DC公司存货管理存在的问题及对策研究

STYLEREF"标题1"摘要PAGEIIDC公司存货管理存在的问题及对策研究摘要存货管理是制造企业运营管理中颇为重要的环节，存货既保障着正常的生产运营，也保证着对客户交付合格质量产品的承诺。存货管理费用占据着企业日常生产成本的核心组成部分。合理控制存货，优化存货管理流程是制造企业的关键运营指标和重要管理流程。DC公司存货管理状态处于较原始的状态，存在诸多存货管理问题，影响公司运营效益。因此，DC公司急需进行存货管理优化，改善公司存货管理工作。本文采用了文献研究法、定量分析法、定性分析法和理论与实践相结合的方法分析问题并提出了解决方案。首先，通过分析发现了存货管理的主要问题。主要包括：销售预测的准确性问题、采购交货期较长和运输周期较长的问题、ABC物料没有区分管理、检修轴承物料清单中偶换件的换件率不准确影响物料需求计划的问题和备货型生产与订单型产品没有区分的问题。其次，针对DC公司存在的存货管理问题从解决目前存在问题的角度提出管理方案：通过提高销售预测准确性、区分备货型和订单型生产、对物料管理进行ABC分类、改善偶换件的换件率问题和针对呆滞存货进行处理几方面进行存货管理优化。关键词：存货管理；制造企业；DC公司论文类型：应用研究目录摘要 I目录 II1前言 12存货管理概述 22.1存货管理的基本概念 22.2存货管理的方法 22.2.1供应商管理存货模式（VMI） 22.2.2联合存货管理模式（JMI） 32.2.3协同式供应链存货管理模式（CPFR） 33DC公司存货管理现状介绍和问题分析 43.1DC公司简介 43.2DC公司存货管理现状 43.3DC公司存货管理问题分析 53.3.1销售预测准确性问题 53.3.2交货期和运输周期问题 73.3.3ABC物料管理层次区分问题 83.3.4检修轴承偶换件的换件率问题 83.3.5备货型生产和订单型生产产品划分问题 94DC公司存货管理问题解决方案 104.1提高销售预测准确性 104.2区分备货型生产和订单型生产 114.3ABC分类管理 124.4偶换件的换件率分析改善 124.5呆滞存货处理方案 135结语 15致谢 16参考文献 17网络学院毕业论文独创性声明 18PAGE181前言随着科技不断进步，市场全球化，技术和信息化的变革，企业为了满足可持续化发展要求，在不断寻求持续改善的发展过程中坚持变革，使企业对自身管理不断寻求突破来满足市场需求的同时追求利润最大化。尤其是现今社会，客户需求越来越具体化和个性化，要满足不同消费者的不同需求，要求企业所需提供的产品种类越来越多，产品生命周期越来越短，交货期越来越快，对产品和服务的期望也是越来越高。这对企业的供应链管理提出了严峻挑战，在每一个供应链环节中严格控制成本，尽可能多的进行增值并且保证对客户的产品质量交付是每个制造企业不断追求的目标。供应链管理是一个动态的过程，在这其中涉及的信息流，物料流和资金流持续不断，相互作用相互影响。存货管理作为供应链管理中的核心环节，对制造业企业来说更显的尤为重要，是保证企业运营不可缺少的关键因素。存货管理过程是制造企业在生产制造过程中不可缺少的关键部分，生产企业的存货包括了原材料、零部件、半成品、在制品和产成品等。存货不仅支持着企业日常的生产和销售活动，另外一个重要的目的是提高客户服务水平和客户满意度，用于对抗需求不确定时客户订单的交付，与此同时带来较低的采购成本和运输成本，使得大规模生产得以进行并实现规模效益。因此对于制造企业来说持有存货是不可避免的。但是持有存货意味着资源的占用，资金的占用，空间的占用，同时在存货管理过程中还会产生物料过期和呆滞的风险。