【绩效管理在S建筑企业人力资源中的问题与优化建议分析10000字（论文）】

绩效管理在S建筑企业人力资源中的问题与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u9172一、绪论 5231（一）研究背景 525626（二）研究意义 516815（三）文献综述 628689（四）研究依据 614712二、相关理论基础 78658（一）绩效 75254（二）绩效管理 83287二、上海S建筑工程中心绩效管理存在的问题 830606（一）上海S建筑工程中心基本情况 811671（二）上海S建筑工程中心绩效管理存在的问题 854671.缺乏有效的岗位分析 8151402.绩效考核工作任务执行不到位 96393.绩效考核理念与基层工作严重脱节 10211164.绩效考核缺少严格的反馈机制 1016332三、上海S建筑工程中心绩效管理存在问题原因 1112722（一）企业绩效考核的目标与企业的发展目标不一致 1131087（二）企业对绩效考核的认识存在很大的认知偏差 1110525（三）企业绩效考核存在片面性和主观性 1110194（四）企业绩效考核的内容指标标准不够科学 1223335五，相关建议 1226812（一）正确理解和应用绩效考核 1226487（二）明确企业的绩效目标 1323109（三）建立绩效动态反馈机制 1317547（四）实现绩效考核的全程监督 1420121六、结论 1525341参考文献 16一、绪论（一）研究背景在当前知识经济的背景下，全球化的深入和信息化的升级不断推动着企业管理的变革和行业竞争的加剧，如何获取持久领先的竞争力成为组织发展的重要战略主题。在这一过程中，绩效水平作为衡量企业竞争优势的标准，受到理论研究和实践工作的广泛关注，而绩效管理工作能有效地提升个体员工和企业的绩效成果，逐渐成为人力资源管理的核心，对企业的成长和发展规划产生深刻的影响。不同于传统的人事管理和行政管理，绩效管理作为一种现代管理方式，利用相互联系、不断推进的工作环节，将各个任务体系进行分解，最终实现对工作流程和业绩成果的考核与改进优化，不仅能够提升员工的工作绩效，实现制定的计划目标，而且能促进其对职务要求和战略内容的理解，增强企业的凝聚力和竞争力。然而在具体的实践工作中，企业在选择和实施绩效管理方案时往往存在较多的问题，发展阶段、业务规模、人才结构以及组织文化等因素均会对其执行效果产生重要的影响。如果忽视对这些方面差异的考虑，将大大降低绩效管理方案的合理性，对绩效考核水平和绩效管理结果产生负面效应，而且直接导致企业运营成本的增加和竞争能力的下滑。因此，在日趋激烈的市场环境下，如何依据发展需求设计合理可行的绩效管理方案，并在操作中获得有效的执行成为企业改善绩效水平、塑造竞争优势的关键步骤。“十三五”规划建设时期，我国的建筑业在改革中形成新的行业生态，整个行业的发展态势逐渐放缓，并在整体上实现“粗放发展向精细发展”的转变，无论是发展方式还是发展方向都在升级中发生巨大的改变？。这一形势引导下的产业结构将持续调整、竞争格局不断丰富，建筑企业面临的竞争程度也将不断提升,近几年整个建筑行业的交易总额和投资开发量持续走低，行业总产值的平均增速不足５％＇建筑企业，尤其是民营建筑企业如何在行业调整升级的背景下趋利避害，优化管理方式、提升公司绩效、增强发展源动力将是一项重要的研究课题，关系着企业乃至行业的战略格局规划与执行（二）研究意义本文的研究目的归结起来为两点：一是要树立改革内部人力资源管理的思想；二是要不断根据外界情况变化不断地调整已有的人力资源管理模式，不断地推进人力资源管理模式的现代化。本文研究意义是：从理论意义上来说：以上海S建筑有限公司为实例，通过对上海S建筑有限公司人力资源管理系统的分析，可以丰富现代人力资源管理的理论基础。从实践意义上来说：在我国建筑施工企业的升级转型中，成功的转型案例会对其它建筑施工企业起到良好的示范作用。从宏观上可以引领建筑施工企业的转型升级，微观上可以优化上海S建筑有限公司的人力资源管理，增强上海S建筑有限公司的市场竞争力。（三）文献综述学者王丽（2018）认为绩效考核是企业现代化人力资源管理的重要方式，通过绩效考核能够提升企业整体管理效率。尹效国（2018）通过国有企业员工绩效考核的思考，认为国有企业这一具有特殊管理性质的企业当中，高效的绩效考核制度会让国有企业更上一层楼，同时也会提高员工的积极性，员工在自己的岗位上兢兢业业，达到共赢。