A 公司员工招聘现状及问题分析

摘要21世纪是知识经济的时代，是信息技术快速发展的时代。在科技发展迅猛的今天，人力资源成为各项资源中对公司发展影响最大的资源，如何对其进行科学化管理，应当受到所有公司的足够重视。有效的人力资源管理有助于提高公司员工士气，实现公司人才和成本领先。其中，人员招聘作为人力资源模块中关键的一环，不仅仅是公司补充新鲜力量，汲取优秀人才的重要途径，也是公司不断优化组织结构、提高工作效率、实现组织人员配置最优化的基础和前提条件。公司招聘管理体系是公司人力资源管理中的重要的环节，对公司的发展及目标实现都具备重要意义。本文以A公司作为研究的对象，以A公司的人才招聘及管理现状为切入点，寻找该公司在人力资源招聘方面存在的疏漏和问题，并针对问题提出科学有效的解决方案。本文共分为五个部分，第一部分为绪论，第二部分员工招聘相关理论概述，第三部分A公司员工招聘现状及问题分析，第四部分A公司员工招聘管理体系优化，第五部分结论。通过对A公司的招聘管理体系的研究，笔者希望本研究成果不仅能帮助A公司解决人力资源招聘方面存在的问题及疏漏，同时也为更多与A公司存在同样问题的公司带来启发，促进公司招聘管理体系不断优化。关键词：人力资源管理；招聘；招聘体系

AbstractThe21stcenturyisTheeraofknowledgeeconomy.Therapiddevelopmentofscienceandtechnology,humanresourceshavebecomeThemostinfluentialresourcestoenterprises.HowtomanageThemscientificallyshouldbepaidenoughattentionbyallenterprises.AmongThem,talentrecruitmentasakeypartofThehumanresourcessectorisnotonlyanimportantwayforenterprisestosupplementfreshforcesandabsorboutstandingtalents,butalsoThebasisandprerequisiteforenterprisestocontinuouslyoptimizeorganizationalstructure,improveworkefficiencyandachieveTheoptimizationoforganizationalstaffing.ThispaperwillanalyzeTheproblemsinrecruitmentmanagementofsuchcompanies.ThispapertakesAcompanyasTheresearchobject,takesThecurrentsituationoftalentrecruitmentandmanagementofAcompanyasThebreakThroughpoint,looksforTheomissionsandproblemsinhumanresourcesrecruitmentofThisenterprise,andputsforwardscientificandeffectivesolutionstoTheproblems.Thisarticleisdividedintofiveparts.ThefirstpartisTheintroduction.ThesecondpartisanoverviewofTherelevantTheoriesofemployeerecruitment.TheThirdpartisTheanalysisofThecurrentsituationandproblemsofemployeerecruitmentinCompanyA.ThefourThpartisTheoptimizationofemployeerecruitmentmanagementsysteminCompanyA.ThefifThpartisTheconclusionandprospect.Keywords:Humanresourcesmanagement;Recruitment;Recruitmentsystem

目录1绪论 42员工招聘相关理论概述 42.1招聘的内涵 42.2招聘管理的内涵 42.3招聘管理体系的构成 53A公司员工招聘现状及问题分析 63.1公司基本情况介绍 63.2A公司招聘体系现状分析 63.2.1A公司人力资源需求规划 63.2.2A公司招聘渠道 63.3A公司招聘管理体系存在的问题 83.3.1人力资源规划缺乏整体性和指导性 83.2.2人员和职位的匹配度低 83.2.4未对候选人进行内在素质的挖掘 83.2.3招聘渠道单一，人才储备和培训体系缺位 94A公司员工招聘管理体系优化 104.1建立胜任力模型 104.2注重人岗匹配 104.3科学甄选人才 124.4合理选择并拓宽招聘渠道 135结论 15参考文献 16

