波特五力分析模型

第3章信息系统与企业竞争优势本章重点在于理解波特的五力竞争模型。教学重点能力要求了解:价值链模型、价值网对企业增值过程的支持，IT支持商务智能和协同商务。理解:

进一步理解波特的五力竞争模型及其与一般战略的关系熟悉：IT支持的供应链管理和IT支持的客户管理管理问题原由信息技术已成为企业生存的基本条件，激烈的市场竞争使信息化成为企业生存、提高竞争优势的关键。全球企业都在重建自己，以转变成为完全数字化的企业，通过信息系统来使得它们的业务更有效，将竞争力与获利能力提高到新高度。本章内容

3.1波特的竞争力模型

3.3供应链管理

3.4客户关系管理

3.2价值链模型

3.5商务智能

3.6协同商务3.1波特的竞争力模型123

3.1.1波特的五力分析模型3.1.2波特五力分析模型与一般战略的关系

3.1.3波特五力模型的缺陷关于IT技术〔1〕IT是信息技术的简称，InformationTechnology,指与信息相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个根本上大家都同意的观点是，IT有以下三局部组成：-----传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器；-----通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能；-----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工具的角色。关于IT技术〔2〕IT信息技术是在21世纪已成为各行业的公用技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有系统必备的要素。并不是电脑出现之后才有信息，我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息类型存在差异，我们才得以用用感官来区分不同的物质。关于IT技术〔3〕如果信息的乘载方式，与其内容一样是千差万别的，如同铁路的跨度因车不同一样，我们就无法建立信息的高速公路来传输和处理这些信息了。这也是IT要解决的最根底性的问题了。信息内容与形式就如同“车〞与“货〞的关系一样，统一了车的标准，也就统一了路和桥的标准，同时也解决了货物包装与运输的标准，如此就会提高物流业的效率了。关于IT技术〔4〕IT对应用它的不同行业来说，是改革的先行，它强迫我们不断地学习、投资、改革工作方式，甚至彻底改变我们对世界的看法。实际上，真实世界的另一种形式“virtualworld〞正在形成，也许这就是“反物质〞。不过这个世界的根底是统一的，其皇帝是Microsoft、IBM、Intel等储王。信息技术与管理信息系统的关系(1)信息技术和信息系统之间是密不可外的。信息技术是信息系统的根底，是构成信息系统的要素，信息系统正是将各种信息技术有机地组合在一起，才能实现其系统的功能和目的。同时，如果没有信息系统的支持，信息技术也不可能有效地发挥其功能。比方扫描仪，用于读取图像信息，但如果没有汁算机信息系统对它读取的信息进行存储、转换、识别、传递并输出给用户，那它读取的信息就不能发挥应有的作用。