在保证生产活动正常进行的前提下，合理控制存货可以减少企业生产成本，使企业利润最大化，因此持有有效存货和合理控制存货是必要的。对于企业存货管理的研究和改善是每个企业运营过程中的关键绩效指标也是必不可少的改善行动。本文希望通过对DC公司存货管理问题进行研究，达到优化存货目的同时提高客户服务水平，优化采购模式，控制存货管理成本，优化存货管理流程为公司的可持续发展提出合理化建议。2存货管理概述2.1存货管理的基本概念存货管理又可以被称为存货控制，主要涉及到存货的计划与控制，通过对整个需求与供应链管理流程进行升级优化，配合合理的存货管理策略，节制存货成本。其目标是支撑生产运营，保证承诺给客户的准时交货，在此前提下竭尽所能减少存货持有、较少呆滞积压存货与避免各种原因引起的物料报废。存货管理的主要功能是协调各个方位因利益不同而产生的矛盾，通过设置建立存货缓冲，调节客户的需求与工厂产能之间的矛盾，工厂和其供应商之间的供需矛盾，生产车间不同工序之间的衔接矛盾等。存货管理绝不仅仅是仓库管理，特别是供应链环境下，必须承认仓库管理是存货管理的重要组成部分，是其不可或缺的重要环节，但是并非全部。存货管理主要应该体现为对于存货的整体规划以及对于存货风险的管理。2.2存货管理的方法供应链环境下的存货管理模式，可以根据存货管理的主体不同，大致可以划分为以下三种：2.2.1供应商管理存货模式（VMI）所谓VMI是指下游客户和上游供应商，在一个两方认可并达成一致的共同协议下，均以存货最低成本为目的，实行由供应商进行存货管理和存货控制，并在运营过程中，不断协调双方的执行情况，适时更新协议条款，最终使得存货控制能够得到持续有效的改善。这种存货管理的策略方法，在一定程度上颠覆了各自为政的传统存货管理模式，充分的实现了供应链的集成化管理思想，可以很好的匹配市场需求，是具有代表性的全新的存货管理方法。供应商管理存货模式不仅适用于大宗材料和标准通用件的供应商，而且还可以有效的降低后续节点企业的重复存货，进而提高整个供应链企业的综合效益。2.2.2联合存货管理模式（JMI）联合存货管理(JMI)，是一种在VMI的基础上，发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的存货管理模式。JIM模式需要供应链节点企业共同参与和制定契合自身企业发展的存货策略，从而使供应链节点上的各个企业在存货管理的过程中，能够秉持下工序是客户的思想，从市场实际需求点出发，确保供应链相邻节点的企业能够达成需求的一致性，进而消除市场需求的变异放大，解决供应链中的牛鞭效应。所有相邻节点企业的需求，都是节点企业双方共同协商的结果，从而使得存货控制不再是各自为政的独立运营过程，而是整个供应链的连接纽带和协调中心。2.2.3协同式供应链存货管理模式（CPFR）协同式供应链存货管理（CPFR），也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链存货管理技术，它不仅能降低供应链下游企业的存货量，而且能够相应的增加供应链上游企业的销售额。协同式供应链存货管理的建立，是在联合存货管理和供应商存货管理的最佳分级实践基础上，并完美的避免了前二者缺乏供应链集成等主要缺点。它运用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应率、降低存货水平和提高客户满意度的目的。3DC公司存货管理现状介绍和问题分析通过以上对于存货管理相关理论的研究为分析DC公司存货管理现状奠定了理论基础。本章开始，将以DC公司作为研究案例分析该公司存货管理现状，通过一系列存货指标反应DC公司目前的存货管理状况。3.1DC公司简介DC有限公司是一家专业轴承生产公司。