财务共享模式对企业的影响-以小米公司为例

财务共享模式对企业的影响——以小米公司为例摘要在财务共享管理模式的产生之后，就不知不觉的对财务行业的整体发展起到了重要的作用。在几年之前，我国针对财务共享这方面理论和研究的认知程度还处于比较浅薄的状态。可是，发展至今，在国外发达国家中诸多企业成功应用这一理念的影响下，我国一些像中兴通信、中国移动，以及海尔集团等一些大型企业均积极的逐步开始开展财务共享服务。这些企业率先实施财务共享管理模式，其不仅仅可以为我国创造更大的利润空间，更重要的是，其能够更好地促进国外先进管理理念及方法在国内的实施。本文首先对财务共享管理的相关理论概念进行深入分析，在对相关概念有深入认知的前提下，针对我国小米集团的基本状况、财务管理状况，以及企业在进行财务管理过程中所存在的不足之处进行深入分析。在对以上相关理论和企业实际情况进行深入分析的基础上，对小米集团开展财务共享管理的适用性与可行性的论证，进而论证财务共享管理模式对企业发展的促进作用。与此同时，利用针对小米集团在进行国际化运营与发展中财务分享管理模式不断优化的深入分析，来论证小米集团针对财务共享管理模式在构建路径方面的选择、执行过程的控制、实施效果的评估，以及将来的发展趋势。本文利用针对小米集团财务管理改革与优化的全面研究，系统性的针对小米集团的财务分享管理模式的构建、影响因素，以及执行方案和效果评估等方面进行深入分析，会对我国财务共享管理方面理论和经验的健全与发展均有着积极的促进作用。并且，对我国企业经营者正确认知财务共享管理模式，以及对企业开展财务共享管理模式都能够起到重要的指导作用。关键词：财务管理；小米集团；共享服务中心 AbstractAftertheemergenceofthefinancialsharingmanagementmodel,theunwittinglyplayedanimportantroleintheoveralldevelopmentofthefinancialindustry.Afewyearsago,ourcountry'sunderstandingofthetheoryandResearchonFinancialSharingisstillinarelativelyshallowstate.However,untilnow,manyenterprisesindevelopedcountrieshavesuccessfullyappliedthisconcept.SomelargeenterpriseslikeZTE,ChinaMobileandHaiergrouphavebeenactivelydevelopingfinancialsharingservices.Theseenterprisestaketheleadinimplementingthefinancialsharingmanagementmode,whichnotonlycreatesgreatprofitmarginsforourcountry,butalsohelpstobetterpromotetheimplementationofadvancedmanagementconceptsandmethodsabroadinChina.Thispaperfirstin-depthanalysisofsharedrelevanttheoriesofmanagement,inthepremiseofin-depthunderstandingoftherelatedconcept,accordingtothebasicconditionofourcountry,milletgroup'sfinancialmanagementsituation,furtheranalysisofdeficienciesexistingintheprocessofenterpriseandfinancialmanagementinthe.Onthebasisofin-depthanalysisoftheabovetheoriesandtheactualsituationofenterprises,wedemonstratetheapplicabilityandfeasibilityofFinancialSharingManagementinXiaomigroup,andfurtherdemonstratetheroleoffinancialsharingmanagementmodeinpromotingthedevelopmentofenterprises.Atthesametime,theuseofthemilletgroupinthein-depthanalysisofinternationaloperationsanddevelopmentoffinancialmanagementmodetooptimizetheshare,toprovemilletgroupforthefinancialsharingmanagementmodeintheconstructionofpathselection,implementationofprocesscontrol,theeffectoftheimplementationofassessment,andthefuturedevelopmenttrend.Acomprehensivestudyformilletgroupfinancialmanagementreformandoptimizationofthesystemofthemilletgroup'sfinancialmanagementmodeconstruction,sharinginfluencefactors,andtheevaluationoftheimplementationoftheplanandresultsinareassuchasin-depthanalysis,onChina'sfinancialshareinthemanagementaspectoftheoryandexperienceandsounddevelopmenthasapositiveeffect.Moreover,itwillplayanimportantguidingroleforChinesebusinessoperatorstocorrectlyrecognizethefinancialsharingmanagementmodeandtocarryoutthefinancialsharingmanagementmodeforenterprises.Keywords:Financialmanagement;Milletgroup;Sharedservicecentres 目录TOC\o"1-5"\h\z\u第一章绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 21.4研究内容 21.5研究方法 3第二章财务共享模式相关基础理论 32.1财务共享模式产生的背景 32.2财务共享模式的概念 42.3财务共享构建的组织模式 42.4财务共享模式的现状与发展趋势 5第三章财务共享模式对企业的影响 53.1有利影响 53.1.1降低企业成本 53.1.2提高服务质量和效率 63.1.3促进企业业务流程标准化 63.1.4提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力 63.2不利影响 63.2.1新模式的运行，加大了企业成本 63.2.2工作反复、系统不完善导致效率降低 63.2.3技术要求高，应用困难 7第四章财务共享模式的构建与运营—以小米公司为例 74.1小米公司简介 74.2小米公司财务共享模式的构建实施 74.3小米公司财务共享模式运营的价值体现 84.4小米公司财务共享模式实施存在的问题原因及解决措施 84.5小米公司采用财务共享模式的建议 11第五章总结 155.1本文的主要观点与结论 155.2本文的不足与展望 15参考文献 17致谢 19第一章绪论1.1研究背景我国的共享财务管理模式实施率远远低于西方发达国家，其主要的原因在于我国的共享财务管理模式研究还出于初级阶段，而国外发达国家与我国在理论研究和实际操作对比来看，其要成熟许多。将核心的主营业务部门和非主营的职能部门进行分割脱离是财务共享管理服务模式的主要任务，其具体的做法是将二者进行剥离之后，把非核心的职能部门按照其利用率和价值进行重新组合，然后成立一个单独的业务部门来运作，这个新的业务部门的主要作用是向企业的内部员工提供财务的流水线服务，这是新的业务部门进行重新组合最为重要的目的。财务共享服务最为突出的特点是它能够适用于各种组织结构，尤其对具有独特组织结构的企业和集团应用效果最为明显，因为在通常情况下，大的企业或组织集团内部层次极为复杂和分散，各个部门都各自为政，组织框架十分庞大，如果不实行创新改革，就无法适应市场的发展需求。实行财务共享服务管理模式后，能够在原本庞杂的企业内部建立起统一标准化的运营平台，这样以来，企业的组织就会呈现扁平化，人员与机构也得到重组和精简,那么高层管理人员的决策和指令在企业内部执行时将会变得较为顺畅，最后的结果是企业的营运效率自然而然得到了提升，由此以来，企业的运营成本也会相对减少。