信息技术与管理信息系统的关系(2)另外，从系统层次理论的观点来说，任何信息技术本身就是一个系统，比方地理信息系统、全球定位系统等也都是一个个系统。从严格意义上来说，信息系统也是一种信息技术，只是信息技术的外延比信息系统要广泛，信息系统那么是在现有信息技术之开展出的更高一级的信息技术。信息技术与管理信息系统的关系(3)两者之间也有区别：首先，两者的侧重点不同，信息技术侧重于硬件设备(其中也可能包含软件)，而信息系统那么偏向于软件方面。信息系统着重于各种信息技术的组织管理，使其组成一个备机的整体，以到达系统的目的。其次，从功能上来说，信息技术例重于信息的采集、识别和传递。而息系统那么侧重于信息的管理、处理和提供。第三．从结构上看，信息技术更靠近信息源。而信息系统更靠近信息使用者。11讨论：管理信息系统与竞争优势2003年5月，《哈佛商业评论》尼古拉斯·G·卡尔《IT不再重要》〔ITDoesn‘tMatter〕：没有公司能用IT超越其他竞争者的战略优势，因此，公司应该减少IT花费。尼古拉斯·卡尔与《哈佛商业评论》尼古拉斯·卡尔，生于1959年毕业于哈佛大学，是美国知名作家兼思想家，专门研究战略、创新和技术。他于1997～2003年任《哈佛商业评论》执行主编。他现在居住在美国马萨诸塞州波士顿市。在这部跨越历史、经济和技术领域的著作中，作者从廉价的电力运营方式对社会变革的深刻影响延伸到互联网对我们生活的这个世界的重构性影响。带着批判性的观点，在他文章的最后给用户提出三个建议：一是要缩减本钱，减少对IT投资。企业想应用网络或应用程序，不再需要自建资料中心、自组IT团队维护和管理系统，因为互联网就像自来水或电力一样，可由专门公司提供效劳，你可以付费使用。二是IT投资方面要跟随，忌出头做领跑者。三是更多关注风险而不是时机。《IT不再重要》〔ITDoesn‘tMatter〕《IT不再重要》〔ITDoesn‘tMatter〕哈佛商业评论的读者大多都是老总，要是CEO们接受了这一观念后果会如何？给用户提出这样的建议，无益于给IT界当头一棒，所以势必会招来IT界很多人的反驳。当然，客观的说他的这些话作为一副清醒剂也没有什么害处。现在，CEO经常谈及信息技术的战略价值，谈及如何利用信息技术获得竞争优势，谈及将公司的商业模型‘数字化’(digitization)。15ITDoesn'tMatter比尔·盖茨：人们真的低估了我们能做的，其实我们并非简单的改善。IntelCEO贝瑞特那么称卡尔的文章完全弄错了焦点，他以著名的摩尔定律来响应：那些说摩尔定律迟早会垮台的人，都是一些不求上进的人。16ITDoesn'tMatter通用电气主席兼CEO杰佛瑞-伊梅尔特声称，IT无用论的文章非常愚蠢，他认为，在市场生长缓慢且风险不断提高的现实情况下，科技创新对企业来说是势在必行的选择。埃森哲咨询公司在题为《为什么IT仍举足轻重》的研究中指出，IT至少在三个方面能够帮助企业获得商业价值：提高竞争优势、开创基于IT的产品和效劳创新、创造间接价值。17管理信息系统与组织竞争优势竞争优势的具体表现：组织的产品和效劳给予客户和竞争对手所无法提供的最大增加值，或表现为一种能使组织收益的内部系统，而这是竞争对手所不具备的。迈克尔·波特〔MichaelE.Porter，1947—〕哈佛商学院的大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。18信息系统战略的分析根底