主营：德国FAG轴承,美国TIMKEN轴承,日本NSK轴承,日本IKO轴承,瓦房店ZWZ轴承,哈尔滨HRB轴承,直线轴承,杆端关节轴承,滚珠丝杠,含油轴承,英制轴承。DC有限公司的产品主要用于钢铁冶金、矿山、电力、化工、医疗、自动化设备、数控机床、包装、印刷、制药、食品、木工、塑窗、纺织、烟草等机械行业。本公司倡导“专业、务实、高效、创新”的企业精神，具有良好的内部机制。优良的工作环境以及良好的激励机制，吸引了一批高素质、高水平、高效率的人才。拥有完善的技术研发力量和成熟的售后服务团队。。3.2DC公司存货管理现状存货是企业储备的用来使用的物料，存货通常分为原材料、在制品、产成品。支持DC生产过程的三种存货也主要为原材料、在制品和成品。对于备品备件和耗材的的管理属于维修部门的管理范畴，本文并不涉及。DC公司主要业务由三部分构成，分别为新造轴承业务、大修轴承业务和检修轴承业务。直接原材料和成品的存货构成也以这三部分业务为主，各业务原材料存货和成品存货相互独立，互不影响。只有分别对该三部分业务的存货构成分别进行分析才能找到DC公司存货管理中存在的问题进而寻找解决方案。存货是用来平衡需求与供给之间关系起缓冲作用的重要构成。对于三部分业务来说不仅要单独控制原材料存货和成品存货，也要平衡原材料存货与成品存货之间的关系控制成品存货与原材料存货的相互比例，以免因为成品存货过大导致存货总体价值较高。DC公司的存货管理状态一直延续着1996年合资成立时的流程，通过建立大量的原材料和成品存货来保证生产和客户发货。存货管理人员方面，由于合资时间较久员工普遍年龄偏大，没有新鲜的员工加入来提升人员方面的整体管理水平导致存货管理水平较落后一直停滞不前。在生产安排方面，公司成立之初由于产品单一无需做过多的销售预测和原材料预测，只需要生产单一产品，因此备货型生产一直占据主导。尤其后期为了适应市场发展和拓展业务，公司的产品类型逐渐增多，但是备货型的生产方式一直没有改变。在采购方式方面，随着维修服务业务的逐渐完善，国外供应商的增多，交货期和运输周期较长也是对目前DC南口存货管理的挑战。新型的采购合作模式在DC南口也没有开展，还是传统的下订单和供应商按照交货期交货的模式，没有推进灵活的采购模式。在存货管理系统方面，公司只引进了Scala系统来进行采购下单和收货以及简单的存货管理功能，并没有引进先进的ERP管理系统进行企业资源管理。由此可见，DC公司的存货管理状态还是处于较原始的状态，没有根据公司的不断发展来改善存货管理情况以至于公司的存货管理一直落后，导致存货管理成本过大，呆滞存货水平较高，采购方式不灵活等问题。因此，DC公司急需要进行存货管理优化来改善公司的存货管理现状。3.3DC公司存货管理问题分析本章将着重分析DC南口存货管理的问题，为后续提出改善建议做铺垫。3.3.1销售预测准确性问题销售预测对于制造企业来说是不可或缺的一部分，企业不可能只按照订单进行生产而需要根据以往的经验和数据以及对市场的把握制定销售预测，销售预测对制造企业在未来一段时间内的生产安排具有指导作用，有效的预测可以提高客户服务水平和降低存货。企业的采购周期越长，对预测的准确性要求越高。尤其是对于国外供应商而言原材料的交货期和运输周期长，短时间内无法做出快速反应，对于预测的要求更高。新造产品原材料采购流程如图3.1所示，销售部负责接收订单和提供销售预测，销售部的销售员会根据接收订单情况、询单情况、以及历史数据和市场情况综合分析给出销售预测。计划部计划员接到销售预测和订单后，根据客户要求时间结合生产情况和产能计划制定生产计划。