1.2研究意义1.2.1本文研究的现实意义（1）有助于确立公司财务管理整体发展方向；（2）有利于提高公司管控能力与核心竞争力；（3）可以提高企业财务运营效率，降低财会成本支出。1.2.2本文研究的理论意义就目前而言，我国的财务共享服务机制还不够成熟，在全国企业的应用还比较少，效率也不是很高。这是由于我国尚且处于摸索时期，还有很多地方需要完善。国内目前还没有成体系的研究资料对财务共享模式进行问题发现和意见指导，因此企业在运用该模式时只能靠自己摸索。本文就是基于这一背景，将国内企业开展财会共享服务模式作为理论研究对象，发现其中的不足，提出有效可行的意见指导，为国内企业未来的发展提供宝贵的指导作用。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状西方国家中有众多研究者通过长时间针对财务共享服务相关概念做出了相应的总结。Bergeron在2003年针对大量已经在开展财务共享管理的公司进行深入研究后，针对财务共享管理作出了分为简介的定义，也就是所谓的FSSC是把分散在公司内部各个组织和各个部门中的职责与作用重新聚拢，然后重新成立一个全新、半自制地相关业务处理机构。这个组织管理结构清晰明确，它的主要职能是为母公司内部人员提供高效率、低成本的服务，这一服务方式完全打破了传统的服务模式，不仅仅加强了公司财务管理效能，并且还提高了企业在市场中整体价值。虽然以上针对财务共享管理中心的定义在阐述形式上有所差异，可基本涵义是相同的。1.3.2国内研究现状许鹭雅《我国财务共享服务模式的可行性分析》一文中指出，公司通过实施共享服务管理模式，把公司内具备同类职能和性质的各个部门重新整合起来，建立一个单独的共享服务中心。在其中可以成立多个组织，而单个组织又可以单独的承担一项或者多项彼此之间联系较为紧密的服务内容。提供服务的方式可以是电话、网络、企业ERP系统或邮递等，根据服务内容制定收费标准，按照收费标准为公司中各个相关门提供业务后台保障服务。在这种情况下，公司中各个相关部门，就不必再设置独立的后台保障机构。而对于公司内部客户来说，其能够与外部客户共同接受共享服务中心所提供的服务支持，其所能提供的服务包含有财务管理、人力资源管理、信息技术管理、法律咨询，以及产品研发和采购等诸多方面。1.4研究内容本文首先对财务共享管理的相关理论概念进行深入分析，在对相关概念有深入认知的前提下，针对我国小米集团的基本状况、财务管理状况，以及企业在进行财务管理过程中所存在的不足之处进行深入分析。在对以上相关理论和企业实际情况进行深入分析的基础上，对小米集团开展财务共享管理的适用性与可行性的论证，进而论证财务共享管理模式对企业发展的促进作用。与此同时，利用针对小米集团在进行国际化运营与发展中财务分享管理模式不断优化的深入分析，来论证小米集团针对财务共享管理模式在构建路径方面的选择、执行过程的控制、实施效果的评估，以及将来的发展趋势。1.5研究方法在对本课题进行研究，以及撰写本文的过程中，运用的方法分别有归纳分析法、对比分析法、定量和定性分析法、文献分析法，以及实证分析法。并且通过将这些分析法结合应用，对本可以进行深入研究。（1）文献分析法：在撰写本文之前通过翻阅大量的参考文献，对本课题的相关理论进行整合研究。（2）实证分析法：在相关理论研究的基础上，对小米集团实施财务分享管理模式的具体情况进行分析。（3）定量和定性分析法：在针对小米集团实施效果的研究过程中，通过相关数据来论证公司实施财务分享管理模式的实际情况。（4）对比分析法：利用对比分析法来针对小米集团实施财务分享管理模式效果的评价。（5）归纳分析法：运用归纳分析法对小米集团在实施财务分享管理模式过程中所必须要遵循的原则进行研究分析。第二章财务共享模式相关基础理论2.1财务共享模式产生的背景企业财务共享是财务管理模式的新型转变，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务，更好地为业务决策提供支持。从内容和目的上看，财务管理可以分为决策支持财务、会计核算和专业财务，一般情况下，企业内部的各个会计主体都具备这三种职能，决策支持财务主要包括企业的经营计划、业务模型及分析等与业务发展密切相关的财务活动；会计核算主要指的是日常交易业务的会计处理和相关报告，其中包括了财务的收发、增加和使用，债权债务的发生等；专业财务主要指的是投资和融资活动、财务管理变革、筹划管理和税务政策等工作。