1绪论在全球化经济快速发展的今天，公司越来越意识到人力资源的竞争就是人才的竞争，人才素质的水平甚至直接决定了公司的生产经营水平。人才是公司获取成功的决定性因素，所以招聘对公司生存发展来说至关重要。招聘是公司根据自身生产经营需求，为达到人才团队优化升级和科学配置而对外寻找符合相关职位要求的人才，进而对竞聘人员集中考察并择优聘用的一系列过程。招聘是公司人力资源部门最基础和关键的工作，更是新员工进入公司的最基本渠道。能否迎合公司自身发展需求并促进其战略升级，是公司招聘工作的意义所在。然而大多数公司，包括A公司在从成立到不断壮大发展的过程中，只是象征性地进行招聘和人力资源管理，没有统一的流程和思想指导，工作始终浮于表面，并未落到实处。目前，在招聘过程中，公司相关领导缺乏人力资本投资意识、人力资源部门定岗模糊、招聘渠道少、人才测评方法不合理、招聘官自身素质不高，缺少背景调查等都是A公司在实际招聘工作中遇到的困难和挑战，其直接后果就是A公司录用的人才与公司实际需求不符。A公司想要克服这些问题，录取到合适的人才，以达到完善人员配置、提高公司竞争力的目的，就必须结合自身问题所在，引入科学的人力资源和招聘模式并在实际工作中落到实处，从而达到优化公司组织结构、加快战略升级的目的。本文正是依据以上内容提出对A公司员工招聘管理体系优化研究问题的探讨。2员工招聘相关理论概述2.1招聘的内涵招聘是根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量和任职资格的要求，吸引应聘者、参与甄选流程并愿意接受雇佣”，这里所提出的甄选指的是引入科学化的标准筛选符合要求的人才。招聘是实现人力资源管理有效性的重要保障。对公司来说，招聘的目的就是找到与所缺职位匹配的人才。2.2招聘管理的内涵招聘管理是指公司根据人力资源战略规划总体要求，从公司内部和外部招募新员工的过程。员工招聘管理环节包括招募、甄选、聘用以及试用期和转正管理等。招聘管理工作直接关系公司人力资源质量，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为公司注入新的管理思想并增添新的活力，甚至可能给公司带来技术、管理上的重大创新。2.3招聘管理体系的构成“一个科学的招聘体系应该具备以下内容：招聘需求分析、招聘渠道选择、招聘流程设计、甄选方法设定、录用跟踪和招聘评估”。招聘工作可以用“PDCA循环”来进行，因此公司人力资源相关部门需要不断优化招聘体系，确保录取结果的客观性和准确性。招聘的整个系统过程如图2-1所示。图2-1员工招聘体系流程图

3A公司员工招聘现状及问题分析3.1公司基本情况介绍A公司是一家专业的儿童教育综合系统培训机构，中国总部设立在上海市陆家嘴。自2012年成立以来，公司开设有少儿英语、学前教育、棒棒贝贝机器人、幼少儿体适能、思维数学等多个教学体系的教育集团，公司的公司文化核心为“忠于客户、热情专业、责任为先、高效服务”，每名教师作为一名合格的教育工作者，必须坚持用忠诚的理念、热情的态度和专业的技能高效率高品质地服务每一个学生和家长，在工作中实现自我价值，与公司共同成长。A公司的组织结构图如图3-1所示。图3-1A公司组织结构图3.2A公司招聘体系现状分析目前A公司员工招聘管理体系的构成要素有招聘需求分析，招聘渠道的选择，招聘流程的设计，甄选方法的设定，录用跟踪情况以及招聘结束的评估。3.2.1A公司人力资源需求规划A公司人力资源需求规划主要由以下几个部分构成：首先各部门根据工作需要确定岗位需求，经部门领导同意后填写《人力资源需求申请表》并由领导签字确认，然后将申请表统一发至行政人事部统计审批。各部门的人员需求申请遵循的原则是精简、高效，不超出公司编制范围。行政人事部门依照公司战略决策、年度人力资源计划和部门岗位配置状况，确定部门新增人员需求是否合理，并将审核结果报至总经理审批。为防止拉帮结派，A公司进行招聘时，采取亲属回避制度，如果候选人与在职员工存在亲属关系，原则上不予录用。3.2.2A公司招聘渠道A公司行政人事部在收到各部门提交的《人力资源需求申请表》，通过审核确定人员需求并经过总经理签字后，快速调动内部资源，展开需求人才招聘。A公司目前所采取的主要招聘方式包括社会招聘、内部推荐和猎头服务。（1）社会招聘社会招聘是A公司最主要的招聘方式，一方面A公司注册互联网招聘网站包括前程无忧和智联招聘，行政人事部按时按需发布招聘信息；另一方面A公司也会使用报纸等传统媒体发布招聘信息。（2）员工推荐行政人事门在内网发布需求岗位信息，A公司内部员工可根据职位要求推荐契合程度高的人才，但无法影响考核过程和录用结果。（3）猎头服务对于高层管理岗位和部分技术能力要求较高的岗位，A公司通过合作猎头推荐获取人才。

3.3A公司招聘管理体系存在的问题3.3.1人力资源规划缺乏整体性和指导性导致A公司的人力资源规划缺乏整体性和指导性的原因是，各个部门之间缺乏沟通，公司管理层对各个部门的管理较为分散，没有形成有机统一的整体。具体表现为：一是各部门尤其是行政人事部门没有参与到战略规划制定中，无法贯彻落实战略精神，就无法将战略目标体现到人才招聘中；二是行政人事部门与各职能部门就空缺职位的需求没有进行有效地沟通，俗话说“隔行如隔山”，行政人事部门没有切实了解职位需求，对各个职能部门的行业动向和业务环境变化也是盲人摸象，只能从人力资源的大方向寻求人才，无法保证人岗匹配度；三是行政人事部门不能依据公司整体目标制定科学的中长期发展规划，在招聘中只能依据人才需求表和领导的要求进行，无法预测公司在中长期发展中因业务需求或结构转型需求的人才，对公司发展产生了负面的影响。而这些都是表象原因，深层次的原因是行政人事部只是执行部门而非决策部门，决策权还是在公司高层领导的手中，而A公司高层领导并未接受过人力资源专业培训，仅凭教育机构市场工作经验决策，主观性较强，直接导致了A公司人力资源规划整体性和指导性的缺失。3.2.2人员和职位的匹配度低表3-22017年新员工招聘及流动情况统计表年份新招人数自愿流失占比调岗人数占比被淘汰人数占比2017831922%44%1315%人岗匹配对公司和员工而言影响重大，人岗匹配度高可以充分挖掘员工潜质，促进员工和公司的共同发展。离职率是衡量人岗匹配度的直观标准，人岗匹配度低可通过以下三种形式表现，一是主动离职，即员工认为自己与岗位不匹配而主动申请辞职；二是调岗，即员工或人力资源部门认为其与岗位不匹配而进行的岗位调整；三是被动淘汰，即员工因绩效考核或工作表现未能达到岗位要求而被公司辞退。3.2.4未对候选人进行内在素质的挖掘A公司原工作硕士学历占11%，本科学历占64%，本科以上人员比重超过71%。这些员工中一部分有985/211名校资历，一部分更是拥有海外教育背景。高学历的员工团队能够保证其教育产品和服务的专业性，也有利于对外的营销宣传。所以A公司行政人事部在人员招聘时，会优先考虑名校毕业生和硕士生，并在薪资福利上有所倾斜，在入职后也会获得公司内部资源上的倾斜。但是，过于看重名校和高学历也导致了A公司招聘时的盲目性，比如一些职能部门领导在提报员工需求表时往往片面要求人力资源部招聘的人员必须符合哪些学校和专业，而忽视了他们内在的素质、解决问题的能力、沟通能力、团队协作能力等。这就导致了人岗匹配存在偏差，不利于候选人自身潜力的挖掘，为员工的流动埋下了隐患。3.2.3招聘渠道单一，人才储备和培训体系缺位目前移动终端已代替PC端成为信息传播的主要媒介，而移动端的招聘APP如BOSS直聘等以其方便快捷的招聘模式受到年轻人的喜爱，也提高了招聘的效率。但A公司使用的招聘渠道仍是传统的内部招聘、网络招聘和猎头招聘，信息接收较为被动，招聘效率不高，招聘的效果也始终无法提高。此外，公司缺少内部晋升机制，缺乏对应届毕业生的培养储备计划，人才储备和培训体系缺位无法吸引到具有潜力的应届毕业生。而外部招聘和猎头招聘的目标成熟人才，不但薪资较高、流动性也较强，尤其是技术等关键性岗位用人风险较高，不利于公司长期可持续发展。