物料计划员会根据生产计划制定物料需求计划并向供应商下达采购订单，与国外供应商的贸易条款基本都是EXW，根据供应商交货期通知物流和进出口人员对国外原材料安排提货。国内供应商不需要进行物流安排，由供应商进行门到门送货。货物到达工厂后，库房人员进行收货，质量部质检员负责质量检验。合格后，等待生产领用。该流程的输入源头即为销售预测和订单，因此如果销售预测不准确将会对后续流程产生影响。新造产品当中AAR产品的配件是从国外供应商处进行采购，对销售预测要求较高，合理准确的销售预测是为了避免“牛鞭效应”。在呆滞存货中，AAR轴承中有将近950万成品呆滞存货是由于销售预测不准确导致的。图3.1新造产品原材料采购流程图检修产品原材料采购流程如图3.2所示。输入的源头还是销售提供的轴承返回预测和当月销售计划，物料计划员会综合轴承返回预测、当月销售预测以及轴承待修情况根据供应商的交货期制定物料需求计划。根据物料需求计划向供应商下达采购订单并得到供应商确认。检修产品的原材料全部为进口物料，因此计划员会通知物流和进出口人员安排提货和进行清关工作。当原材料到达工厂后由库房人员收货，质量部质检员进行质量检验。检验合格后，等待生产领用。销售部提供的轴承返回预测对于后续配件采购计划十分重要，是所有后续流程的源头。如果预测不准确也会产生“牛鞭效应”。图3.2检修产品原材料采购流程图如图3.3所示，为检修产品中国各区销售员（销售员实际姓名通过数字代表）提供的销售预测准确性统计。从图中可以看出销售员预测的平均准确率只有63%，预测准确性最低的销售员的预测准确率仅有14%。销售预测的准确率直接影响了物料需求计划的准确率，导致了原材料采购过程出现多订购的情况，最后导致呆滞存货。TBU轴承的配件由于销售提供的预测过大，实际轴承返回几乎为0，导致了约150万的原材料呆滞存货。图3.3销售预测准确率统计DC公司一般要求销售部要提供3+9个月的销售预测计划，每月进行回顾和更新，并且进行S&OP会议讨论回顾销售预测，用以平衡产能和制定主生产计划，保证销售预测准确性是十分必要的。DC公司由于销售预测准确率不高已经导致了原材料和成品的呆滞存货，呆滞存货主要集中在新造产品和检修产品，适当的提高销售预测准确性是急需要解决的问题，否则还会对后续存货控制引起很大的影响。3.3.2交货期和运输周期问题在实际采购过程中，我们一直希望一旦下达采购订单，供应商就可以立刻交货，物料马上到达，投入生产使用，从中不产生任何等待和存货，这是降低存货最有效的方式。然而，在现实条件下，交货期和运输周期为零的情况是不存在的。供应商总是需要充足的时间进行原材料准备安排生产并保证物料的质量。随着经济全球化，采购的货源遍布全球各地为了节省物流费用一般都会采取海运的运输方式，运输周期也随之增加。之所以采用海运的运输方式是因为海运的运输网络和规模相对比较稳定，能够运载大型货物。海运的运输成本低于铁路运输和空运。如图3.4所示，检修产品原材料的交货期和运输周期基本都在20-25周左右，这样长达4-6个月的交货期和运输周期大大的提高了存货持有成本，对于降低存货产生着极大的负面影响。从再订货水平公式可以看出：再订货水平=订货至交货周期*单位时间内的需求，假设单位时间内的需求是固定的，由此可以看出越长的交货周期导致的再订货水平越高，所持有的存货成本也就越高。随着当今社会的发展趋势是要求供应商的订货至交货期越来越短，用来达到有效的控制存货的目的。如果还是保持4-5个月的交货期对于企业来说是没有竞争力的，因此通过合理的手段降低供应商的交货期刻不容缓。图3.4检修配件交货期统计3.3.3ABC物料管理层次区分问题ABC分析法是一个通用的工具，用来区分关键因素和次要因素。ABC分析用于存货管理可以区分存货物料的使用价值，可以按照使用价值对物料进行排序。