工厂车间的精细化管理

车间的精细化管理目录零、前言一、精细化管理的核心理念与框架二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题四、(D)如何让「计划」做到充分的论证，确保现场控制精细

化管理五、(M)看得见的管理，才是最好的管理六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理七、(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患八、如何透过实绩管理贯彻领导管理指标与考核，有效

达成精细化管理效益。3零、前言目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点：一是国内外趋于冷清的市场环境；二是原材料的价格一路上扬，而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能。为了能轻松地应对上述局面，国内企业应该在管理上狠下功夫，向企业生产现场要效益，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境对公司经营的负面影响。因为企业所有的产品都诞生于生产现场，生产现场管理水平的高低在一定程度上决定了产品质量水平、生产成本费用水平的高低。

优良公司的管理大部分依据公司积累的先进管理工具，在实际运行中进行本土化改造并不断优化与完善。我将从Q.C.D.M.S五个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色。一、精细化管理的核心理念与框架

5Q品质★品质三不★SIP(检验规范)★检验实施及记录★纠正与预防C成本★搬运的浪费★不良的浪费★动作的浪费★加工的浪费★库存的浪费★制造过多的浪费★等待的浪费S安全★5S★设备保养★危险预知★安全隐患M士氣★配合班早会的实施★管理看板D交期★5W2H★4M1E管理精細化管理★日常管理PDCA★管理指标与考核★QCSTORY★QC7大手法精细化管理的核心理念与框架

人机料法环管理对象也是干部责任管理的因管理项目也是五大任务管理的果Q质量C成本D交货期M士气S安全72.1品质3不

2.2SIP(检验规范)2.3检验实施及记录

2.4纠正与预防二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理〔管理的三句良言〕

不接受不良

不制造不良

不流出不良2.1品质3不○○眼镜工业有限公司页次：1\1标准书NO：TCQ-001产品名称金属镜框焊接制程质量管理标准

2014年8月1日实施核准

审查

制定

2015年2月25日第4次修订NO工程主要设备管制项目合格基准检验方法检验方式检验责任检验记录相关标准1制框制框机

1.线长线长允许误差+0.2mm游标卡尺首件检查技术员首件检查记录表制框作业标准

2.框形比对巡回检查课组长课组巡回记录表2焊铰链焊合口变压器铰链焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目试比试首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊铰链、合口作标准

满沟、断裂、变形、缝隙

2.框形

2.焊接框圈接合对齐中心(开合口1\3处)

3.角度

3.左右铰链对称、水平

4.焊接电压43冲弯冲弯机

1.外观

1.无压伤、变形目视巡回检查课组长课组巡回记录冲弯作业标准

2.弧度

2.弯度允许误差+1R但左右弯度须一致比试4焊中梁焊上梁变压器中梁焊接机上梁焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、作伤、成团焊丝、满目视手折检验尺比对首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊中梁、上梁作业标准

沟、断裂、缝隙、变形、偏位

2.平衡度

2.a.左右框水平对称、无高低眼(大于1mm)

3.焊接位置

b.框面弧度顺畅，无前后眼或框面扭曲

4.焊接电压

c.焊接:中梁无歪斜(大于0.5mm)

上梁无偏位(大于0.5mm)

d.中上梁水平且间距一致

3.焊接位置符合产品规格要求

45焊鼻丘变压器鼻丘焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视手折检验尺比对首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊鼻丘作业标准

满沟、断裂、缝隙、变形、偏位

2.焊接位置

2.焊接位置符合产品规格要求且无高低

(大于0.5mm)

3.焊接电压36焊蝴蝶变压器蝴蝶焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视手折首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊蝴蝶作业标准

满沟、断裂、变形、缝隙

2.焊接位置

2.蝴蝶焊接位置须水平于脚板中央不可左右

上下偏位、不焊反

3.松紧度

3.蝴蝶无切伤、无流焊丝、紧脚

4.焊接电压47焊脚板变压器脚板焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊脚板作业标准

满沟、断裂、变形、缝隙2

2.左右庄头水平对称、合脚交叉水平对称、

无明显宽窄脚、高低脚

3.焊接电压38焊接半成品移转检查

1.结构

1.左右框、庄头、铰链弯度、鼻托、镜脚目视手折全检品检员品检日报

中上梁是否对称、平衡

2.焊接点

2.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、满沟

断裂、变形、缝隙、焊接点强度不够

3.配件外观

3.零配件外观是否刻痕、条纹压伤、变形

2.2SIP(检验规范)10制程质量管理实施与记录1.首件检查管制对象:各制程站管制时机:每次开机生产时管制责任:组(副)长或指定.代理人员检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:依各制程站质量管理标准实施检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反