蔡张静（2017）指出，绩效考核在人力资源管理中十分重要，考核结果对于员工工作积极性的影响作用毋庸置疑，确保绩效考核的有效性能够直接激发员工的潜力从而促进其工作效率的显著提升，对于企业的发展来说将起到尤其重要的作用。王锐.（2019）认为绩效考核是现代企业不可或缺的管理方法，它可以评定员工对企业的贡献情况，还可以激励员工士气，同时也可公平分配员工薪资。王挺（2018）指出，在经济的快速发展的当代社会，我国的企业规模宏大，为了促进企业长效发展，进一步推动我国市场经济增长，企业的经营管理工作逐渐被各个行业所重视。尤其是经营管理中的绩效考核工作，其在整个企业的运营中起到非常重要的作用，在绩效考核的约束与管理下，企业员工才能有条不紊的按时按量工作，保证整个企业运行时的稳定程度，促进企业的科学持续化发展。（四）研究依据1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论让人们把对人事管理的重心放在了员工的需求上面。该理论认为人的需求由低到高可分为五种，低层次的需求满足了之后才会有高层次的需求。这五大需求分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。这五个需求是环环相扣的。这一理论在现代企业管理中的作用十分突出，对于领导者满足不同岗位、不同层次的员工具有重要指导意义。2.公平理论公平理论反映了人们的一种心理倾向。该理论认为任何组织或企业的员工都有一种比较自己的付出与回报的倾向。尽管部分员工的工资报酬绝对值很高，但是他们也同时关注工资的相对值，即自身工资与其它员工报酬之间的对比。如果这种对比超出了公平的范围，就会使员工产生负面的消极情绪，以致影响个人的工作效率和在工作态度，甚至对别人也会产生负面的影响，而且这种不公平的范围越大，负面情绪就越强。相反，若员工感觉自己的付出与回报和他人一致或接近时，就会认为自己得到了公平的对待，并且认可当前公正合理的对待。3.双因素理论双因素理论也叫“激励—保健理论”，该理论认为存在着两类因素在自觉或不自觉地影响组织或企业的员工，这两类因素分别是满意因素和不满意因素，其中，满意因素包括工作的意义、挑战性、职业规划、职位晋升；不满意因素主要包括企业或组织的各种规定、员工的基本工资和福利待遇、员工之间的人际环境等等。该理论认为：消除这些不满意的因素，能够维持员工现有的工作效率，但是不能进一步激发员工的工作热情，而为了保证员工的积极的工作态度和工作效率，需要领导者设法使这些满意因素得到满足，这样才能使员工产生积极的工作动力。二、相关理论基础（一）绩效绩效（perXormanAe）有很多不同的定义，但现在还没有发现一个准确的，被普遍接受的学术定义。彼得德鲁克认为杰出的绩效是要求每一个任务都是有利于实现组织的目标，但学者们的评述不局限于此。因为绩效是一个复杂的跨学科的词汇，所以从管理学、经济学、社会学上对绩效的理解各有不同。绩效包含的要素主要可以分为，对有目的的行为、工作能力和技能的要求，对结果产出及工作完成度和贡献，过程产出及其影响等要素组成的，各种不同的观点主要有如Bernadin等（1995）的绩效结果观和Borman（1993）用二维模型的测量绩效后提出的绩效行为观。更加主流的观点则认为，绩效是行为和结果的综合观。总的来说，绩效是包括了目标完成度、完成目标的行为、过程及完成目标带来的收益和对未来的影响，是一个综合体。（二）绩效管理所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。从多个角度对绩效进行分析和评估。另外，因为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，使得组织能够充分掌握员工的实际绩效情况，然后依据考核目的，尽可能减少不必要的管理成本支出。二、上海S建筑工程中心绩效管理存在的问题（一）上海S建筑工程中心基本情况上海S建筑工程中心，注册地位于上海市崇明区横沙乡富民支路58号D3-1809室(上海横泰经济开发区)，法定代表人为杨明华。经营范围包括建筑劳务分包，建筑装饰装修工程，照明工程及设计，景观工程设计，舞台灯光设计，房屋建筑工程，水电安装工程，管道、制冷设备、水暖器材、通信设备、计算机软硬件安装，智能设备的设计、安装，通信工程。（二）上海S建筑工程中心绩效管理存在的问题1.