迈克尔.波特教授研究竞争优势，提出的3个框架包括：杰出的管理理论学家迈克儿·波特五种竞争力模型价值链模型三种根本战略-19-3.1.1波特的五力分析模型迈克尔波特于20世纪80年代初提出的五力分析模型〔FiveForcesModel〕，用于企业竞争战略的分析。-20-供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。1.供给商的议价能力-21-一般满足如下条件的供给商会具有较强大的讨价还价能力：供方行业是具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。〔店大欺客〕1.供给商的议价能力-22-购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或效劳质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购置产品在经济上也完全可行。购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。〔客大欺主〕2.购置者的议价能力-23-新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反响情况。3.行业进入者的威胁-24-〔1〕进入新领域的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换本钱、销售渠道开拓、政府行为与政策〔如国家综合平衡统一建设的石化企业〕、不受规模支配的本钱劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源〔如冶金业对矿产的拥有〕、地理环境〔如造船厂只能建在海滨城市〕等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。3.行业进入者的威胁-25-〔2〕预期现有企业对进入者的反响情况，主要是采取报复行动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。〔潜在的同行，跟风者〕3.行业进入者的威胁-26-

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。有以下三种情况：

4.替代品的威胁-27-第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低本钱来降低售价、或者使其产品具有特色，否那么其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换本钱上下的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换本钱越低，其所能产生的竞争压力就强。〔奇货可居〕4.替代品的威胁-28-大局部行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一局部的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后效劳等方面，其竞争强度与许多因素有关。5.同行业竞争者的竞争-29-充分认识五种竞争力模型：企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规那么、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。3.1.1波特的五力分析模型-30-3.1.2波特五力模型与一般战略的关系波特竞争力模型的意义：五种竞争力量的抗争中蕴含着三种成功的战略思想：总本钱领先战略差异化战略集中战略-31-3.1.2波特五力模型与一般战略的关系-32-

波特五力分析模型的缺陷波特的五力模型的理论是建立在以下的三个假设之上的：模型中，制定战略的前提是应该了解整个行业的信息，这个在现实中是难于做到的。〔目前依靠企业的信息化可以实现〕模型中，同行业之间只有竞争关系，而没有合作关系。〔目前有多种双重合作共赢的关系〕模型中，行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。〔目前行业规模可以通过合作，科技创新等做大〕33三种根本战略本钱领先战略产品差异化战略市场集中化战略四个根本策略产品差异化集中性差异化与顾客和供给商建立紧密联系成为低本钱制造商34产品差异化策略市场定位差异化策略与客户和供给商建立密切联系成为低本钱的生产者组织可实施这些战略之一或同时采用几种战略以获得竞争优势。组织可通过信息系统战略实现四个根本竞争策略从而对付这些外部竞争威胁：1、MIS如何支持以上竞争策略？(1)产品差异化难以复制的产品/效劳用MIS提供面向高度专业化市场的产品/效劳提高竞争者的入市本钱35这些MIS可防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差异性产品和效劳的组织不必靠本钱竞争。通过创造独特的新产品和效劳，组织能培养客户对品牌的忠诚性。新产品和效劳应容易区别于竞争对手的产品和效劳，且不易被当前的竞争者和潜在的竞争者复制。实现产品差异化的主要信息技术3637

例1：花旗银行1977年“自动柜员机和信用卡系统〞作为该领域内的先驱，花旗银行曾经一度成为美国最大的银行。其竞争对手以“纽约先进交换系统〔NYCE〕〞奋起还击。38

例1：花旗银行1975年，花旗银行董事长李世同为了提升公司的业绩，斥资1亿美元，在纽约市构建了一个由400多个自动柜员机组成的庞大网络。

当时，没人知道顾客是否愿意放弃传统的交易方式，而改用“冷冰冰的机器〞，但李世同始终认为：“新技术能为银行业的开展带来巨大的机遇。〞

1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，所有的银行都关门了，市民们纷纷涌向花旗银行的自动柜员机，自动柜员机的使用率迅速攀升。一句妙语也在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。〞

1981年，花旗银行在纽约所占的存款份额翻了一番，竞争对手这才意识到问题的严重性。他们不再嘲笑花旗银行的自动柜员机是“没有灵魂的机器〞，而是纷纷效仿花旗银行的做法，在各处设置自动柜员机。

时至今日，自动柜员机已经无处不在。39CMA允许客户资金在股票市场基金和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动且客户从这些基金中取支票无需手续费。CMA将美林集团带进银行业且扩展了它的群众市场吸引力。1983年其控制有关金融市场70%份额。1978年“现金管理账户(CMA)〞例2：美林集团美林集团是世界最著名的证券零售商和投资银行之一，总部位于美国纽约，业务涵盖投资银行的所有方面，包括债券和股票的承销、二级市场经纪和自营业务、资产管理、融资咨询和财务参谋，以及宏观经济、行业、公司的调研。40