应上一级主管将异常矫正无误后，再次首

件检查直到合格为止。2.3检验实施及记录11制程质量管理实施与记录2.自主检查管制对象:各制程站管制时机:依各制程站质量管理标准实施管制责任:操作员检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:依各制程站质量管理标准实施检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反

应组长将异常矫正无误后，依标准检查直

到合格为止。12制程质量管理实施与记录3.巡回检查管制对象:各制程站管制时机:厂(副)长每班一次,组(副)长每班二次管制责任:厂(副)长,组(副)长检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:随机检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产2.确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺

点是否改善，如无时需立即纠正。13制程质量异常矫正与预防措施1.目的：使质量异常之讯息能迅速地被传递并排除，防止异常扩大及不良品流入下工程或出货，维持正常作业，进而杜绝同一问题之再发生。2.定义：制程品质异常：

2.1首件检查不合格时。2.2中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时。2.3巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时。

矫正措施（处理方式与责任）：

1.返修：由组长安排人员将不良品返修且须填好「重修记录表」，若返

修人员无法实时重修之不合格品须开立「不合格品处理流程单

移转责任单位重修，返修品须经组长确认后执行返修。说明：若不良品须由下制程帮助返修，须由提出单位主管在「不合格

品处理流程单」上签认且经协助单位主管同意签认后方可报品

管办理移转，若不能协调处理报上一级共同主管裁决。制程质量异常矫正与预防措施2.返工：品检不合格开立「不合格品处理流程单」由生产组长安排人员

重新整理使之符合规定的要求。

3.特采：若不合格品对产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课

长提出「特采申请单」，报部门经理签认后报备品管主管方可

移转，若品管主管不予接受须呈报品管副总确认，若不予认可

由执行副总作最终裁示。

4.报废：不能返修由返修人员提出「报废单」经生产经理核准后办理。说明：返修或返工品须经品检重检合格后方可移转。2.4纠正与预防制程质量异常矫正与预防措施程序阶段

:制程中。提报

:非本单位生产因素之质量异常：生产单位主管,品管组长检

验不良。应急改善对策:检验不合格或非本单位生产因素之品质异常->开立品质

异常改善通知书->检验不良由品管组长认定责任单位；

非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位，

若有争议部门内由生产经理裁定，跨部门由品管部主管

裁定->品管组长登录品质异常追踪管制报告->责任单位

主管裁定应急改善对策不良原因分析。再发防止对策:1.由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因。

2.针对不良原因作出相应的再发防止对策。

3.将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知

书上并决定完成日期及责任者。

4.若为原材料质量异常由单位主管送采购主管依“IQC异

常处理”规定执行。制程质量异常矫正与预防措施程序核示与传达:1.将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存。2.若为原物料品质异常依“IQC异常处理”规定执行。追踪管制:1.相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报

单位品管组长作追踪管制作业。

2.若为原物料质量异常由品管组长作追踪管制，并将追踪

情形知会IQC，以便进料管制。

3.1七大浪费

3.2如何运用七大浪费进行改善三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题制造现场所谓的浪费，称之为「降低生产效率的各种要素」，这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。5.库存的浪费4.加工的浪费7.等待的浪费2.不良的浪费3.动作的浪费6.制造过多的浪费1.搬运的浪费浪费的种类19搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费所谓搬运的浪费，是指由于临时放置以及转换堆积，或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。(要1个搬3个)搬运的浪费浪费不良不良造成额外成本常见的浪费现象：☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失不良品由于不良，不仅使加工时间全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致其流入市场，由于不良产品的原因而失去了顾客的信任，这是金钱也买不回来的。重工(手修理)的浪费浪费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工

在被认为是理所当然的作业当中，存在着浪费的作业。是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为。☆过分强调精度的成品加工。☆过分仔细的検査。加工本身的浪费浪费库存造成额外成本常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力等浪费待常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位☆物料供应不及时工作量少的时侯，以及前后工程不均的时侯，或者是机器停止作业时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。等待的浪费四、(D)如何让「计划」做到充分的论证，确保现场控制精细化管理4.14M1E4.25W2H4M1E管理这是车间生产基础管理一个环节.☆1M-Man所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生