4A公司员工招聘管理体系优化4.1建立胜任力模型胜任力模型是对竞聘者综合素质的整体考量。基于胜任力模型的人力资源招聘既能弥补传统招聘的不足，又能体现独特的优势。（1）筛选人才要与公司战略和公司文化紧密联系公司引入胜任力模型有助于对人才的整体素质是否符合职位要求进行评估，而公司胜任力模型的建立必须符合公司的客观情况，要以公司的战略规划和公司文化为根基构建，才能确保在此基础上组成的人力资源招聘团队的特质与公司战略规划和公司文化相契合，把控招聘的质量与效率。（2）确保招聘过程的客观性与公正性胜任力是科学规范的客观标准体系，一旦成立不以个人意志为转移。所以，A公司以胜任力为筛选标准进行招聘，能够避免面试官因个人专业不足或以个人经验主观臆断以及排除其他有歧视性的非胜任力因素（如性别、年龄、外表），保证招聘结果的客观性与公正性。（3）能够带来较高的成本效益通过考察，A公司在招聘中高层管理人员或技术和经验要求较高的高端职位的候选人时，一般选择猎头为主要招聘渠道，花费成本比较高。一旦录用的人不合格，此类高端职位的人员离职不仅会影响到公司正常发展，还极大提升了公司资源的损耗。所以，A公司引入胜任力在进行人才评估时更为全面和客观，在区分高绩效与低绩效方面有着很大的优势，能够极大提升招聘成功率和人岗匹配程度，具有较高的成本效益。需要注意的是，A公司完成胜任力模型搭建后，仍需要根据公司行政人事部门招聘工作的实际情况不断对其进行验证、升级、完善，这样胜任力模型才能在实际招聘工作中发挥它的最大价值。对胜任能力模型的验证核心在于人力资源部门选取何种绩效标准进行验证，具体验证方法可采用回归分析法法或其他更具操作性的方法。多次验证有效并不断优化的胜任力模型可以为公司人力资源部门员工招聘、薪酬制定、绩效评估、培训以及职业生涯规划等工作提供客观依据。4.2注重人岗匹配前文已对人岗匹配理论进行了详细论述，简言之当员工个人特点和职位需求相契合，可以极大提高员工的主观能动性，最大程度地挖掘员工的潜力，有效提高工作效率，为公司发展产生良性影响，反之则会给公司带来损失。A公司行政人事部门可通过人岗匹配理论来实施招聘中的考核环节，可分为以下三步实施：第一步，行政人事部门通过分析任职说明书以及与职能部门沟通确定用人岗位要求和任职条件，在发布招聘信息时提供该职位信息，包括职位的工资水平、工作环境、培训路径和升职空间；并注明任职条件，包括学历背景、专业技能、工作经历、综合素质和职位要求的其他心理素质等；第二步，引入人格测试或其他心理测评机制，对竞聘者的潜在胜任力进行测评，测评结果作为人岗匹配的重要参考，行政人事部门结合面试评估、背景调查等手段验证求职者学历经验、工作经历、技能水平等信息，获取候选人素质的综合评估结果；第三步，行政人事部门进行专业的竞聘者和职位的匹配度分析，将获取的候选人素质的综合评估结果与职位需求的各项标准比对分析，评估二者之间契合度水平。求职者人格与职业需求的契合是人岗匹配理论的中心要义。对A公司来说，在招聘考核环节引入科学人格和心理测评工具，如色彩人格分析、DISC测试等对目标候选人进行考评尤为重要，能够屏除主观因素获得较为精确的测量结果，为测评候选人综合素质提供有价值的参考。当某一职位获得招聘资格后，行政人事部门根据人岗匹配理论概括能够胜任此职位的人格特点，譬如A公司教研部门需要招聘老师，行政人事部门根据人格类型与职业匹配表综合分析，首先可以确定传统型人格类型的人才与教师的要求契合度较高，在招聘简历中筛选出符合胜任力表面要素即学历背景、技能水平、工作经验等符合条件的求职者后，即可通知这些候选人参加面试和心理测评，根据测评工具标准筛选符合具备教师人格特点的素质如踏实、勤劳、高效、热情、耐心等人格特征的求职者，将此测评结果综合面试结果进行择优录取，即可有效提高录取人员的人岗匹配度，提高招聘的效果和质量。此外，职业兴趣测试也可以作为评估候选人的辅助手段。约翰·霍兰德教授在人岗匹配理论的基础上，提出了人格类型的划分，即现实型、研究型、社会型、传统型、公司型、艺术型六种。根据这些人格的职业兴趣和倾向不同，可作为评估求职者能否与职位契合的有益参考。如果求职者的职业兴趣与应聘岗位相去甚远，那么就不能确保人岗匹配水平，也就无法保证该求职者入职后能够发挥其潜力和才华。表4-32018年5月-2019年5月新员工招聘及流动情况统计表年份新招人数自愿流失占比调岗人数占比被淘汰人数占比2018年5月-2019年5月1412114%42%85%在2018年5月-2019年5月中，A公司资源流失率为14%，下降了8%；调岗人数比例为2%，下降了2%；被淘汰人数比例为5%，下降了10%。