对于使用价值高的物料谨慎管理，对于低价格的物料不需要太精细的管理。这样可以有效降低存货并且使得制定采购策略时有侧重点，使得存货得以有效控制。DC公司在制定采购策略时，并没有区分哪些是关键物料，也没有通过控制不同物料的采购频率来降低存货。对于产品价值高的物料尤其是从国外进口的物料通常为了保险起见实施每季度采购一次的采购频率，也没有区分这些原材料所使用产品的销售量，而是采取一视同仁的采购方式和存货管理方式。新造产品中铁道部产品和AAR产品中D轴尺寸的轴承销售量占比最高，检修产品中CRU和TBU产品的销售量最高，因此应针对这些使用需求量较大产品的原材料重点关注提高采购频率用来控制存货，而不是采取统一的采购策略，不区分重点。3.3.4检修轴承偶换件的换件率问题采购任何产品的原材料都是通过计算物料需求计划而制定出来的，通过主生产计划制定出订货的时间表和数量。制定物料需求计划需要大量的信息，主要包括主生产计划、物料清单（BOM）和存货记录。物料清单是生产一种产品所用的原材料的清单，是购买何种原材料的参考依据。新造产品的物料清单包含了制造该种产品的全部原材料，只需要按照该清单购买即可。但是检修产品，由于不是新生产而是针对已使用轴承的维修服务，更换零件的情况也依据轴承运行情况有所不同。工艺人员在制定物料清单时，会给出某种物料换件的比例，用来给计划员参考来制定物料需求计划。但是由于工艺员给出的换件率与实际生产换件率有所差别，影响了物料需求计划的准确性。呆滞物料中约有105万的原材料来自偶换件（如表3.1所示）。由于偶换件的换件率不准确导致了采购过程中出现数量偏差，检修轴承时没有使用而产生了呆滞。表3.1检修产品偶换件呆滞物料数量和价值产品名称数量价值/元磁圈内平油封11,608555,889.62后挡TBU130(1639605E)612133,135.21磁圈内平油封2296126,658.24后挡RD-1639609-15515125,078.93CRU保持器4,335109,426.67总计7,3661,050,188.673.3.5备货型生产和订单型生产产品划分问题企业通常会按照制造策略来满足不同客户的需求，不同的客户对于具体产品的需求能力方面有着的不同需求，因此支持这些策略的生产方式要求也各不相同。不同的制造策略对于客户交付的总时间产生着影响。制造企业通常会采用按订单生产或者备货生产的方式。按订单生产是以客户订单作为生产进程开始的起点，只有当客户下达了订单后才会开始准备生产出成品。备货生产一直以来就占据着生产制造的主导地位，企业依赖于对客户需求的预测，根据未来客户订单的预测来生产大量的成品存货。订单型生产的制造周期一般比备货型生产的制造周期较长，备货型生产一般都是制造商准备了成品存货，客户需要等待的时间只是从下订单到供应商交货的时间（即客户交货时间）；在订单型生产中一般还包含了生产客户订单产品所需要的原材料的采购周期，制造周期和客户交货周期。DC公司作为传统的制造型企业一直都是以备货型生产为主，制造单一品种的轴承，对于制造策略和市场需求的协调不一致，导致客户不想要的轴承大量制造存货，客户需要的没有制造计划从而丢失了客户和市场。大量囤积的成品轴承由于保质期问题无法进行继续销售，必须要经过换油从新组装。这样不但占用了大量的资金还占用了存储空间，再次销售时还会造成制造成本的增加。而且备货型生产还依赖于销售对于未来客户的需求预测，当销售预测不准确时，不论对于原材料的存货控制和成品存货控制都会产生极大的负面影响。DC公司对于产品的制造策略需要调整来适应现在的市场需求从而达到控制存货的目的。4DC公司存货管理问题解决方案通过对于DC南口存货管理问题的分析，寻找出了存货管理存在的问题。