产员工、搬运工等一切存在的人。☆2M-Machine机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生

产用具。☆3M-Material料（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。☆4M-Method法（Method），顾名思义，方法\技术。☆1E-Environments环（Environments），指环境。对于某些产品（电脑、

高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的

质量。4.14M1E295W2H分析法又叫七何分析法：☆1W-WHAT何事☆2W–WHO何人☆3W-WHEN何时☆4W-WHERE何地☆5W-WHY何因☆1H-HOWDO怎样☆2H-HOWMUCH多少钱5W2H(工具)4.25W2H30五、(M)看的见的管理，才是最好的管理7.1配合班早会的实施7.2管理看板一、整队:(立正，向右看齐！向前看！稍息！立正！)二、报数:(清点人数或点名)

1.从左向右报数。

2.应到____人实到_____人三、整理着装:(检查服装仪容)

1.第一排向后转（单排）

2.开始检查服装仪容

3.有没有问题？（没问题！）

4.第一排（单排）向后转！（立正，稍息！）四、早会报告事项

1.互道早安：大家早上好！（非常好！）

2.早会内容___点（产量、品质、5S、其它）

3.有没有问题？（没有！/有问题举手回议）五、呼口号（举右手大声宣誓）清洁生产标准管理品质第一争创佳绩六、早会到此结束，散会！（加油！击掌）早会程序﹙范例﹚管理看板﹙范例﹚整理整顿清扫清洁修养形式化

行事化-标准化习惯化行为效果5S推进过程及原理图学习40％60％1.理念(观念)2.工具(QC七大手法,PDCA)3.手法(步骤)1.发现&解决问题(应急)2.改善&对策问题(方法)目标(老板想要的结果)六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理5S基本概念5S整理SEIRI整顿SEITON清扫SEISO清洁SETKETSU

素养SHITSUKE

★

5S管理是其它管理体系良好运行的基础，是企业管理的基础工程。实行优质化管理，创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标，全面落实5S是企业实现目标的基础工程。5S实行步骤与技巧

1S整理：分开要与不要，并明确判断，不要

的坚决处分掉。

2S整顿：把要的东西放好，归位，并加以标准

3S清扫：清除环境、物料、设备等上面的灰尘

及其它垃圾，并保持干静明亮的环境。4S清洁：维持以上3S工作，使其规范化,标准化。5S教养：养成自觉遵守纪律的习惯，持续不断的改进。(6S安全:降低安全隐患，保障公司财产与员工生命与工作权益)5S标准

3.地面保持整洁作业规定：3.1地面上保持干净整.

禁止地面上乱丢垃圾、掉落零部件。

(踢脚墙面油漆补漆)2.液压车(面料车)放置规定：

2.1液压车(面料车)使用后放置于指定位置，依通道线边摆放整齐。(标识名

称)

2.2禁止压到通道线。

1.通道保持畅通作业规定：

1.1車間通道上保持畅通。

1.2禁止在通道上摆放物料、

1.3禁止在通道上工作。

版本：01版頁次：1/11窗台操作标准：1.窗台上禁止随意摆放物品，摆放物品须定位标识，摆放整齐2.窗台每日清理擦拭干净3.窗帘每日由轮班人员统一拉放办公桌面操作标准：1.桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2.办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品3.办公桌面每日擦拭干净备用办公桌面操作标准：1.桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2.办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品3.办公桌面每日擦拭干净4.电线不落地还需加强版本：01版頁次：1/10

办公室5S操作标准車間5S操作标准385S查检表

车间(整理/整顿/清扫处所)-5S操作标准(规定)项目车

间

或

班

组姓

名操

作

标

准1234567891011121314151617181920212223242526272829小计

得分名次通道上

严禁放

置物品

(工作)塑料箱依通道线边摆放整齐地面上/

工作台

上/工具

柜上/保持干净

无垃圾开关箱/灭火器(消火栓)前禁止放置物料水杯放在指定位置(标识)货架/储物柜前地面禁止摆放

物料备料区不同物料禁止叠放及混放个人衣服放在指定位置(标识)雨伞放在指定位置明确划出通道线与物品储物区/工作区(标识)备料区物料取放必须达到先进先出原则工位區

返工品必须放在「黄色返工品箱」内工位區

废品放在「红色废品箱」内车间设置返工品区与废品区退货区(标识)液压/台车/铲车使用后必需放到定位区域内工作台上零配件依装配顺序摆放到指定位置机台上工具/量具使用后摆放到指定位置