例3：

利维公司

个人裤型效劳系统〔PersonalPair)允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。顾客将自己的身体尺寸输入该系统中，系统再将顾客的规格传输到利维工厂。该系统能够在生产标准产品的生产线上生产特殊定制的牛仔裤。利维·斯特劳斯公司(LeviStrauss&Co.)的利维牛仔裤(Levi’s)，已经有160年的历史，是由德国移民利维-斯特劳斯(LeviStrauss)创立的。利维·斯特劳斯公司的牛仔裤在1996年到达销售顶峰，全年销售总值达71亿美元。2、MIS如何支持以上竞争策略？〔2〕市场定位差异化加工数据MIS通过提高销售与日常经营技术提供数据为组织带来竞争优势41MIS将组织已有的信息作为资源，组织可在信息中“淘金〞，以增强赢利能力和市场渗入。例1：上海外白渡桥的维修外白渡桥所以能在百年到来时及时进行检修，2007年底，上海市政工程管理局收到一封寄自英国一家设计公司的来信。信中说，外白渡桥的“桥梁设计合用年限为100年，现在已到期，请对该桥注意维修〞，并“建议检修水下的木桩根底混凝土桥台和混凝土空心薄板桥墩〞。请问这是为什么？422005年6月8日中央电视台新闻联播报道北京协和医院保存了从1921年开院以来的病历，是世界上保存最长也是最多的。医院最近召回了1921年――1954年在医院出生的“老婴儿〞，进行体检。请问这是为什么？例2：一那么新闻报道SEARS公司(美零售业主要公司之一〕一直在开采、开掘它的计算机化的4千万零售顾客〔美最大的零售顾客群〕的资料。44

SEARS利用顾客信息数据库追踪用信用卡的顾客购物记录，该信息用于填写附在信用卡收费帐单上的邮寄标签。另外，来源于最初信用卡申请、购物历史信息SEARS的市场部用来定位具体细分的消费群体。例3：美国西尔斯公司〔SearsRoebuck〕45

据估计：争取一个新顾客的本钱＝保持一个顾客的本钱×5，面对竞争者的侵害，公司通过仔细分析顾客购置过程和行为，识别出对利润奉献大的顾客们，能赢得更多的消费，还能开发一套灵活定价、灵活提供商品和效劳的系统，以保卫公司的顾客群。同样，公司还可利用这些信息识别无利可图的顾客群。3、MIS如何支持以上竞争策略？〔3〕使客户和供给商紧密相连，使企业间形成战略联盟顾客通过“套牢〞MIS能对抗外部竞争供给商46这些MIS能使变换商业关系的本钱叫客户和供给商不能承受。

连通客户与公司电脑产生发运标签并在客户端打印FEDEX做车辆调度方案追踪和确认包裹的运送47例1：美国联邦快递公司

FEDEX系统

为2万名最正确客户免费提供和公司总部相连接的个人电脑，发件人利用FEDEX系统查询其每日发出包裹的状态。为小客户免费提供FEDEXSHIP软件，使其在自己的电脑上使用该软件查询包裹状态。48

使用FEDEX系统所带来的方便消除了客户投敌叛逃动机。20世纪80年代中期，联邦快递公司占领航空快递市场50%的份额。又如银行及组织发卡的行为

客户可通过终端订货系统生成运单、收款单、发票、库存信息为客户预计到货时期将订购的物品直接送到部门49例2：国际巴克斯特医疗保健公司“零库存〞和订货系统是一个典型的套住客户的MIS，它带来的方便和低本钱使医院不愿另择供给商。降低库存本钱VMI系统减少存放场所减少工程建设时间50

例3：雀巢和家乐福公司的VMI系统

如何增加产品的供给效率，降低库存和物流本钱是零售商与供给商共同关注的问题，本案例雀巢与家乐福公司经营中所遇到的这方面问题，因此他们制定了VMI系统〔供给商管理库存〕，系统实施成功，也给人们带来了启示:经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。

降低存储本钱、管理本钱系统削减对仓储场地和人员的需求

例4：NEWTEXTRON汽车内部饰品工厂“零库存〞系统要求供给商把零件直接发送到公司的装配生产线上。53以上MIS，一方面是针对供给商的，它用来增大公司的采购实力〔降低本钱〕，系统使供给商与公司紧密相连以满足业务精确需求；另一方面也给供给商带来好处，供给商能连续观察客户对产品的需求、客户工厂的生产方案和客户对供给商的接受态度，并通过对照自己的经营方案来确保适当的库存量。这类MIS一旦建立且运行良好，其方便和效率有助于消除供给商和客户转向竞争者的想法。小结：4、MIS如何支持以上竞争策略？〔4〕降低本钱内部作业MIS有助于管理控制降低内部本钱方案人事让公司以低于竞争者的价格〔有时以更好的质量〕提供产品和效劳54这些MIS通过降低生产本钱，提高利润，并使的公司效率更高，有助于公司的生存和繁荣。