A公司员工招聘管理体系优化的流失率有呈现下降趋势。4.3科学甄选人才对A公司来说，提高人岗匹配度应该引入科学有效的甄选人才的手段，实现对候选人综合能力进行完整而客观的评估。A公司目前的甄选方法存在疏漏，亟需改进与优化，确保招聘工作的有效性。（1）建立科学的简历筛选标准体系在公司发出招聘信息后，会收到大量求职者的简历。那么对简历的筛选是甄选人才的第一步，A公司行政人事部专员筛选简历完全凭借主观臆断，亟需建立客观标准对简历进行筛选，并且将单纯依靠人员筛选简历的方法丰富化，确保科学有效筛选出适合A公司发展需求的人才。（2）丰富笔试试题及加强笔试过程中对求职者的观察笔试较面试来说，测试结果更为客观和真实，招聘考核过程中通过笔试可以反映出候选人的专业知识水平和综合分析能力。答案的完整性和答题的规范性都可以一定程度反映出候选人的知识结构、认知程度、性格特质等。为使得笔试测试结果更为准确，笔试考察内容的重要性应与题目的分值正相关。同时，通过观察应聘者在笔试过程中的态度和表现可以评估候选人多方面素质，是否按时到达考场、答题字迹是否规范、有无作弊行为等都可以一定程度反映出候选人的时间观念、规划能力、态度耐心等，而这些素质是任何公司、任何职位都需要的。（3）加强结构化面试对候选人的评估较为客观公正是结构化面试的优势，公司采用此种面试方法可以降低面试官凭个人经验主观臆断的可能性。行为描述面试和情景面试这是西方国家近些年使用较为广泛的结构化面试方法，可作为积极参考。让候选人将以往职业经历与招聘岗位需求相联系，通过以往的职业行为预测入职后的行为属于行为描述面试，这种面试方法可用于行政后勤等对沟通协调能力较高的岗位面试，通过考察候选人以往工作中解决问题的思路和方法来评估候选人是否符合岗位需求；而在结构化面试中给予候选人特定的情境，考察其在特定条件下的逻辑和行为，来评估求职者的素质与岗位是否匹配则属于情景面试，这种面试方法适用于管理等对逻辑和反应能力要求较高的职位，招聘人员将候选人入职后可能会遇到的问题和客观情况作为假设条件，通过候选人给出的解决方案评估其素质与职位是否匹配。（4）运用其他测评方法进行人才甄选除上述方法外，为确保录取结果的客观性和准确度，A公司需要引入评价中心技术、心理测试、DISC等科学测评工具对候选人进行评估。①评价中心技术评价中心技术测评工具可被引入A公司招聘过程中，评价中心技术较为常见的方法有无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等。此方法对于招聘人员的专业技能要求较高，操作也较为复杂，适用于对专业要求的关键性岗位或公司中高层管理职位候选人的评估。②心理测验法胜任力模型中求职者潜在能力的考察需要借助心理测评工具。目前，知识测验、能力测验和人格测验是发展较为成熟的心理测验方法。4.4合理选择并拓宽招聘渠道随着招聘渠道的丰富化和多元化，A公司应该结合自身情况，不断拓宽招聘渠道，扩大招聘范围，聘用到与公司和岗位更加契合的人才，A公司在考察新的招聘渠道时可重点考虑以下3种：（1）招聘洽谈会，公司人力资源专员和应聘者能够进行一对一的交流，信息的传播和反馈更加高效，极大增进了双方的了解程度，从而保证应聘效果，此种招聘渠道存在于专业人才市场和高等院校。（2）校园招聘，A公司人力资源管理弊端就是没有注重培养应届毕业生，导致高端人才招聘的高成本和高风险，校园招聘面对的求职者都是即将毕业的大学生，他们在校学习期间获得了专业知识和技能的学习，他们虽缺乏工作经验，但综合素质较高，年轻、热情、可塑性和认知新事物的能力极强，能够快速融入公司文化氛围。（3）互联网移动端招聘。A公司已经注册了受众范围较广的招聘网站，如智联招聘，前程无忧等，发布公司招聘信息，这里所指的是将互联网使用范围扩大到移动终端，利用招聘APP如BOSS直聘、移动端社交媒体和自媒体，如微博、微信、今日头条等拓展招聘渠道。

5结论本论文写作的目的是以理论指导实践，为优化我国中小公司的人力资源管理尤其是招聘体系优化提供有益的思路和借鉴。本文首先对论文提出的研究背景和研究意义进行简明扼要的阐述，其次对中外学者关于人力资源管理尤其是招聘管理相关的学术成果进行了综述，为本文案例中问题的诊断和对策的提出奠定了深厚的理论基础。最后，本文以英语培训机构A公司作为案例，通过实地调查法、案例分析法和理论分析法，梳理出A公司招聘流程中存在的问题，并针对性提出解决思路。

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