在财务共享模式开始实施以后，企业总部财务部领导各个下属机构开始进行财务工作，公司财务部成为决策的重心，共享服务中心整体取代了大量会计核算中心。2.2财务共享模式的概念财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。2.3财务共享构建的组织模式（1）集中建立财务共享服务中心集中建立财务共享服务中心是指将原有的不同财务组织中的工作人员集中到一个特定地点，建立共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。这种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，也就是将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行重组与再造。此外，在建立共享服务中心的过程中，也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统，这种作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。在集中建立财务共享服务中心这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍是企业的一部分，仅具有相当有限的自主权，其成本也一般会被分案配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）建立一个全新的财务共享服务中心建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整，它需要一个全新的地点、全新的人员全新的信息系统以及全新的流程，这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。由于整个共享服务中心都需要全新的因素。这种构建模式的缺点也是显而易见的，比如成本高、筹建缓慢、不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。（3）虚拟财务共享服务中心虚拟财务计共享服务中心并不需要将人员集中到一个统一的之地点，而是通过运用系统及其他技术，将不同地理位置的员工联结起来。这种模式最大的缺点在于由于缺少经常性的面对面的沟通，将会导致不同地域员工之间合作的困难。而且，一些组织还发现在现有的技术水平条件上，建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地配置时，虚拟共享服务中心是最有效的替代方案之一。2.4财务共享模式的现状与发展趋势自20世纪90年代财务共享理念传入我国，随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心。如2005年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心；2007年海尔集团构建财务共享管理模式。2010年以来，财务共享服务在中国快速发展。近五年，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，半年以下的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%。在技术革新的浪潮中，止步意味着落后，一场新技术革命已经掀起。在这种背景下，财务共享服务的技术升级已经到了关键时刻。移动互联网、云计算、大数据这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务模式的蜕变。根据财政部下发的财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范实际》，企业建立财务共享服务中心的实质是大数据背景下财务工作转型的要求。从这个角度出发，财务共享服务模式的建立过程应该以稳健为主，从而确保顺利实现财务转型。第三章财务共享模式对企业的影响3.1有利影响3.1.1降低企业成本财务共享服务模式将企业各业务单位同质化的、重复性的交易性业务流程由分散式进行转变为集中式处理，进行集约化管理；同时通过整合业务财务和管理财务，将管理延伸到业务前端，规范了前端业务发起，实现业务财务一体化管理。通过加强财务集约化与一体化管理，减少人员数目和中间管理层级，加速信息在企业内部的流通，从而提高管理效益。通过资源的规模效应，实现最优的资源配置，降低了财务运营成本。