缺乏有效的岗位分析上海S建筑工程中心绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KPI指标为例，如表2所示。表3.1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出上海S建筑工程中心KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果KPI指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。KPI指标不具体，指标标准太简单。此外，指标只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。2.绩效考核工作任务执行不到位绩效考核的最终目的不是简单的计算薪资，而是实现企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。上海S建筑工程中心KPI指标考核办法自2010年起实施，由于实施时间短，现有的绩效考核更注重考核的形式和结果。大多数部门领导认为绩效考核过于正式，由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此只需要遵循规定的流程来完成全部考核工作。实施绩效考核的关键在于人力资源部与其他部门的密切配合，在实践中，目前上海S建筑工程中心的绩效考核是一个自上而下的单项考核与考核，上海S建筑工程中心绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，考官对他们最喜欢的员工给予很高的考核，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。3.绩效考核理念与基层工作严重脱节 上海S建筑工程中心的员工主要是技术型员工，所以要注意每次完成的工作质量，而工作质量通常取决于完成的工作量。然而，对工作量的过度需求也掩盖了员工工作能力的不足，如果过于重视量化指标，就会忽视员工的其他创新能力。另外，有些工作职务不适合定量考核，像人事、行政、财务等服务岗位的工作内容无法设定考核的指标，考核中这些岗位的工作职责缺乏基于数据的绩效指标。因此，这些岗位的考核结果将根据不同的工作职能而变化，并且考核结果也会有一定的差异，此外，考核也会在很大程度上受到企业内部员工的人为因素的影响，根据定量指标进行考核最终会影响考核者，增加定量考核的难度。如果企业坚持将定量模型指标应用于这些岗位的绩效考核，最终结果只会难以预测。一个难以进行准确界定的考核指标，在一定程度上会误导企业和员工的行为准则。指标量化一经确定，在实践中，由于各种因素的影响，企业很难做到每一个细节的准确性，很难为考核的每一部分制定科学的量化指标，也很难量化考核的每一部分，员工也会因为现有的考核指标只注重考核部分的工作，忽视了一些对企业发展非常重要但暂时无法量化的工作。4.绩效考核缺少严格的反馈机制上海S建筑工程中心在日常绩效管理中很少关注绩效反馈和沟通，绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核目的理解不充分，影响项目的实施。同时模糊了考核结果与员工实际绩效之间的关系。甚至考核对象难以识别，更不用说完善工作内容了，有些考核结果只对一定范围内的员工开放，也没有对考核结果进行有效的解释。许多员工知道他们的考核结果，但他们不知道为什么获得了这个结果。这样一来，所谓的提高员工的绩效是不可能做到的，也并不能达到提高公司和个人绩效的目的。因此，绩效反馈工作通常贯穿于绩效考核的各个方面，会直接影响绩效考核的质量。上海S建筑工程中心的绩效反馈周期是完全一致的，并没有根据不同的绩效考核水平来对不同考核结果的员工进行分别反馈沟通。但是绩效沟通对不同绩效考核水平的员工有不同的影响，绩效好的员工可以分享高效率的工作方法，并且通过绩效沟通也可以确认绩效考核的具体内容。绩效一般的员工通过绩效沟通，可以有效增强自身优势，避免弱点，并进一步做出努力。绩效差的员工通过绩效沟通确认绩效差的原因，通过绩效考核，找出自己的不足之处，从而提高自己的专业水平。三、上海S建筑工程中心绩效管理存在问题原因（一）企业绩效考核的目标与企业的发展目标不一致制定计划是做好工作的前提，在每项工作开展之前，首先要有计划，然后在实施过程中进行相应的调整。上海S建筑工程中心在员工绩效考核中忽视了企业绩效考核计划，公司的KPI指标工作忽略了企业自身的具体计划。