(标识)工作台上工具使用后摆放到指定位置车间电源线、

气线不落地清洁工具依定位标识位置吊挂整齐垃圾桶

垃圾每日清除栈板/台车等依指定位置摆放整齐仓储笼

存放在

指定区

域内(

标识)办公桌面上物品依指定位置摆放机器/设备必须每日清扫干净产品质量标准必须对应当日生产品张挂在现场车间管理广告牌必须每日擦拭干净文件贴示整齐各工位每日产生的不合格品当日必须办理退库其他组别组长姓名班别

数控组

加工中心

白班

粗加工

钳工三组

白班

钳工二组

白班

钳工四组

白班

三座标

检测中心

白班

电焊组

白班

木模组

白班

空压机房

白班

1.各车间主管每天早会宣导「检查表」内容，让属下知道，并随时督导各作业员，做好清洁工作。

2.各车间主管每天必需依照检查表内容对各班组进行检查后贴公告栏，并考核班组长的执行绩效。

3.所有的整改的项目于当天整改完成。

4.检查小组每天对各车间进行检查。

5.检查人检查结束后将照片和检查表交给文书干事。

6.文书干事于次日早上9点以前将整改照片分发到各车间进行整改。日期：年月日1、目的为了更好地落实“5S”工作，优化生产车间的工作环境，提高工作效率，保证产品质量，促使“5S”能够长期有效推行，逐步提升现场管理水平，特制订此考核方案。2、范围适用制造处所有单位3、定义：

3.1整理﹕区分必需品和非必需品﹐现场不放置非必需品

3.2整顿﹕将整理好的物品明确的规划﹐定位并加以标识﹐将寻找必需品的时间减少为零。

3.3清扫﹕将岗位保持在无垃圾﹑无灰尘﹑干净整洁的状态。

3.4清洁﹕将整理﹑整顿﹑清扫进行到底﹐并且制度化

3.5纪律﹕对于规定了的事﹐大家都要遵守执行。4、职责

4.1“5S”小组委员会，负责“5S”会议的召开，组织公司“5S”小组成员进行“5S”的检查，以及检讨“5S”工作的开展状况，并将结果汇报给经理

5S考核机制

4.2经理对“5S”执行的资源支持，并当执行过程中出现争议时，做总的裁决。

4.3各厂负责人是本厂“5S”的总负责人，负责搞好本厂区所有区域的“

5S”工作，并在“5S”检查时，应全力配合“5S”小组的检查人员的工作。

4.4

“5S”小组成员，负责推行公司的“5S”执行方案，并执行对各课别的“5S”的检查。5、流程图6、工作方

6.1

“5S”小组的成立

6.1.1根据各厂的实际情况，各厂的最高层安排相关管理人员组成各自“

5S”小组。

6.1.2制造处“5S”组织结构图6.2

“5S”小组相关的工作职责

6.2.1在5S组委会的安排下，成立“5S”小组组长，负责共同做好好公司的“5S”进行讨论，制定相关的推行、考核管理方法，以“持续改进公司‘5S’”为目标。

6.2.2各厂“5S”小组组长，负责“5S”会议的召开，组织各厂“5S”小组成员进行“5S”的检查，以及检讨“5S”工作的开展状况，并将结果汇报给经理。

6.2.3各厂负责人是本厂“5S”的负责人，负责搞好本厂的“5S”工作，并在“5S”检查时，应全力配合“5S”小组的检查人员的工作。

6.2.4

“5S”小组成员，负责推行公司的“5S”执行方案，并执行对各课别的“5S”的检查。6.3制定“5S”考核细则

6.3.1管理者代表负责制定“5S”考核细则，经“5S”委员会讨论通过后，提交经理批准后，开绐生效与实施。6.4培训

6.4.1各厂“5S”小组成员培训。“5S”小组成员的培训重点在于“5S”的基础知识与精神，公司实施“5S”的主要目的以及“5S”实施的具体方法。

6.4.2实施车间负责人、班组长“5S”培训。针对于“5S”实施车间干部，培训“5S”的具体实施技巧。

6.4.3基层员工培训。基层员工的“5S”培训由班组长利用早会或空闲时间进行。主要内容是“5S”基础知识以及课内实施“5S”的主要计划和工作安排。

6.4.4

“5S”培训考试。根据“5S”培训内容对受训的负责人、班组长以及部分员工进行考试，以检查受训人员对“5S”知识的掌握情况和对公司相关规章制度的了解，考试结果并计入年度考勤。