3.1.2提高服务质量和效率基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够废除繁冗的步骤和流程，把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化。每个财务人员不再需要独立完成所有账目处理，而是如同工业流水线一样，处理账目流程中的一个或某几个环节，工作效率和质量将得到进一步提升。同时，财务共享服务中心通过建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。3.1.3促进企业业务流程标准化财务共享服务能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，做到事前提示、事中控制、事后评价，形成风险共担的利益相关。运用系统标准让业务数据自动生成有用的财务信息，减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险，规范了基层单位业务处理的自由度，强化了管控力度，避免了无效流程、冗余流程造成的管理效率低的情况，实现了精益财务管理，防范了企业风险。3.1.4提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力在财务共享服务模式下，财务人员可将非核心工作交由财务共享中心处理，从而将更多的精力转向财务决策、经营分析与战略规划工作。专业化分工将原本横向覆盖的财务工作集中于某个小的领域，有助于各自专业领域的技能提升，同时，财务共享服务中心能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑，充分发挥财务分析与决策支持力度，更好地为公司战略发展提供及时正确的导向。3.2不利影响3.2.1新模式的运行，加大了企业成本财务共享服务系统是高度集成的信息系统，其将以财务核算为中心，涵盖采购、计划、合同、风险、销售、发运等多项业务。该系统的实施与运行后，绝大部分业务审批及结算均将在系统内实现，若该系统无法与其他现有信息系统实现无缝对接，则可能导致现已存在的合同审批、计划管理、资产管理等信息系统闲置，造成资源浪费。3.2.2工作反复、系统不完善导致效率降低以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。3.2.3技术要求高，应用困难财务共享采用的是远程集中服务，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。第四章财务共享模式的构建与运营—以小米公司为例4.1小米公司简介北京小米科技有限责任公司（简称：小米），成立2010年4月，是中国一家专注于智能硬件、智能家居以及软件开发的企业。小米手机、米聊，MIUI是小米公司旗下的三大核心业务[1]，“为发烧而生”是小米的产品理念，小米公司首创用互联网模式开发手机操作系统，发烧友参与改进的模式。4.2小米公司财务共享模式的构建实施近些年来集团的财务管理体制也经过了多次改革，由开始的集中管理模式逐步向共享管理模式进行过渡。目前集团正在执行的是以资金收支为重点的财务集中统一管理体制改革。为了实现了对资金源头的有效控制，首先，构建了公司化的财务运行机制，逐步降低了资金存量、明显加快了周转速度、不断提高了使用效益。其次，集团积极促进整体预算管理的有效实施。到目前已经基本完成新的预算管理构建工作，它以专业负责，分层管理，整体平衡，责权利益相统一，这可以提高企业员工的收入和责任意识。第三，研究出一套收入和利益为核心的考核体系。并严格的执行此绩效评价和考核体系，同时注重与企业员工的沟通，为企业的长期、稳定、健康的发展提供了保障。第四，财务信息化工作效果显著。财务信息化基本满足了国家监管部门和资本市场信息披露的要求，改变了会计基础工作的方式，建立适应了企业自身特色的财务报告和统计体系，对公司的管理起到重要的促进效果。第五，在集团管理层的高度重视和各方的广泛关注下，财务分析工作正不断的优化提高。第六，培养了一大批适合集团发展的财务工作人才，为集团的财务事业做出了巨大的贡献，从而从侧面推动了集团公司的健康发展。4.3小米公司财务共享模式运营的价值体现4.3.1公司管理方面一般情况而言，运营商的组织架构是由上至下进行纵向的管理与监督，这类组织架构最为明显的优点就是责权清晰。可是，由于组织层次较多、相关信息过多，对外部信息接收过慢。