例如，由于没有根据工作的实际情况和每季度或每月完成的计划来规定，所以存在一定程度的错误和不合理。同时，绩效考核的目的是最大限度地调动员工的积极性和主动性，以提高企业绩效，同时提高员工收入，实现企业与员工的双赢。因此，绩效考核本身就是激励员工在今后的工作中取得不断的进步，而上海S建筑工程中心的绩效考核主要是督促员工完成自己的工作任务，即使在这种情况下，绩效考核的具体效果也难以进行确定，因此其对员工的工作和企业未来发展的指导作用微乎其微。（二）企业对绩效考核的认识存在很大的认知偏差考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度是由于对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，进行相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。大多数员工也会因为重复的考核内容重复的对考核指标部分的工作更侧重，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。（三）企业绩效考核存在片面性和主观性企业绩效考核结果主要应用在发薪资、辞退员工这些方面，而不是全面以员工的晋升、调动、加薪、培训等提供决策依据。而且人力资源部门制订了奖金分配制度，该项制度也非常地明确规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定，这导致员工对考核的不信任和冷淡，甚至打消了员工的积极进取的信心，使员工对考核心中存在某种恐惧和很大的压力感，无法全力以赴的去完成组织制定的周期目标，员工更是压抑自己的思维，按部就班的中规中距的去机械性的完成比较成熟的工作严重缺少创新精神和探索的求知欲望。（四）企业绩效考核的内容指标标准不够科学在绩效考评过程中，选定的指标是否科学合理，在绩效考评工作的完成度造成了严重影响。考虑到上海S建筑工程中心选定的绩效考评指标相当模糊，没有建立与之匹配的员工履职状况评价指标。不难发现，至少半数职员都认为公司当前建立的指标体系并不科学合理。据了解，上海S建筑工程中心现有的员工绩效考核方案设计的指标偏向于生产类职位，分析原因可能是企业经营方面存在较大压力，而这一状况可能使得其他岗位职员未能得到充分有效的激励。当前公司设计的绩效考评指标侧重于短期目标，对长期目标关注不足。上海S建筑工程中心当前针对绩效考评制定的指标仅仅简单叠加了员工成绩、工作态度和能力三个维度指标，有不少关键指标都没有纳入到绩效考评体系之中。财务考评指标主要考察销售人员业绩，并未考虑客户满意度、服务质量等非财务类指标，因此不能对员工业绩进行综合有效科学的评价。五，相关建议（一）正确理解和应用绩效考核对绩效考核的作用与意义的认知不够，是目前M企业员工在绩效考核实施过程中存在的主要问题。有序的绩效考核对于在成长中的上海S建筑工程中心是必不可少的，也是未来其更稳步长远发展不可缺的计划。所以企业在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工工作态度进行全新的重视，要不断地发掘员工的内在创新力，最大化地将员工的创造力与工作积极性发挥运用于工作中。不断改进企业和员工的不良行为，从而来加强提高员工的综合素质。反之，其实就是我们将绩效结果中的优缺点，合理的应用于博茂企业的日常考核日常中。不断的激励员工改进，从而实现绩效考核的最终目的。然而由于各岗位负责人对绩效考核的消极态度，他们觉得其对企业没有实质性的作用，导致他们对绩效考核的不重视使得我们的绩效考核只能片面性体现员工的工作绩效，对员工在工作中存在的问题不能及时的反馈给企业，企业企业不能及时收到员工的反馈，导致对自己的错误没有认知度，而不能及时改正。可以认为只有重视绩效考核，才可使上海S建筑工程中心有长远的发展前景。上海S建筑工程中心的各岗位负责人应该从根本上重视绩效考核，重新审视绩效考核在工作中的作用。通过对绩效考核的计划目标的清晰理解和认识，将其合理的应用在考核中，并加以完善。以人为本的理念我们应该放在完善的首位，在得出员工考核结果后还应对其进行沟通和激励。所以，企业要想有稳步长远的发展，首要任务就是负责人和下属员工从根本改变对绩效考核的错误认知。只有这样才能不断改进企业考核措施及员工的个人绩效，从而有效的促进企业和员工共同发展。