6.5推行“5S”

6.5.1各厂“5S”小组负责各自区域“5S”的推行

6.5.2各课室负责人负责倡导、培训课内员工、推行“5S”。

6.5.3

“5S”的实施：

6.5.3.1整理：将工作场所的任何物品分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他都清除掉。

6.5.3.2整顿：把留下来的必要品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标识。

6.5.3.3清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场干净、亮丽。

6.5.3.4清洁：维持上述之整理,整顿和清扫使维持在最完美和最佳的状况。

6.5.3.5纪律：又称『身美』或称『教养』,即为『养成规规矩矩,遵守各种规定的习惯』,遵守公司所要求的纪律。6.5.4各厂各课实施“5S”后，指定“5S”的区域负责人，负责区域的“5S

”维护。6.6

“5S”考核

6.6.1

“5S”考核分日常考核、定期/不定期考核二种检查方式。

6.6.2日常考核：

6.6.2.1由指定专人依照事先拟定的检查项目每日进行检查。

6.6.2.2当发现不合格项或违规项时，当场记录，请当事人签名。当事人不在现场时，拍照存证，或由现场其他人员签名。

6.6.2.3有不合格项或违规项时，视为严重违纪，检查人可逐级上报，至最终裁决层。

6.6.2.4日常考核细则见（5S检查表）。6.6.3定期/不定期考核：

6.6.3.1由“5S”组委会指导实施，检查方式比照日常考核进行。

6.6.3.3为公平起见，检查路径、顺序由抽签方式实时决定。6.6.4

“5S”考核的原则：

A、公平公正

B、各厂都有相关人员参加“5S”的检查

C、以事实为依据进行不符合事项的记录

D、不符合事项以各课负责人现场确认6.6.5在检查时，各成员将发现的问题提报给组长，由组长统一进行不符合事项的记录6.7评分结果

6.7.1评分的原则及标准：

A、各课的总分都是100分

B、按标准完全没有执行的，此项为0

C、按标准有执行，但执行不彻底，此项根据执行的相关程度给分.6.7.2

“5S”小组委员会根据组员提报上来的不符合事顶，依据评分标准进行分数的最后打分。

6.7.3

“5S”小组委员会根据最后得分评出本周“5S”的前三名和倒数前三名，并将本月各厂“5S”实际情况进行对比，评出最优和最差厂别。

6.7.4奖励措施

6.7.4.1对本周“5S”第一名、第二名、第三名的课别，给予此课总体奖金依次为300元，200元，100元。此奖金归课内全体员工所有。

6.7.4.2对本周“5S”倒数第一名，第二名、第三名的课别，处罚此课内全体奖金依次为300元，200元，100元。处罚金归制造处所有，以拿来奖励“5S”先进的课别。

6.7.4.3对本月“5S”第一名的厂别，给予奖金5000元。此奖金归厂内所有员工。

6.7.4.4对本月“5S”第三名的厂别，处罚此厂5000元。处罚金归制造处所有，以用奖励“5S”第一的厂别6.7.5对“5S”倒数前三名的课别除处罚金之外，必须要有改善的措施，并限期整改。6.7.6对限期整改课别的改善效果，由“5S”小组长进行改善效果的跟进与确认。6.7.7对“5S”检查的结果由执行干事整理好后，将结果张贴于公告栏。6.8持续改进

6.8.1对“5S”各相关课别做的好的必须继续保持

6.8.2对“5S”各相关课别做的差的必须继续改善，以达到公司的要求6.9归档

6.9.1每周“5S”的检查结果，由制造处项目室负责存盘，以备查验。

6.9.2以上规定2015年5月16日开始执行。

4.1危险预知的活动4.2

KYK的步骤

七、(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患设备管理与TPM的基础-自主保全T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。危险预知活动

所谓危险预知活动???