本章将针对这些问题逐一提出解决方案。仅仅解决当前存货管理问题是远远不够的，还会对该公司存货管理提出一些长期化的深入优化措施来保证公司长期的存货改善活动。4.1提高销售预测准确性企业的预测能力是影响客户服务的重要因素，在从事供应链运作中要尽可能的使用存货资源满足预期的需求情况。潜在的销售机会涉及了大量的物流和供应链活动，企业采购提前期较长规模经济较大时，预测的准确性就成为了企业重点关注的问题。DC公司新造产品和检修产品的原材料采购需要较长的提前期，重点关注预测的准确性，可以有效避免“牛鞭效应”。DC公司销售部每月都会对各个产品进行预测更新，更新的预测主要提供给公司生产、财务和供应链等相关部门。影响预测的要素包括基本需求、季节性因素、趋势因素、周期性因素、促销因素和不规则因素。基本需求主要是指企业的长期平均需求，当不存在其他因素影响时，基本需求就是预测的基本需求量。季节性因素是反映了受季节的波动情况，比如每到春运和十一前期，各个主机厂都会需要大量的检修轴承来保证铁路运输客流高峰的平稳运行，这个时期检修轴承的需求量就会大大增加。趋势因素表示销售预测的走势可能上升也可能下降，随着“一带一路”的发展，对于铁路轴承未来市场发展来说是一个非常好的契机。周期性因素反应了需求的周期性变化，促销因素和不规则因素对于轴承制造行业的影响较小。充分考虑各个方面因素对于预测的影响可以尽可能的提高预测准确性。考虑了预测的影响因素后，实施预测的过程也是尤为重要。DC公司主要依靠订单和历史数据和管理层的讨论进行预测和制定销售策略，这一过程缺乏了科学的统计方法也没有使用计算机辅助系统。计算机辅助系统可以收集历史数据并进行分析，在进行预测时在系统中可以模拟出该预测方案是否可行实现有效预测。科学的预测方法分为定性分析法和定量分析法。定性分析时主要依赖于过去的经验，从管理层面进行判断和决策，这是大多数的时候我们采用的预测方法。定量预测需要综合各种影响因素选择合适的定量预测方法，这其中包括：移动平均值法、指数平滑法、时间序列法、回归法和多元预测法。使用科学的预测方法是提高预测准确性的根本途径，通过对预测准确性进行绩效指标考核来对预测误差进行衡量和分析用于后续预测过程的改进也是必不可少的。DC公司应该以改进预测方式为主，不能只依靠定性预测的方法还应该以科学的定量预测分析方法为参考，加入计算机辅助系统的帮助，科学的分析出后续市场走势和需求变化，不能盲目的“拍脑袋”决定。并且还应对预售预测的准确性进行跟踪统计，对于误差较大的预测及时发现问题、分析问题、解决问题。对于销售员进行销售准确率的绩效考核，使得销售员不能盲目制定销售预测和计划而不做其他考虑，减少销售员在预测过程中人为的干预因素。在改善了销售预测准确性后，成品呆滞存货并没有继续产生，全部维持在较低水平，在2018年1月份所有呆滞成品存货为619,261.43元。2018年1月底所有成品存货值为3555000元，与2017年1月6030000元相比下降了2475000元。由此可见，提高销售预测准确性可以有效减少存货。4.2区分备货型生产和订单型生产提高销售预测的准确性可以降低存货水平但并不是唯一的途径，企业也可以通过订单型生产的柔性生产方式来控制存货，降低对预测的依赖性。随着客户要求的水平越来越高对于有差异的产品需求也越来愈多，实施订单型生产也是大势所趋。过去DC南口的新造产品是只有铁道部产品的单一品种，因此采用大规模备货型生产的方式卖给不同客户。但是，随着产品种类越来越多，客户要求越来越多，一味的进行大规模备货型生产不但不能适应市场的变化也不能有效的控制存货水平，容易造成成品存货的呆滞。