小米集团从中吸收经验教训，已经成功转变，集团以客户为中心进行企业运作，减少了中间复杂的程序，有效的实现资源整合，减少组织层次，使客户信息可以很快得到解决，已经开始朝着集中资源、缩短信息反馈流程和提高运作效率的方向发展，以此来实现进行专业化的管理，并逐步形成更统一的核心竞争力的目标。4.3.2财务管理方面（1）负责集团财务组织体系建设，同时制订集团整体财务战略规划并严格执行及推动实施，不断的改革和完善财务业务体系规范，承担针对下属财务部门的绩效评估工作。（2）承担制定集团统一的会计政策的工作，并且针对企业年度预算目标进行审批；负责或参与完善整个公司经营管理绩效评价体系；（3）负责核心财务信息系统统一设计与建设，并承担对其进行管理的工作；（4）负责年度资金预算审批；承担资金管理体系和政策的制定工作，以及对筹资过程的管理；（5）负责监控集团整体税务风险，建立和完善集团税务管理体系建立和维护总部区市级以上的财税关系；（6）负责参与集团重大投资决策等与资金有关的相关工作。4.4小米公司财务共享模式实施存在的问题原因及解决措施4.4.1.财务管理体制方面的问题（1）财务管理体制目前仍处于过渡状态在公司中怎样对相关的财务管理权进行有效的配置是公司财务管理体制中的重要组成内容，是针对公司内部各个级别的财务部门的责权利益三方面制度的确立。它决定着公司内部财务管理的运行机制与实施模式。小米集团是依法自主经营，自负盈亏的企业，必须制定好财务管理体制并严格的执行才能保证公司在资金方面的正常运行。（2）资金管理制度不健全小米集团的资金管理制度不够细化，导致其的使用效率比较低，甚至存在着由于重复投资，而导致资金使用混乱等问题。并且，在原材料定购方面，没有贯彻公平、公正，以及公开的原则，现金支付比较随意，制度管理不够严格。另外，小米集团在资金管理形式上虽然是采用的是集中性管理，但在实际操作过程中仍旧是以分散型为主。在这种情况下，就造成了总公司在资金进行统一调配时会遇到诸多障碍，总公司无法完全掌握资金的流向，这就使得公司中个别部门在资金使用方面则具备较大的自主权。（3）财务管理组织机构不健全，人员配备不合理就小米集团而言，其目前存在着各级相关部门之间的职责不够清晰，仍还存在各种各样的问题。针对这一问题，小米公司虽然采取了一系列的相应措施和对策，但是效果不大。所以，在解决公司财务管理相关问题时，必须要充分考虑怎样合理有效的设立相关组织部门，对相关流程进一步优化，使其更有力的为公司发展提供支持和保障。而小米集团在财务管理水平上差别明显,重会计核算，轻财务管理,财务管理水平不能得到有效提高；财务管理人员明显不足且管理人员专业技能偏低。因此，必须加大财务人员综合素质的培养工作，使其业务熟练,各方面素质得到提升。从目前情况来看，公司管理者还没有充分认识到财务和会计之间的关系。因此，怎样有效的进行人员配置是需要有计划，并长期的开展的，并且其属于一项较为复杂的系统工程。所以，集团管理层应该及时的解决这一问题。4.4.2.财务管理控制方面的问题（1）财务预算控制制度不完善小米集团企业规模巨大，人员较多，必须进行考核，评价每位员工的工作，并将此评价作为奖惩和人事任免的一项规定，才能提高员工的积极性。由此可见，编制一个高质量的预算必不可少，同时制定合理的预算控制制度也是势在必行的，它包括编制程序、修改预算的方法、预算执行情况的分析方法、调查和奖惩办法等。但小米集团财务预算控制上不够严谨，导致其所制定的计划不够科学合理，并且在实施过程中随意性比较大，因而造成其结果也偏差较大。最终导致其资金流向不够科学，使用效率比较低，以至于存在重复投资的现象，从而导致资金使用情况混乱等问题。（2）财务控制缺乏一体性财务控制应贯穿于公司整个生产经营的全过程中，是公司在财务管理方面最重要的构成内容之一。但小米集团的财务控制在较为关键的前期预算与过程管控中仍旧比较欠缺。整个集团财务结构略显薄弱且投资不够科学性，而从投资结构来看，其结构也不够准确。在这种情况下，如果公司面临经济或者市场的较大波动时，将会造成公司现金流出问题，公司也将处于运作困难的状态。在目前，多数公司中所设定的内部评估指标只有合同额与利润额两项。（3）财务管理理论与实际不符现有的财务管理还没有生成一系列较为完善的理论和方法，来对公司的经营管理进行指导，而且每个公司由于有它自身的特色，所以，不能完全照抄国外现有的理论和实践经验，否则将造成公司在财务管理相关理论和财务管理实践之间的不协调。4.4.3.财务管理沟通方面的问题（1）沟通意识不足企业管理中沟通起到承上启下作用，在公司的日常经营管理中是无法脱离相互之间沟通的,否则将会对公司各部门内部，以及各部门之间的工作开展起到负面作用。