在着手作业前的讨论会上，将潜在其作业中的危险能在短时间内察觉[这个危险]，对此制定对策实行。此过程就是危险预知活动(KYK)。第1步骤(把握现状)

～潜在着什么样的危险～

不断且具体列出：:危险的要因而导致发生的现象如果做了～便会～

数量

数量

因为～所以～危险

危险

危险

危险

危险

危险

KYK基础4个步骤(1)脑力激荡（头脑风暴）的四大原则摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。輪流依序提出。KYK基础4个步骤(2)第2步骤(追究本质)

～这就是危险的要点～

质量

从第1步骤中列出的危险之中决定2～3项

大家的关心度特别

高的事宜

会导致重大事故

发生的事宜

需要紧急采取对策

的事宜等大家都能信服的

项目。危险

KYK基础4个步骤(3)第3步骤(树立对策)

～如果是你的话，怎么办?～

对于第2步骤中筛选出的重要危险提出：

具体性且可以实施

的对策···质量

危险

KYK基础4个步骤(4)第4步骤(目标设定)

～我们这样做～

质量

第3步骤中提出的具体对策方案之中作为活动小组将

需要立即实施的事宜

无论如何也必须做的事宜作为重点实施项目，决定大家都同意的1～2项，针对其设定积极性的小组行动目标。哧危险

危险预知单位批准审核作成第2步骤评介第1步骤(把握现状)

～潜在着什么样的危险～

图片案例NO符号危险的根源与引发的现象加以联想假定（因为……会成为）NO第2步骤(追究本质)

～这就是危险的要点～

第3步骤(树立对策)

～如果是你的话，怎么办?～

第4步骤(目标设定)

～我们这样做～

备注：①○◎表示危险性的严重度。②◎表示需要具体对策。

八、如何透过日常管理贯彻领导管理

指标与考核，有效达成精细化管

理效益。8.1日常管理PDCA8.2管理指标与考核8.3QC七大手法8.4QCSTORYPDCA循环:

制度化结果

持续改进People&TeamworkPlan计划Do执行Check检查Action行动PDCA循环步骤以及几种管理方法的综合应用确定目的/目标决定方法步骤进行教育训练实施采取应急对策确认效果采取永久对策PLANDOCHECKACTION5W2H4M1E12345678确认实施结果QCDMS59

无论是在生产经营中还是在解决实际问题的时候，有一个非常重要的思考与行为工具——PDCA循环☆P-Plan(计划)不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质

量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计

划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；☆D-Do(执行)计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，

有没有达到预期的目标☆C-Check(检查)通过检查找出问题和原因☆A-Action(处理)最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环是一个持续改进的过程，在计划执行以后，很重要的一个环节是检查，通过检查找出问题和原因，将经验和教训制订成标准、形成制度。这样才能持续改进。PDCA循环(工具)601.管理方法

日常要项管理是使部门(车间)的执行结果能有效掌握及维实的一种实绩管理方法，实施日常要项管理所强调的是依据事实的管理。所谓依据事实的管理，就是要搜集有关的数据经统计分析后获得足够的有关信息，在结合经验及直觉，做客观而合理的判断。日常要项管理依据实绩管理表所规定的内容，搜集数据并加以统计整理，我们就能正确的判断出部门管理指标的执行结果，以及实力是否充分发挥，俾已采取有效的对策。2.实绩管理表

每一部门管理项目都有一定的管理基准指标，然而所执行的结果或所表现出来的成绩不一定会一样，这种日常实际表现出来的工作成绩谓之实绩。此种能使管理项目的实绩长期保持在管理基准指标以上的管理，即谓之实绩管理。实绩管理表的主要功用是希望掌握部门管理指标所表现的管理状态，整体运营状况，以及判断是否有出现负差异，若有负差异时，立即追查原因，采取改善措施。

它不但能带来一种成就感（当过去的变化历程是不断向好时），而且根据近期的变化能知道此项工作正在变好或变坏，以便有重点地采取措施。

3.实绩管理表范例6364健峰企业管理顾问股份有限公司

QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.分析问题3.问题检核帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏改善的思考步骤（Q.C.STORY）步骤①现状把握步骤②改善重点步骤③要因解析步骤④对策研订对策实施计划步骤⑤对策实施步骤⑥效果确认步骤⑦标准化问题解决的管理循环WHATWHYHOWPLANDOCHECK（是最重要的？其背景如何？）（加以统计，决定改善重点）（追究原因，调查其因果关系）（