到亚马逊上进行销售，亚马逊从销售收入中提取一定的佣金。而FBA业务则为亚马逊为零售商提供仓储配送业务，则零售商根据储存时间、空间大小以及打包等作业量支付亚马逊服务费。通常而言，使用Marketplace业务卖家也会由亚马逊提供物流服务。AWS则是为客户提供远程云计算与存储空间。三项业务的推出迅速得到了零售商的支持，发展非常迅速。Marketplace业务于2000年11月推出，当季由Marketplace产生的订单即占美国市场总订单数的15%。至2011年，第三方平台业务交易额已占到亚马逊整个交易额的36%。服务收入过去4年复合增长率超过60%。目前亚马逊将业务分为自营收入与服务收入两类：自营业务主要指公司销售商品收入，服务收入指的是亚马逊提供的第三方服务，主要由Marketplace、FBA与AWS几项业务组成。Marketplace收入来自于第三方零售商在亚马逊上销售的佣金，而FAB则是第三方利用亚马逊仓储物流服务的收入，按每立方英尺每月0.45美元的仓库空间费用，以及顾客下单后，0.6-1美元的分拣包装费、每磅0.37-0.4美元的订单执行费用标准进行收费。从2009年至2012年，服务收入从22.4亿美元上升至93.6亿美元，年复合增长率达到60%。亚马逊实质上已经平台化。无论从业务量还