通过对小米集团的调查数据显示,56.3%的员工在有问题时不会优先选择及时地沟通,而多数时间是选择消极对待的态度，由此造成较为容易解决的事情没有得到及时的解决,从而发展成为公司经营的障碍,等到问题严重了才开始解决，这样无形中加大了解决问题的难度。（2）沟通制度及沟通渠道欠缺企业内部员工缺乏主人翁意识，很少参与到企业的管理中来。调查数据现实，企业上下级之间沟通不足，其中经常沟通的仅有11%,很少沟通提意见的是23.3%,其它员工表示不关心这个问题。从以上数据看出员工并没有足够的自我意识要参加到企业的管理中去，很多员工并不关心的企业的管理方式和未来发展。所以从以上调查数据不难看出,员工不参加企业管理并非是因为企业意识淡薄，而是因为领导对员工意见的重视程度不够，长期以往就会造成员工对企业的发展和未来规划缺乏自我责任意识。（3）沟通方式单一从以上的分析不难看出公司要想健康、长期的发展，必须在运营过程中随时进行不同层级或者部门之间的沟通,不管是面对面的交流、书面调查形式的沟通、还是网络方面的交流。而当员工与领导反映一些问题时领导层应该及时的给予回应，让员工的主人翁行为得到肯定，这样企业必定会受到来自一线工人从实践中总结出来的宝贵意见。只有沟通形式多样性才会适合各类员工和各类性格的需要，才能真正做到沟通无障碍。4.5小米公司采用财务共享模式的建议4.5.1小米集团财务共享管理模式的实施（1）具体措施分析企业在最初引入财务共享服务模式的时候，应该把获得大家认可作为第一目标。这其中包括，董事会的认可，管理层对该模式的高度重视，企业高层可以召开专门会议针对这一模式进行相关知识和理念的学习和研讨，为公司采用这一模式提出可行性的执行计划，并且分析该模式在本公司实行需要注意的事项和具体落实政策等，通过可操作的执行计划决定公司是否采用财务共享模式，以及如何执行筹备等。（2）流程设计与实施1、组织结构设计财务共享中心是针对企业财务管理的服务供应商，因此需要在接收企业委托时应该明确自身是否可以为企业提供相关的服务，能否做到和客户的及时沟通和信息核对。对此，管理层应该制定严格规定，划分每一个职员的对应职责和权限范围，实现高效的资源整合，把握好权利的平衡关系。(1)业务部门业务部门是共享中心的重中之重，它关系到整个中心的业务处理流程。一般有两种模式，一种是一个企业的全套项目处理，另一种是同一个项目的所有企业共同处理。业务部门需要在根据中心日常处理情况的基础为前提，灵活运用两种模式，合理安排业务。(2)管理部门管理部门是财务共享中心的心脏，是支撑整个业务处理的关键。它是一个公司人事，行政，财务的综合运作部门，因此根据共享中心是企业内部运营还是对外独立运营，管理部门应该有不同的划分标准，对管理部门的合理设置条件也是不相同的。比如作为内部财务中心，就只需要实现简单的内部人事行政等的管理，若为独立对外，就需要面对客户还要有相应的管理服务部门。但是综合一条，财务部门的运作和设计应该以简单为主，避免业务链过长，不利于中心的长久发展。2、业务流程设计业务流程的设计一定是基于现有的流程进行研究分析的。业务流程的设计是需要参考多方意见才能完善的一个过程。在具体的运作中，还要不断的发现新的问题，不断的改善，对问题加以解决，制定出最为合适的业务流程。它主要包括四个步骤，现有的资料收集，流程设计，运作评估以及具体实施。业务流程的设计需要不断的更新，因此每一个业务流程的设计都需要收集现有的资料重新进行数据整合和资料分析，从时间上是不断更替的，需要注意的是不能凭空幻想，也不能过度依赖于之前的流程设计。要基于现有的实际情况，充分考虑企业和员工对新流程的接收程度。3、信息化建设信息化建设是财务共享中心的基础框架结构。根据现有的框架设计，一般分为内部管理和业务信息支撑两个方面。业务信息支持主要是指中心通过信息化时代特点，利用计算机技术对信息进行收集，而内部管理则是对人员的日常运作安排。信息化建设的过程中需要充分考虑企业计算机技术能力，以及企业对资金的投入预算。主要的信息化工具包括：企业资源计划（ERP）系统、影像管理系统、网络报销系统以及网上银行和银企互联。4、人员安排计划对员工的合理挑选和安排也是共享中心的一个关键运作环节。财务共享中心，应该根据自身的业务情况，选择合适的人才，对人才进行合理的队伍划分，根据各自队伍的不同，进行不同的专业业务培训，要积极对员工进行调查，了解员工的自身情况，为其安排最合适的岗位，让员工有自己的发展空间，可以更好的为中心业务发挥自己最大的作用。5、选择办公地点办公室地址的选择也是一大关键。