因此为了改善此种局面，DC公司对于所有新造产品从新进行划分，对不同产品考虑其需求数量和客户数量定义了服务水平代码用来区分备货型产品和订单型产品。备货型产品有2个服务代码C和P，C代码的产品意味着有许多客户和需求数量很大的产品；P代码的产品虽然只有一个客户但是该客户每年的需求量较大并且需求稳定；针对这两种产品按照备货型生产方式进行生产来保证对于客户交付的及时性。除去以上两种情况，剩余的新造产品均为N代码代表仅仅按照交货期leadtime进行交货，安排生产数量等于订单数量。通过这种方式对于新造产品进行划分就避免了所有产品均进行备货从而导致有些成品没有客户订单而导致过期和呆滞。通过对于产品销售数量的分析可以发现铁道部产品的销售数量占所有新造产品销售数量85%左右，剩余的15%为AAR产品和地铁产品，因此针对销售情况对新造产品进行了产品服务代码的划分。通过这种方式计划生产，到2017年底成品存货水平为280万左右，已经是历年来的最低水平了。虽然订单型产品大大降低了成品存货，但是有时仅仅依靠交货期进行产品交付又没有办法满足客户对于交付时间的要求，为了平衡此种情况，对于AAR标准产品的国外原材料采取了适当准备安全存货的方式来缩短国外供应商交货期长对于成品交货期的影响。4.3ABC分类管理存货的控制需要花费大量的精力，因此对于计划员来说关注所有物料并且对存货进行控制从精力来说是做不到的，而且对于廉价的物料过度关注也是划不来的。运用ABC分类法对于物料进行分类来控制存货是最有效的存货管理方法。如表5.4所示，DC公司物料分类结果以及使用价值所占比重。其中A类物料有26个使用价值占比约为80%，B类物料有28个使用价值占比约为15%，C类物料有132个使用价值占比约为5%。通过上述ABC分析可以看出，A类物料是最需要关注的使用价值高的货物，通过对于A类物料进行采购频次的控制能够大大降低存货成本。原来检修产品的原材料是按照季度采购，通过进行ABC分析后，对于A类的检修产品原材料改为月度采购，这样能够大大降低存货水平。B类物料属于一般性的关注物料，对于B类物料而言只需要按照物料需求计划进行采购即可，适当的时候根据需要进行调整。C类物料是价值较低物料，但是并不代表C类物料不重要。C类物料的缺货同样会影响生产交付从而导致对客户服务水平的下降。因此对于C类物料的处理虽然不需要严格控制其采购频率但是也是不允许缺货的。4.4偶换件的换件率分析改善物料清单的准确性决定了物料需求计划的准确性，工艺员最初对于检修产品的物料清单制定的时候只是根据经验给出了偶换件的换件率并未对实际生产过程中产品的换件率进行统计和监测，并且每年进行回顾并修正物料清单的换件率。这就导致计划员在制定物料需求计划时没有准确的参考，制定的物料计划与实际生产需求有着较大误差导致采购数量不准确影响了存货的准确性同时还容易产生呆滞存货。为了避免此种情况的发生，DC公司制定了偶换件回顾流程，由生产部在检修轴承时记录偶换件报废情况并进行报表统计。生产部在检修轴承时会对某一型号轴承返回数量进行统计，在检修各个过程分别记录报废数量最后统计出整个生产检修过程中的总的报废数量，计算出该零件的报废率。该报废率就是该批轴承在换件时需要换件的比率也就是换件率。通过对每一批次都进行记录最后可以统计出该年度该型号轴承该零件的平均换件率。这一数据是基于生产过程中统计的真实数据，该数据对于工艺员在修整物料清单时具有很大的参考价值。工艺员每年根据统计的换件率回顾物料清单中该零件的换件率并加以修正，这样使得该数据更加贴近实际情况，从而大大降低了换件率不准确的情况减少了呆滞存货的产生。由于修正的换件率更加贴近真实情况，每年在进行成本分析和回顾时可以使得该轴承的制造成本更加准确。