跟踪公司车队的防卫、本钱、业绩系统对公司的租赁车队的分布进行优化

保证客户随到随租，且本钱最低目的：提高公司全面生产率例1：

Avis轿车租赁公司

Wizard系统例2：沃尔玛公司〔美国主要的零售商〕“连续补充〞系统

由顾客购物驱动，被认为是业内最正确，该系统能以闪电般的速度补充库存，不需花费大量资金在自己的仓库里保持大库存量的商品；它还让公司调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。

保持商品价低系统管理费＝销售额×15%货架上不缺货例3：美国航空公司收益管理系统

降低本钱，对抗折扣票价系统收益管理技术自动化对任何折扣票价按售票情况做最经济、最高效的匹配，使机票的价格对公司的经济性最正确。58以上说明：MIS对组织内部运作具有战略意义，且能改变组织同外部环境因素之间的重要均衡局面。这些内、外部的战略性变化共同地改变组织的竞争优势。通过迅速地改变竞争的根底，抵消了外部竞争压力。小结：59竞争优势VS管理信息系统3.2价值模型123.2.1IT系统对增值过程的支持3.2.2价值网-61-3.2价值链模型企业的概念不再局限于企业内部组织，已经将其扩展到企业外部〔包括供给商和客户〕的整个供给链上。在企业的战略层次，面临最重要的问题就是“如何在特定的市场中有效地竞争〞，而数字化企业就是利用信息技术为企业提供新的竞争能力来支持企业层次的战略。-62-3.2.1IT系统对增值过程的支持价值链模型〔ValueChainModel〕说明了信息系统最具有战略影响力之处，它包含了企业竞争战略的相关活动。-63-3.2.1IT系统对增值过程的支持-64-3.2.2价值网价值网(valueweb)是由客户、供给商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反响的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者〔企业、供给商和顾客〕都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作的网络。-65-3.2.2价值网-66-3.3供给链管理供给链〔SupplyChain，SC〕的概念是随着全球的制造业的出现，在制造业管理中得到普遍应用的一种新的管理模式；供给链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、效劳的厂家、供给商、零售商等组成的网络。供给链管理〔SupplyChainManagement，SCM〕是对供给链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供给链中各成员的效率和效益。制造退货采购计划配送供给链战略的主要内容供给链战略突破了一般的企业战略规划仅仅关注企业自身的局限，它包括方案、采购、制造、配送、退货等五大根本内容。供给链战略概述-68-供给链战略概述〔1〕方案 它是SCM的策略性局部。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的方案是建立一系列的方法监控供给链，使它能够有效、低本钱地为顾客递送高质量和高价值的产品或效劳。-69-〔2〕采购 选择能为你的产品和效劳提供货品和效劳的供给商，和供给商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供给商提供的货品和效劳的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供给商的付款等。供给链战略概述-70-〔3〕制造安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供给链中测量内容最多的局部，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。〔4〕配送 很多“圈内人〞称之为“物流〞，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。供给链战略概述-71-〔5〕退货 这是供给链中的问题处理局部。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的效劳，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切方案都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。〞要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供给链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。供给链战略概述-72-如何面对多变的供给链环境，构建适应现代企业开展要求的幸福供给链？供给链战略制定供给链战略伙伴选择供给链战略管理的对策供给链战略概述-73-3.3.2IT支持的供给链管理供给链管理是物流一体化管理的扩展，其目的是将组织的物流职能和供给链中合作伙伴使用的对等职能的物流局部进行合并或紧密链接，以便将企业内部物流职能和外部供给商以及顾客或者第三方物流联盟连接在一起，形成一个完整的集成化系统。-74-供给链管理信息系统划分：供给链方案〔SCP〕供给链执行系统〔SCE〕供给链交易系统〔SCT〕供给网络系统供给链信息平台的知识交流集成化供给链管理集成化供给链管理与企业资源方案的整合选择适宜的管理软件为企业创造价值3.3.2IT支持的供给链管理-76-3.4客户关系管理客户关系管理〔CustomerRelationshipManagement，CRM〕有三层含义：1〕表达为新兴企业管理的指导思想和理念；2〕是创新的企业管理模式和运营机制；3〕是企业管理中信息技术、计算机软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。客户关系管理的目标：提高效率拓展市场保存客户-77-3.4.1客户关系管理的战略功能：对销售、营销和客户效劳等三局部业务流程的信息化。主要子系统：销售自动化、营销自动化、客户效劳自动化、呼叫中心和电子商务系统等。-78-3.4.2IT支持客户关系管理-79-客户关系管理在技术上的实现销售自动化营销自动化客户效劳与支持计算机、、网络的集成3.4.2IT支持客户关系管理-80-3.5商务智能商务智能〔BusinessIntelligence，BI〕的概念于1996年最早由加特纳集团〔GartnerGroup〕提出。商务智能指利用数据仓库、数据挖掘技术对客户数据进行系统地储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对客户数据进行分析，提供各种分析报告，如客户价值评价、客户满意度评价、效劳质量评价、营销效果评价、未来市场需求等，为企业的各种经营活动提供决策信息。目前也没有一个统一的定义。-81-商务智能是企业利用现代化信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的商务数据和信息，创造和累积商务知识和见解，改善商务决策水平，采取有效的商务行动，完善各种商务流程，提高各方面商务绩效，增强综合竞争力的智慧和能力。商业智能的过程：