（二）明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高层管理者还扮演着董事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式，并致力于实现自己的工作目标。管理者扮演演员的角色来完成自己的任务。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。上海S建筑工程中心的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前上海S建筑工程中心的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层需要理解将绩效管理与企业发展战略相结合的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。二是分解战略目标。目前，公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定各部门的工作方向和重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。第三，充分参与。企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造（三）建立绩效动态反馈机制将考核结果告知员工是整个考察中最末尾的阶段，同时，是考察中至关重要的部分。绩效反馈需要完成下面的两个阶段：第一要把考察结果如实告知给员工，让员工对自己的工作有个正确的认识；然后和员工一同对之后的工作进行规划，确立员工未来一定时期内的工作目标。绩效反馈的准则：首要的是及时的准则。以考核的成绩为依据，只要考核人员发觉员工在工作中有漏洞或者不对的地方，就有义务提醒其将错误进行修改，因此考核结果的告知必须在短时间内完成。还需要将事和人员的品格进行分离。在进行结果告知的过程中参与的人员进行探讨和评价的都是工作中的事前，不可以探讨员工的人品等问题。考核人员不可以以自己对员工的看法来进行考核和反馈，这是不公平的。再者就是规划目标的原则。在分析结果告知是过程中，领导员工需要重视的是帮助员工来对考核完毕的项目进行反思与归纳，这样做的原因在于之后可以提高工作的质量，尽量在之前的工作中查账不足，所以反馈的时候要把更多的精力放在对之后的计划上，这就是注重未来的准则。最后是直接指导的准则。让员工在知道自己的缺点的同时发掘自己的潜能，达到找到工作重心的目的，用积极的心态来获得考核的成绩。绩效反馈面对面谈话，面对面谈话是绩效反馈中的一个及其有效的办法。考核人员将考核的成绩反馈给员工，这样能让考核人员知道成绩的依据和过程中出现的问题，还可以掌握员工确切的信息，可以及时的对考核的成绩中出现的问题进行解决，确保考核过程中的公平。绩效反馈面对面谈话还能增进管理人员和员工之间的亲密程度，管理层人员能第一时间知道通常很难接触到的人员自己的看法和完成项目的效率，人员就可以达到领导层预期的目标和规划。（四）实现绩效考核的全程监督上海S建筑工程中心的监督管理更多为事后监督，即监督工作在工作人员反馈后才启动。绩效管理的事后监督，往往难以产生实质性的作用，事后监督具有明显的滞后性，难以对公司绩效管理工作进行有效的监督。为此，上海S建筑工程中心在开展加强绩效管理监督过程中，应该坚持全过程监督的理念，做好绩效管理的事前监督、过程监督以及事后监督。做好事前监督。上海S建筑工程中心应该做好事前监督，在源头上保证绩效管理工作能够顺利开展。公司做好事前监督，应该在绩效管理开始之前，就绩效考核的内容、绩效奖励程序等相关内容进行了解与监督，及时发现绩效管理事前存在的问题，并给予及时的纠正。与此公司，公司还应该在绩效管理工作前，加强人事管理部门的教育，提高他们的责任感，要求他们严格按照公司的绩效管理的程序开展工作，坚决杜绝权利寻租或者徇私舞弊的情况出现。加强过程监督。上海S建筑工程中心在构建绩效管理监督体系的过程中，应该落实过程监督，对绩效管理的过程进行及时的监督，及时发现绩效管理过程中存在的问题，采取积极的措施，及时的纠正。纪检部门在人事部门在开展绩效管理的过程中，应该对绩效管理的各个环节进行了解与监督，对参与绩效管理工作人员形成一定的监督压力。比方说，纪检部门应该及时了解人事部门所进行的绩效评估是否规范与合理，从而对人事部门工作人员的绩效评估工作形成监督压力，推动绩效评估工作公平、公正的实施。坚持做好事后