4.5呆滞存货处理方案当出现呆滞存货后，如何处理呆滞存货释放占用资金盘活呆滞物品对于企业来说也是很重要的改善存货行动。每个月通过财务给出的呆滞存货报告,计划部都要对呆滞物料进行回顾并提出处理方案。对于成品的呆滞存货的处理方案如下：（1）寻找其他潜在客户，进行销售。由于新造产品的客户数量较多，且新造产品轴承基本都属于标准轴承，客户选择性较广。当出现呆滞成品时，可以寻找其他的潜在客户进行销售。（2）过期轴承进行改制，再加工后出售。如果有些成品轴承没有找到潜在的外部客户，该批轴承又出现了过期的情况，一般都会采取对轴承进行拆解清洗，改制成其他尺寸一样的轴承避免该批轴承报废。这种处理方式虽然会使制造成本提高，但是也会减少存货损失。（3）对于无法改制和继续销售的产品进行破坏后卖废处理。长期无法处理的呆滞轴承虽然占有很大的存货价值同时也占用存货空间，企业也承担着存货管理成本。对于无法处理的呆滞轴承将进行破坏性处理进行卖废。虽然这样会给企业带来损失，但是释放了存货空间减少了管理费用。对于原材料的呆滞存货处理方案如下：（1）等待新销售订单，进行消耗。对于已经呆滞的原材料如果没有过期，还可以继续使用，即使库龄较长也可以等待新的销售订单进行消耗。（2）寻找DC内部客户进行消化。有些零部件如果呆滞存货数量较多，短时间内无法消耗。可以联系其他兄弟公司询问是否可以使用，转卖给DC其他内部公司。（3）询问供应商进行回购。供应商面对的不仅仅是DC公司一个客户，同样的产品也会供应给其他客户。对于有些存货可以询问供应商是否可以进行回购，由供应商卖给其他客户。（4）过期以及退市产品卖废处理。对于无法处理的过期原材料和退市产品的原材料只能进行卖废处理，释放存货存储空间降低存货管理费用。通过上述方法处理呆滞物料方案，2018年1月份成品呆滞存货由原来的13,552,133下降到973,648元；原材料呆滞存货由原来的7,832,403元下降到2,780,406元。通过将近2年的时间处理了大部分的呆滞存货。以上针对成品存货和原材料存货的呆滞物料处理办法可以有效降低呆滞存货，释放企业占用资金，合理减少存货存储空间，降低存货管理费用。呆滞存货既需要及时回顾和处理，也要提前进行措施预防呆滞存货的产生。因为即使呆滞存货能够处理掉，也会或多或少的给企业带来损失。5结语存货管理是供应链管理工作中最重要的工作之一，存货不仅占用着大量的企业资金也支持和保障着生产的平稳运行和客户服务水平。过高的存货水平不但占用着企业大量的资金、存货存储空间和高昂的存货管理费用也容易产生呆滞存货，为企业带来巨大的损失。本文主要采用文献研究法、定量分析法、定性分析法和理论与实践相结合的方法对DC公司存货管理进行研究。DC公司是一个传统的轴承制造企业，一直坚守着传统的制造模式和存货管理方法。随着时间的推移和发展，DC公司的管理模式已经无法适应现代生产发展的需求，在求新求变的过程中DC南口希望在管理方法中做出重大改善从而提高公司的运营状况，这其中就包含了存货管理。DC公司在未来需要结合现代化的管理辅助手段来持续进行存货管理优化。存货管理对于制造企业来说是没有终点的，要不断的通过学习先进的管理手段和技巧来完善存货管理工作。企业在未来的发展中是不会停止脚步的降低存货，直至接近“零存货”的管理目标。致谢在这篇论文的写作上，我的导师给了我很大的帮助，老师非常细心的一遍遍的指导我。在学术研究上老师学识渊博、视野开阔、精益求精、治学严谨，向我传授了很多最新的专业知识和思想观念，促使我的思想境界得到了深化，让我了解了在面对同类问题时所需要采取的思考问题的方法，这些都深深地感染和激励着我。参考文献[1]杨传惠.论中小企业存货管理[J].中国市场,2019,(23):169-170.[2]许景芬.中小企业存货