数据

信息

知识

决策

财富3.5商务智能-82-3.5.1商务智能的战略(1)商务智能的主要用途：企业运营管理衡量企业绩效创造时机增加用户体验商务智能系统为企业管理者提供了行动和知识，包括正确的时间正确的地点使用正确的形式-83-3.5.1商务智能的战略(1)-84-3.5.2IT支持商务智能商务智能是将数据仓库、数据挖掘和在线联机分析处理〔OLAP〕等技术在商业领域的综合应用。数据仓库数据挖掘联机分析处理数据仓库之父WilliamH.Inmon在1991年出版的“BuildingtheDataWarehouse〞一书中所提出的定义被广泛接受——数据仓库〔DataWarehouse〕。1.数据仓库数据仓库是决策支持系统〔DSS〕和联机分析应用数据源的结构化数据环境。数据仓库研究和解决从数据库中获取信息的问题。数据仓库的特征：面向主题的集成性的相对稳定的反映历史变化的数据集合用于支持管理决策2.数据挖掘数据挖掘〔DataMining〕，在人工智能领域，习惯上又称为数据库中的知识发现(KnowledgeDiscoveryinDatabase,KDD)，也有人把数据挖掘视为数据库中知识发现过程的一个根本步骤。知识发现过程由以下三个阶段组成：〔1〕数据准备〔2〕数据挖掘〔3〕结果表达和解释数据挖掘可以与用户或知识库交互。2.数据挖掘并非所有的信息发现任务都被视为数据挖掘。例如，使用数据库管理系统查找个别的记录，或通过因特网的搜索引擎查找特定的Web页面，那么是信息检索〔informationretrieval〕领域的任务。虽然这些任务是重要的，可能涉及使用复杂的算法和数据结构，但是它们主要依赖传统的计算机科学技术和数据的明显特征来创立索引结构，从而有效地组织和检索信息。尽管如此，数据挖掘技术也已用来增强信息检索系统的能力。数据挖掘能做以下七种不同事情〔分析方法〕：·分类〔Classification〕·估计〔Estimation〕·预测〔Pre