首先办公地址应该满足客户方面的交通需求，可以和客户有及时的沟通，其二要考虑公司本身的运作成本，以及办公选择可能带来的潜在财务利益，要考虑当地的人力资源信息为中心是否可以有帮助，最后还要考虑选址的法律财政等相关政策。6、给予执行人员过渡和业务正规化期限财务共享中心在成立初期，需要给自己一个过渡时期和正规化时间，在这个期间内，中心不需要给自己太大的业务目标，重点需要做的是要不断的完善自我的服务体系，加强中心在各方面的运作掌握能力，提高自己的服务水平，发展出自身有不被替代的业务特色和能力。在进入正式竞争市场后才有自己的立足之地。不需要立足心切而是要脚踏实地。（3）财务共享模式的改进1、流程改进当企业财务共享的服务模式步入正轨后，企业就要开始寻找不断完善业务能力和提高自我水平的机遇，对整个流程要不断进行深化资源改进，减少成本支出的同时提高服务质量。2、扩大范围企业需要在保证财务共享服务模式不降低服务品质的同时，扩大其在企业内部的影响力，这样可以对企业内部资源进行优化，减少企业运作过程中不必要的运作成本。4.5.2小米集团财务共享管理模式的保障措施（1）可行性保障措施1、目标和范围切实合理财务共享服务中心在建设时，对自己的业务水平应该有一个初期的判断，在制定自身的服务目标时应该根据自身的实际情况，合理设计，不要提出假大空不切实际的虚拟目标，而是要根据自己可以掌握的范围制定可以完成的目标。其次，在业务范围的扩大前，也应该了解自身的精力，在能够完成的情况下扩大服务范围，避免在实际的运作过程中劳力透支。只有清楚自己的实力，正确判断自己发展目标，合理扩充。才可以在实现自己目标的同时不断扩充自己的实力，提高自己的服务品质，长久存在。2、充分考虑利益相关者的阻力除此之外，在实际的运作过程中。小米集团还要考虑自身的财务处理是否会出现利益的冲突，冲突是解决了企业的问题还是阻碍了企业的发展。需要根据集团的自身情况对共享服务有一个严格的业务划分，避免不必要矛盾和风险的出现，合理整合集团资源，完善共享服务流程。（2）人员保障措施由于共享服务是一个特殊的存在，因此需要保障相关人员的权利。根据员工的不同，采取不同的管理模式，最大限度的调动各分类员工的积极性。1、得到管理层的认可和支持高层管理人员必须高度认同服务共享模式，并且最大限度的支撑该模式。财务共享模式是为了节约企业财务的运作成本而引进的，因此会和财务相关的多方面有工作交涉，在这个过程中可能出现必要的矛盾和冲突，高层管理人员必须高度的认同这一管理理念，共享服务的工作人员才能更好的进行相关的业务处理。在出现一些矛盾的同时，在不损害企业和个人利益的同时，高层应该支持业务的处理。只有高层人员对服务共享模式表示支持，才能让各个环节的负责人能高度重视这一模式，坚定不移的贯彻实施。2、解除员工的疑惑与抵制作为一个新的服务机构，在成立初期难免会遇到各方面的阻碍。并且财务共享服务中心可能会和各个部门出现业务矛盾和资源冲突等。因此要制定合适的运作计划，严格按照实施，做好数据和业务的备案。对于不理解的员工可以在公司允许的情况下公开运作计划和规则，避免不必要的误会，获得更多的支持和理解。只有这样，才可以更好的在公司内部运作。（3）信息技术保障措施1、运营支持单独运作后的财务共享服务中心，需要有一套完善的信息技术系统作为自己的业务保障。因为是信息化的服务机构，因此对信息技术的依赖性很大。尤其是小米这种跨国合作的企业，缺乏信息的技术保障，工作效率和业务风险都会加大，不利于公司的发展。2、风险控制借助强有力的信息技术，共享服务中心需要不断收集最新的信息，对自身的财务业务的风险进行评估加以控制，降低服务过程中运作环节的问题和人为制造的问题，实时的风险把控，保障了业务的正常运作。（4）变革进度保障措施小米财务共享服务是一个长远的变革过程，因此集团在整个的运作过程中，不可急功近利，要一步一步的完善，循序渐进，这样改革的过程才会井井有条，稳扎稳打。从业务范围来说，小米集团的改革之路需要慢慢渗透，因为集团的业务范围过大，种类过多。每个业务用财务共享服务模式进行处理都需要根据业务的特点慢慢糅合。不可一次到位，最可行的办法就是试点，在试点的过程中不断完善再引入相近的业务进行处理。从阶段来说，财务共享服务模式对公司业务的设计应该由浅到深，要先从公司最基础的业务范围入手，这样在磨合的过程中也可以尽量减少不必要的经济损失，其次，在必要的时候也可以给到一些优惠政策，减少利益上的冲突，实现中心的规范化。第五章总结5.1本文的主要观点与结论财务共享服务中心管理模式已经逐渐成为大型企业减少成本支出、提升工作效率的重要手段之一。随着，我国企业持续的高速发展，并且参加国际市场竞争的趋势逐步深化，财务共享服务中心管理模式势必成为我国财务